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12月7-8日，“第三只眼看零售2018年度生鲜大课”在上海举办。11位重量级大咖分享了他们在生鲜经营方面的战略与战术、想法与做法，吸引了500位行业人士现场聆听。
为了让更多读者享受到这次“生鲜盛宴”，我们将每一位讲师的核心观点和精彩内容记录下来，分享给大家。
生鲜传奇总经理沈华烽辐射周边500米、满足2500户居民300平方米社区生鲜店的打法
总部架构：生鲜传奇总部有十个部门，分别是：生鲜商品采购部、常温商品采购部、生鲜商品配送部、常温商品配送部、营运部、财务部、开店小组、商品开发部、人事管理部、电子商务部。
利润构成：门店综合毛利率18个点左右，其中蔬菜、水果、肉三个品类占门店销售的60%到65%。蔬菜销售占比16%到18%，毛利率18%；水果销售占比20%左右，毛利15个点；肉的销售占比在23%到25%，毛利12个点。生鲜传奇门店中生鲜销售要占到80%，常温商品占比20%，门店用工采用正式工与小时工并行，总共工时是15个小时。
商品结构：围绕厨房展开，按照场景化选品。业内将生鲜分为生鲜三品或者生鲜五品，生鲜传奇内部把生鲜分为生鲜四品，分别为生鲜的生品、制品、熟品和拌品。由于门店面积有限，生鲜传奇只卖跟吃的相关品类，不卖日用品。有市场调研公司对生鲜传奇与一家竞品公司做了顾客调研，询问顾客这两家企业谁的品类更丰富。顾客反馈称生鲜传奇商品感觉更丰富，这是因为它在吃的方面品种更多、品项更全。
人才培养。跟大专院校进行校企合作，将应届生招聘到门店做管培生，先在门店的蔬菜、水果、肉三个“岛”进行实习，一个月之后集中培训，培训以后进行考核选拔。通过考核，有培养前途的管培生会安排到开店小组跟着一起开店，一个月以后再对其进行选拔，从而挑出储备店长和店长。一个刚毕业的大学生，经过三个月培训基本上都可以成为店长，虽然不能说非常优秀，但是基本上可以掌握流程。
门店考核。店长采用“6+6+N”考核模式：店长每年6万的底薪外加6万的考核奖励，再加年底分红。6万的考核奖励有两项内容，一个是营运达标考核，一个是销售毛利的完成率。总部对门店有31条运营考核指标，通过监控中心来检查是否达标，未达标的进行扣费。一个门店每月有300分可以扣，如果一家门店一个月扣完300分，那么这个店长当月的绩效就没有了。
采购模式。蔬菜品类主要由周边农户和合作社来提供，也通过基地做一些定制采购，此外，部分蔬菜也从本地的批发市场采购做一些补充。水果大部分是从基地或者一些大型的批发市场采购。基地采购的水果会定制包装，打上自己的LOGO，成为生鲜传奇的自有品牌。生鲜传奇现自有品牌大概400多个单品，其中常温商品是300多个，生鲜商品100个。
贵州位于云贵高原东部，平均海拔1100米，面积17.6万平方公里，人口4300万。地理环境使得贵州56.6%的农产品依赖省外，贵州省内能够生产的自给自足的农产品只占到43.4%。
这样的背景下，合力超市需要通过生鲜直采来“打通”供应链，建立自己的竞争壁垒。针对贵阳农产品市场规模小、单品少、品质低的特点，我们设立了云南蔬菜采购点、山东寿光采购点、嘉兴水果采购点、江南进口水果采购点，这些采购点每天会提报资料帮助公司进行采购决策。
2018年合力超市生鲜直采的规模提升了20%，在此带动之下，生鲜销售同比增长50%，毛利同比增长70%。生鲜直采一方面提升了商品品质，另一方面也实现了差异化经营。
除了生鲜基地直采之外，合力超市尝试水产的自营养殖。2012年起，我们把水产从联营改为自营。这是一个痛苦的过程，举例来说，如果你把一条活鱼养死了，你的毛利基本上就没有了。在当时，由于养殖技术有限，合力的活鲜商品死亡率比较高，常年亏损。
2016年合力尝试建立水产基地，在贵州建立了高原水库，打造了一个重点的基围虾项目。基围虾是一个民生商品，老百姓都消费得起，而且养殖技术也比较简单。我们希望把基围虾做成一个明星单品。
