豆瓣評分：7.3
克里斯蒂娜·柯利婭（Cristiane Correa）是巴西資深記者、知名的商業和管理諮詢顧問。供職巴西最暢銷的商業雜誌《檢視》（Exame）執行編輯 12 餘年。其間她參與了幾十篇針對巴西大型公司的深度報告。
文鋒薦語
《3G 資本帝國》是 2018 年對我啟發最大的一本書，解答了我一個困惑許久的疑問，這在後面會詳細闡述。這本書是泰合資本 CEO 宋良靜推薦給我的，讀這本書時很容易熱血澎湃，3 位默默無聞的巴西人，從 0 開始締造出了 3000 億美元的超級帝國，簡直是現實版的帝國傳奇，本書中的熱血情節，我就不做過多的講述，下面分享兩點我的主要感悟：其一， 差異化的投資併購之文化清洗； 其二，3G 資本的精英文化機制
差異化的投資併購之文化清洗
神策數據是一家 To B 企業，To B 企業發展到一定程度要再取得突破性發展，主要取決於兩方面：一方面需要企業自身壯大起來，通過組織本身的強大去開拓更多業務；另一方面需要靠企業對外的投資併購。
企業如何進行成功的投資併購是困惑我許久的問題，因為企業向外投資併購蘊藏著一個非常棘手的問題，如果你收購的公司，創始人以及一些核心人員離開公司，很容易導致業務難以為繼與發展，最後竹籃打水一場空，什麼也沒留下來，在中國的投資併購領域中，這種失敗例子也特別多，除了一些比較大的併購，如美團和大眾點評，58 同城和趕集網，因為雙方公司業務趨同，且已經走向正軌，相對成熟，最終走向強強聯合，但這都是同質化併購，也是極少數的成功案例。
但是，國外的 To B 企業很多都是通過投資併購不斷壯大的，像 3G 資本鯨吞百威、漢堡王、亨氏、卡夫、提姆霍頓等巨頭，基本上都是差異化併購，每次都是以小博大，卻取得了意想不到的成功，很值得玩味。
關於 3G 資本差異化併購取得如此成功的核心原因，我認為得益於其獨特的併購機制。3G 資本本身是一個資本公司，但是它不僅聚焦投資，還看重管理，可以說是一個投資與戰略諮詢結合的一個公司，所以 3G 資本當發現某些有發展前景的公司出現經營問題，它就會將其收購，收購之後，3G 資本會淘汰掉所收購公司的管理層，和除掉低效的部門和裁掉低效的員工，然後再把 3G 資本內部的一些具有 3G 文化基因的人，安排到收購公司，對這個公司進行文化清洗。
相比國內的大多數併購都是考慮併購公司的兩種文化如何進行有效融合的問題，3G 資本的併購核心點就是不需要融合，直接對收購的公司進行文化清洗，並且 3G 資本本身它的文化機制是非常成熟的，只需派駐合適的人到收購的公司進行文化機制的重建，可能就把這個公司起死回生，或者重新帶入一個良性發展階段。
3G 資本的精英文化機制
3G 資本掌握了一套非常獨特的文化機制，且這種文化機制可複製，可輸出，具有非常強的生命力，前面提到的文化清洗，就是依靠資本的力量實現制度的輸出，通過制度的力量再獲得最終的管理權。關於 3G 資本的文化，我認為有兩個關鍵點，人和激勵。
關於人，3G 資本只招符合 PSDs 標準的人，PSDs 為 Poor，Smart，Desire to Get Rich， 總結一句話就是隻招出身貧寒但是聰明並有強烈致富慾望的青年才俊。可想而知，這類人本身非常有衝勁，會毫無保留的將心注入工作，而 3G 資本又給了他們很好的土壤，同時也設定了獨特的激勵機制去灌溉他們。
關於激勵，3G 資本一直保持公司員工少而精，且採用合夥制，每個人都可分一部分股份，只要員工做的出色，就可以分到更多的股份，3000 億美元的超級帝國的股份紅利可想而知，同時，3G 資本內部扁平化的機構設置搭配陡峭的動態薪資制度，真正做到了讓員工的付出和回報成正比。
與激勵如影隨行的就是淘汰，也可以說是一種負向激勵，事實上，一個持續強大的企業，一定是有一套新陳代謝的文化體制，要麼出成績，要麼出局，3G 資本也是如此，不斷引進新的人才，淘汰不合適的人，它會將已不具備奮鬥精神的員工股份收購回來並讓他出局，再把回收的股份分給其他願意奮鬥的人出成績，所以在 3G 資本能留下的人，都是具備 3G 文化基因的精英，為其文化輸出打下了良好的基礎。
事實上，神策現在也非常注重組織建設，包括文化、選人用人的機制等，致力於培養一批有獨特素質的神策軍，雖然還在摸索階段，但是我們會一直打磨迭代，直到成形。
以上，就是我的幾點感悟，本書並不厚，但是內容詳實，讀完有酣暢淋漓之感，此外，本書也有一些弊端，作者的身份為記者，不是深入一線的親歷者，仍是以局外人的角度，一些細節和內幕可能不夠深入，儘管如此，這本書仍是不可多得的一本好書，很多觀點會讓人醍醐灌頂，希望我的分享對你有幫助！
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