作為曾經的新東方教育科技集團高級副總裁，沙雲龍在2014年離職後成立了樸新教育。3年併購48家學校的樸新教育成為了2018年繼尚德機構、精銳教育後，第三家登陸美股的教育企業。
短短4年便登陸美股市場，沙雲龍在公司管理與運營上有著豐富的經驗。近期，在創業黑馬&火柴盒主辦的2018教育產業獨角獸峰會上，樸新教育創始人沙雲龍發表了“擁抱變化 創造未來”主題演講。
在演講中，沙雲龍從戰略、組織、人才等方面講述了教育機構如何把握未來的發展趨勢，以及應對公司發展道路上的挑戰。
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全文合計 4382 字
以下為沙雲龍演講實錄：
要創新，就要設計好戰略
今天我們講一講變化和未來。
我們在想，即使我們取得了一定的成績，長期的成功只有在我們時時心懷恐懼的時候才有可能，不要驕傲的回首讓我們過去取得成功的戰略，而是要明察什麼將導致我們未來的沒落，這樣我們才能集中精力應對未來的挑戰，讓我們保持虛心的學習以及足夠的靈活。這是非常非常重要的。
創業黑馬，我們講的並不僅僅是速度，也不僅僅是講現在，我們更多的是關注未來。因為我們做教育培訓一定要看到未來，否則到了明天我們還將生活在過去，怎樣看到未來呢？
丘吉爾說：“你能看到多遠的過去，就可以看到多遠的未來。”比如說，我們要去看過去的若干年當中，在中國之外的其他國家，教育培訓的領域是如何發展的，在發展過程當中有哪些機遇。
德魯克在《21世紀的管理挑戰》說到，隨著人口老齡化，很多國家的增加逐漸減速，甚至出現了負增長，它對幾乎所有的行業都帶來了巨大的挑戰，各個行業整個的收入、增長都會降下來，甚至會變到負增長。
但是他認為有4個領域不會這樣：1、娛樂；2、教育培訓；3、醫療 ；4、政府，當然政府是非盈利。
我們要對形勢有一個判斷，形是過去的，勢是未來的。如何把握未來的形勢來做今天的決定？我們經常講以終為始，怎麼樣把握未來，擁抱未來，可能我們要去創新。大部分人經常會講創造力，實際上創造力和創新並不是完全相同的概念，創造力可能是從無到有，創新不一定，創造力是把我們的錢、投入的資源變成產品、服務，這個當然重要，但是創新有的時候是把產品和服務變成錢。
因為我們畢竟是做企業經營的，所以什麼時候發揮我們的創造力，什麼時候去創新，有的時候借鑑也是很好的創新，這一點無比重要。
而且創新判斷、預測好了之後，要堅定不移地推進，尤其是不能太慢，有的時候太慢，外面的創新也會讓我們很難受。實際上，我們要創新的話，要設計我們的戰略，我們希望能做到這一點。
我們的思考結構決定我們的投資結構，我們的投資結構會決定未來的產業結構，當然這步要跨越的話，是需要我們做出一個非常大的創造和創新，我們產業結構的改變會決定未來企業的收入結構和未來的利潤結構。
怎麼樣去做到這一點，我們知道守住昨天靠增量，開拓明天靠投資，要想保持持續領先，就需要有很好的戰略，戰略就是要不斷調整，持續去保證競爭優勢，這點很重要。
比如說，我們作為黑馬，我們作為獨角獸，在一個領域取得了一定的成績和優勢，難免會有其他機構也來學習和借鑑，這都是正常的。在這種情況下，我們怎麼樣去持續的創新，持續的領先，這個是戰略的一個本質。
古人講叫“無財作力，少有鬥智，既饒爭時”。
無財作力：當我們資源很少的時候，人也是這樣，企業也是這樣，需要投入大量的資源，比如說，錢和資源少的時候，做很多的體力上的投入。
