2018年是科技併購的豐收年，這一年發生了多起鉅額收購案例，包括IBM以330多億美元收購Red Hat(有史以來最大的軟件收購)，Broadcom以189億美元收購CA Technologies，以及微軟以75億美元收購GitHub。
儘管存在地緣政治和經濟方面的不確定性，但多數觀察人士對2019年併購活動的持續強勁前景持樂觀態度。安永(Ernst & Young)的一份報告稱：“市場幾乎一致認為，未來12個月，交易環境將改善或保持穩定。”在Dykema律師事務所的年度調查中，近三分之二的受訪者表示，他們預計併購市場明年（2019年）將會走強。
一個健康的併購環境對科技創業企業的生態系統建設來說是一個好消息，但它也給一個由來已久的問題增加了緊迫性，這個問題是，創始人和首席執行官們在企業生命的各個轉折點必須要問的：什麼時候應該從內部建設公司，什麼時候應該通過收購實現增長。
“建立還是購買”的困境類似於一個大聯盟棒球隊在決定是通過自己的小聯盟體系培養人才來提高自己，還是通過簽下自由球員來提高自己時所面臨的選擇。每種方法都有其優缺點，沒有簡單的答案或確定的賭注。
對於每一筆成功的收購，比如蘋果2010年收購Siri，為其設備增加語音控制功能，都有一筆災難性的收購相對應，比如谷歌在2014年以32億美元收購Nest——谷歌的母公司在兩年後試圖出售這項業務，就被認為是如此失敗的收購。
以下是各種規模的公司在決定是由內還是由外發展時各方不同的考慮：
併購的優勢
阻力最小的路徑：通過獲取功能來改進產品或創建新產品比在內部開發它們要更快。此外，收購不僅能給你帶來技術，還能給你帶來客戶、知識產權和收入。而且，它迴避了有機方法中固有的組織權重，即與高級管理人員一起為新產品做案例，並從頭開始投入資源開發和營銷新產品的過程。錦上添花的是，與新開發的內部產品相比，被收購公司現有的產品可能有更多的歷史記錄，可以據此建立收入和增長預測。
免除技術債務：技術債務是對軟件系統中的代碼缺陷和糟糕的設計選擇的總稱——通常是為了趕在最後期限之前完成而匆忙做出的——這些缺陷和選擇將需要在以後的時間(通常是在最不合適的時候)進行額外的修復工作。這種延遲工作在技術公司中是一個常見的問題。而通過收購獲得的能力可以消除這種債務。
消除特性債務：與技術債務類似，特性債務發生在公司的產品由於糟糕的產品管理習慣而變得陳舊時。通過收購，公司可以為其投資組合注入新鮮和創新的活力。
新的市場機會：隨著科技公司的成長，它們的產品線不可避免地會與鄰近的市場發生衝突。收購是一個橫向發展的機會，只要所獲得的技術和團隊人才是互補的，不扭曲組織的。不過，企業仍然需要謹慎行事：此類收購在紙面上和電子表格上行得通，但卻遭遇慘敗的例子有很多，比如Verizon收購美國在線(AOL)和雅虎(Yahoo)等傳統媒體品牌，從而造就瞭如今毫無價值的Oath。
人才獲取：以比在公司內部發展更快的速度獲取人才和技能是如此具有吸引力，以至於市場上出現了一個術語來形容它：聘用式收購。這個短語已經進入了創業公司的詞典，用來描述一個團隊因為其才能和未來的潛在貢獻而被收購，而不一定是因為它已經創造了什麼。
收購的缺點
“外來的和尚會念經”（new kid in town）效應：內部團隊可能會覺得被一個“很酷的”收購所輕視，因為被收購的人將會在他們被困在現有項目上的時候開始新技術的工作。當收購是為了擺脫技術或功能債務時，這一點尤其突出。
整合問題：收購後的整合是一個充滿挑戰的多步驟過程。貝恩諮詢公司(Bain &)表示，由於IT平臺和組織整合欠佳、盡職調查效率低下，以及IT未能實現業務協同效應，IT本身往往被視為併購失敗和剝離努力失敗的根源。企業也不能忽視併購後整合的人為因素，如現有員工的壓力。有一個現實的時間表可以讓一切變得更容易，儘管這需要更好的盡職調查，而不是落入誇大收購對公司淨貢獻的陷阱。
員工流動：公司被收購後，員工離職是很常見的。這可以通過創造性的商業交易結構和員工激勵措施來避免，但員工在併購交易後重新評估自己的職業選擇也是很自然的。在採取收購路線之前，企業必須權衡這一領域的風險和回報。
併購， 要做到底氣十足
當然，任何事物都有兩面性，正如上文提到的那樣，支持者和反對者都有各自合適的理由，所以評價對錯就五意義了。重要的是，任何考慮採用收購方式實現增長的公司，其明智的做法是問問自己，究竟為什麼要收購，而不是內部建設。收購會暫時掩蓋一些系統性問題，但這些問題以後會再次浮出水面嗎？所以，公司應該不斷挑戰自己，儘可能地在內部進行創新，這樣，當他們決定進行收購時，他們就可以確信這是出於正確的原因而不必帶著疑問踟躕了。
作者簡介：Greg Arnette，Barracuda公司的技術佈道者，也是一位連續創業者。
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