立下这个目标之后，采购人员开始指派专人去基围虾场地做调研。首先解决货源的问题，以前我们在贵阳的一个水产市场采货，我们发现它的进价特别高，于是就派采购员寻找货源，最后将采购价格降到15%以上。
为了解决在门店端养殖的问题，合力超市购置了专业的虾缸。我们也编制了基围虾养殖的培训教材发给相关人员去学习。各种努力下，基围虾的存活率得到了大幅度提升。数据显示，我们上个月基围虾的销售量同比提升45%，销售额同比提升43%，毛利率提升44%，最终将基围虾打造成合力超市水产课的明星产品。
合力去年也建立了生鲜加工中心，目的是配合社区生鲜经营，减少门店的压力。2017年10月，合力超市生鲜加工中心开始运行，目前可生产包括蔬菜、水果、干货、肉类以及配菜等，共计260个SKU，预计2018年配送额达到6千万。
另外，我们也设立了中央厨房。建立中央厨房是迫不得已，我们之前的一些小型门店，面点和面包一天卖不了多少钱，因此厂家也不愿意送货到这些门店。没有办法，我们只好自建中央厨房。合力中央厨房一共两千多平方米，可配送115个单品，每天配送的门店达到31家，全年配送额超过2500万元。
现在我们的面条、熟食、面包、面点等都是自己加工的。以面条为例，我们有两种规格，分别是9毛钱一人份的和1.8元两人份的，加工中心生产、包装、贴上价签之后送到门店直接售卖。
中央厨房管理相对简单，所有人员必须有健康证明和培训合格证明才可以上岗。另外，我们有专业的安全管理人员，对所有的原材料进行严格检查，对每一批原材料都要索票索证。
生鲜加工中心和中央厨房下一个目标是提升生鲜的包装化率。我们现在60%的蔬菜、30%的水果以及50%的干货都是包装销售的，不再散卖。提升包装化是一个长期坚持的过程，刚开始会影响销售，但坚持到三个月之后销售会慢慢回升。
步步高中央厨房最初投资了1.2亿元，当时的定位就是纯粹给超市做配套。我分管中央厨房之后组织大家一起讨论，就中央厨房进行重新定位。我们认为，以前的中央厨房对上没有源头、对下没有服务，只是起到简单的加工作用，每年的成本很高，一年下来一千多万的运营成本。
大家讨论之后，我们认为中央厨房应该把它定义为利润中心，通过资源共享转型为生鲜标准化产品的制造商和食材供应商。另外，通过当前比较流行的合伙人机制向专业化的公司进行转型。
在这个过程中，步步高旗下的餐饮板块鲜食演义起到很重要的作用。作为超市内置餐厅的定位，鲜食演义对超市的客流带动和利润提升起到巨大作用。我们统计的数据显示，引入鲜食演义之后，超市销售提升15%，利润率也提升了6%。在未来，鲜食演义将会成为步步高超市的一个重要配置。
中央厨房的作用就是通过工业化大生产，将鲜食演义的成本降下来，产品标准化进一步提升。此前，鲜食演义的大部分餐饮是现场制作，这需要引入大量的厨师团队，以至于成本高居不下。通过将鲜食演义和中央厨房打通之后，鲜食演义的成本得到了大量的改善。首先，人力成本从原来23%降到了19%；其次，减少了后台操作面积，租金成本从原来的11%降到了9%；最后，由于集约化采购，食材成本从原来的33%降到23%。综合算下来，鲜食演义的总成本下降了16%。
对于中央厨房来说，鲜食演义相当于它的实验室，通过在鲜食演义得到的消费者数据，进行菜品研发和工艺改善，并将其输出到第三方。
比如，通过运营鲜食演义，我们将消费者“吃”的场景细化到了一日五餐。通过研究进入鲜食演义的客流发现，在这里用早餐的人数占到3%、午餐占到了52%、下午茶的比例是16%、晚餐占到25%，最后我们还发现有4%消费者有夜宵用餐的需求。
再比如，我们以鲜食演义为抓手，研发了系列“大师菜”产品。我们携手中国湘菜领袖人物黄惠明研发切好洗净的半成品湘菜。该产品由黄惠明提供配方，步步高中央厨房负责将其标准化生产。
步步高中央厨房的下一步计划是把我们的鲜食演义、中央工厂、自有品牌、外部工厂以及步步高的门店渠道资源进一步整合起来，通过向社会开放来提升中央厨房的运营效率，开展团餐业务，把它变成一个能够自负盈亏的独立个体。
蜀海供应链总经理龚力生鲜餐饮化是一个系统工程