少有鬥智：就是當我們現在有一些資源的時候，我們就要去思考，我們參加這樣重要的會議，參加這樣的培訓，包括去參加剛才開篇時候這樣的非常好的黑馬的戈壁徒步活動，表面上是一個徒步活動，事實上是幾天大家深度的交流，都是相互的學習，這個叫少有鬥智。當我們有一定資源，企業做到一定規模的時候，我們不僅僅要出很多的力氣，我們還要進行更多的思考。
既饒爭時：就是當我們資源更多，當我們企業發展更好時，就要把握時機，意思就是保持持續領先。
我們怎麼樣去做呢？我認為大的結構思考就是最後這一行，如果我們在自己的賽道當中比較領先，我們要先做大再做強，很多人就在研究，我是先做強再做大，還是先做大再強，其實都有道理，取決於我們在什麼賽道，取決於我們在什麼位置。
一般領先企業先做大再做強，跟隨型企業先做強再做大，當然在變更目標上，這個時候要先增長後效率，先結構後能力，這些都非常的重要。
戰略定了以後，組織如何定？
講完了戰略講組織。我們知道很多情況下企業要增長，可能並不是管理問題，而是組織問題，我們講叫戰略決定組織，業務決定崗位，流程決定職責。
戰略定了以後，組織如何去定？我們知道結構效益是大於運營效益，運營效益大於管理效益，那麼這個結構就非常的重要。
結構在定的時候我們要去克服幾個組織問題，比如說我們要去提高組織智商，我們要改善組織心智，我提高組織能力，當然每一個環節都需要做很多的事情。
什麼叫組織智商呢？就是我們如何去實現組織的大腦聯網，如何去克服橫向的部門強的問題，就是部門與部門之間是一個深井的狀態，大家溝通的少，信息不流通，如何使他們橫向進行大腦聯網。縱向如何去解決智力結構和權力結構倒掛的問題，因為一線最基層的員工、老師、管理者，他的知識機構和智力結構是好的。我們上面的決策層，我們有權力結構，他們能不能有效地掛鉤，上下要打通，橫向要打通。
很多時候企業在發展，哪怕是一個創立時間不長的企業，我們要避免有組織防衛的情況，要去儘量杜絕組織怠惰，更要嚴格避免出現組織破壞。所謂的組織防衛就是大家對於整體機構的發展目標、策略沒有形成共識，一直在觀望也有顧慮，當然到了組織怠惰和破壞、對抗的話就更麻煩了，不能夠上下一心，最後業務和業績就達不到我們的要求。
那麼組織講完了就是人才，有一句話叫“先有思，設小過，舉賢才”，他的意思就是先要定組織結構，定好組織結構，讓大家各司其職去做，當然組織結構剛才講了，上下級、橫級怎麼樣去避免信息流通不暢等等。
定好組織結構以後不要盯著大家，你這個也不要犯錯，那個也不要犯錯，犯錯誤是世界上最簡單的事情，每個人每天每時每刻都會在做，關鍵就是把大的結構定好，然後去發現人才。
如何挑選人才？
我們在選人才的時候很重要，這是一個重要的組織問題，如果人才的水平不行，你吸引過來的人才肯定不行，大家覺得你就是這個標準。我們要確保自身開始，從核心團隊開始，我們一級一級招募的人才都是優秀的人才。
因為我們知道任何企業永遠都缺人，我們天天就要想，今天我們發“才”了沒有，有沒有發現人才，怎麼樣發現人才，怎麼樣識別人才。識人有眼，你要看出來誰是人才，有的時候會逆向淘汰，一定要選拔人才，這一點很重要。
我們知道在信息非對稱市場，經常會逆向淘汰，什麼意思呢？比如說，買個二手車，同樣的二手車，同一個品牌，有的要10萬，有的9萬，有的8.5萬，有的7萬，很可能7萬的賣出去了，這個叫逆向淘汰。
在人才市場有的時候也經常會出現類似的情況，我們怎麼樣選擇人才呢？如何讓人才不去逆向淘汰，在上個世紀70年代，斯賓塞提出了一個理論叫信號理論，他認為如果去發信號，我們可以避免逆向淘汰，什麼叫發信號。
比如說我們的二手車，你必須一層一層信號告訴行駛了多少歷程，有沒有遇到過事故，它的各項指標怎麼樣，只有準確地發信號，才能防止出現逆向淘汰。所以我們在選擇人才的時候，就要掌握住信號，這一點很重要。
斯賓塞是通過量化推導出來如何推導人才，他認為主要看受教育的情況，請注意，包括他是不是名校畢業，是不是讀了碩士、博士，當然他定性的結論是這樣，但他是通過定量的推導。因此我們未來在選拔人才的時候，怎麼樣去識別信號，我認為有三個信號：
1、看他受教育的情況。
2、看他過往業績。
因為有的人可能機緣巧合，受教育情況不是最理想的，所以要看他的過往業績。如果他的過往業績很好，也是一個重要的信號，這一點很關鍵。
這裡面有幾個注意事項，看他過往的業績一定是看他的個人績效，有的人說你看我以前在某某某，我一年能做5000萬，那我們要看這5000萬是不是他個人的績效。有可能是市場績效，什麼叫市場績效？因為那個地方市場很好，如果別人去做可能都做2個億了，做5000萬其實並不好。
還有可能是歷史沉澱績效，他做了5000萬是因為上任打下的基礎好，任何人來做都至少做5000萬，8000萬，1個億，2個億。
還有一種情況叫戰略績效，還有一種情況是組織績效，這五個績效當中我們只看最後一個，就是他個人績效怎麼樣，如果他個人績效很好，這是一個信號。
3、看他的投入程度。
投入程度非常重要，就是在他的職責範圍內能花多少時間，一般如果他能夠每週大概花80小時以上，我們認為這是符合我們的要求，尤其是我們招募高管和核心團隊的事，就是這樣的要求。
最後一條，一定要關注業績曲線和學習曲線的關係。我來說明一下，我們在做創業黑馬，做創業公司的時候，很多情況下也會遇到人和崗位不匹配的情況，我相信大家都遇到過，怎麼解決這個問題呢？很多時候你會耐心地去做他的工作，一次又一次地給機會，但我想說，十次呼籲不如一次問責，十次問責不如一次調整，該調整還要及時的調整。
請記住，人尤其是我們教育培訓行業最重要的資產，但同時，如果資產不斷的在貶值，也會給我們帶來很大的負擔，這個時候要及時做動作。
比如說9月份發現不行，而且我們有一個多年總結，這個不行的人他往往會持續的不行，我們很少有見過不行的人忽然就行了，這個比較少。不能說沒有，但是是小概率。我們更多看到的是行的人不行了，或者不投入了，或者能力跟不上了，這個是大概率情況。
所以，從組織角度來講，發現不行，及時調整，這是對組織負責，對組織的績效負責。
但我為什麼又補充了一句要關注業績曲線和學習曲線的關係呢？因為有的人現在業績是不行，但是你感覺到他馬上就要爆發了，如果確實有這樣的情況，你不要搞錯了，可能再需要一個月兩個月他就體現出來了，這個時候如果調整，對於個體、組織都是不好的。
當然這種概率是比較小的，因為我們一次次都是期望有這種概率出現，所以一等等到第二年的9月份，他耽誤的不是一年，肯定是一年多。因為你到第二年9月份再來的人當年業績肯定沒有了，而且他要適應，再調整，再做下一年的預算和計劃。
企業從決策層到基層，擰成一股繩是最重要的
最後反正就是幾句話：
第一，我們一定要落實好與戰略實施相關的決策、變革和激勵，這三個關係要安排好。第二，解決持續經營優勢構建，要持續優勢構建，業務演化路徑的選擇以及競爭合作的互動關係。第三，要協調堅固這幾件事：1、方向正確；2、運作高效；3、心情舒暢。
高層的身體力行是前提，中層有效傳遞是關鍵，但是基層的高度參與是根本，保持基層員工的飢餓感，鞏固中層員工的危機感，激發高層管理者的緊迫感。
企業的最大成本之一是取得共識，所以企業從決策層到基層，最終大家要擰成一股繩，這是最重要的。
（以上為創客貓現場報道，轉載請註明來源。）
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