1、对标准化的理解。标准化本质上就是让岗位简单化，这样才能保证全程可控。能三句话说清楚的事情一定不要用四句话让他去做。最好让操作岗位的人明白“三要、三不要”，即什么可以做，什么不能做，这就是岗位简单化。
2、餐饮研发要用成本倒推。根据客单价的中低高三个产品定位来制定零售价格，然后根据利润空间来倒推用什么食材和工艺。举例来说，有客户要求，如何用牛腩制作出一款16元的菜品来。这个过程就需要成本分析。
3、生鲜餐饮化本质是“去厨师化”。生鲜餐饮化，特别是一些便利店销售的半成品，其核心一定要减少对厨师的依赖，否则很难赚到钱。这里面涉及到很复杂的工艺和技术，比如调料包、烹饪方式、出品还原度等，这个出品还原度一定要达到90%以上，消费者才会买单。
我们针对国内的生鲜超市进行三个假设，以这三个假设得到的答案为依据，来推断未来生鲜超市的趋势是什么样的？
第一个假设，未来的主流超市是以综合性超市为主，还是以生鲜食品超市为主？我们来看日本的发展趋势。日本把超市业态分为综合超市和食品超市，上图这组数据中蓝色线代表的是综合超市，红色线代表的是食品超市。
在1988年之前，综合超市与食品超市相比一直处在上峰的，而在1988年以后食品超市发生了非常快速增长，综合超市虽然也有一定的增长，但是后期呈下降的趋势。现在的日本超市业态中最主流还是食品超市。日本的数据给我们一个很大的信心，未来中国食品超市有巨大发展空间。
第二个假设，未来生鲜的售卖方式是散称为主，还是包装的标准份为主？我们还是以日本零售业为依据。日本超市上世纪七十年代大部分以散称的生鲜商品为主，但到了八十年代后所有的生鲜商品都是以包装为标准化的方式来销售。
生鲜商品标准化之后发生了一个变化，就是商品丰富度增加了。以日本超市为例，蔬菜有300到400种，水果有100到150种，精肉有90到120种，水产有200到300种，熟食有100到160种。生鲜标准化之后，另一个好处是毛利率有了很大的提升，平均达到20-30个点，熟食品类甚至达到50%的利润率。
此外，从顾客便利性角度和食品安全角度，我们认为生鲜商品标准化是未来的趋势。我们第二个假设也是成立的。
第三个假设，生鲜未来的营销重心是以价格促销为主，还是以主题式促销为主？这里面需要提到日本超市常见的52周MD计划。52周MD是日本超市主要的营销手法。MD是英文单词Mercandising的缩写，它的含义不仅仅是促销，而是从商品开发到采购到加工再到卖场陈列做促销，最后到顾客餐桌售后整个环节的全程把控。
日本零售企业制定52周MD计划，不是说把全年的促销计划做好就算成功了，更多是从商品的角度去考虑。特别是对于生鲜商品而言，把这个单品开发和全年的销售计划结合起来，从而能够更有主动性的去策划，推广以及创造更多销售的机会。
综上所述，我们认为未来生鲜超市的促销应该由传统的价格促销向主题式营销转变。我们在开展营销的时候应该先抓住商品再做促销，而不是把促销的主题想好再找商品。
日本零售专家月城聡之生鲜商品化的思路与操作
日本超市精肉的品项数一般在90个SKU左右。伴随着熟食商品的不断研发，这一类的商品品项在不断增加。一些高端超市精肉类品项数可以达到一百以上，大概在100到120个SKU之间。在这些SKU数之下，一些单品会根据销售情况进行不断调整。
日本精肉品类的行业平均毛利率在34%到36%之间，其中包装成本占到08.到1.2个点，而伴随着包材成本不断上涨，这个比例近期达到了3%。
精肉商品化首先要根据顾客的需求开发商品，其中包含商品结构、加工方式、规格与品项数；其次，为了降低损耗，日本精肉部门的科长每天上班第一件是就是确定当日加工多少个单品，并且结合52周MD营销计划来确定数量和品项。
日本超市的精肉部门按照类别来进行分区，比如精肉部门中有肉馅、牛肉、猪肉、鸡肉以及一些下酒菜，再加上冷冻的肉类熟食和半成品，上述品类会集中在一个区域进行陈列。【完】
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