近年來，食品安全問題成為社會各界關注的焦點，“舌尖上的安全”關係到13億多人最直接的民生。讓消費者買的放心、吃的放心是食品安全問題的重中之重。
每年3·15到來之際，從國家到地方，從媒體到網絡，都會曝光一批危害消費者權益的個人和企業。這裡既有黑心的小作坊，也不乏知名的大企業。無論規模的大小，在食品安全事件面前，對消費者造成的傷害和對社會造成的不良影響，都是難以磨滅的。
繼毒酒 、毒米 、毒玩具 、毒餃子 、毒豬肉 、“大頭嬰兒”之後 ,2008 年發生的“三聚氰胺事件”將剛剛走向世界的中國產品形象投下了致命的“毒餌”,隨 後,每年食品安全問題層出不窮,進而逐一將一些不法企業的社會責任缺失和某些所謂“企業家”社會良知的淡薄進一步展示在社會公眾面前 。
在我們感嘆企業的社會責任成為我們當代的 社會痼疾時 ,去世多年的“經營之神”王永慶,其一生的經營之道讓我們緬懷和效仿。王永慶一生的成就就是對社會責任的執著追求的真實寫照!
一 追根究底與止於至善
15歲小學畢業後，王永慶到一家小米店做學徒。不久，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。當時大米加工技術比較落後，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀乾淨，人們肯定會更加喜歡我賣的米。他這樣做了，結果這一做法深受顧客歡迎。
在當時，其他的米店都不提供上門服務，王永慶賣的米多則是因為送米上門。他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時，並非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸裡。如果米缸裡還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷乾淨，然後將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至於因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。有 道是“性格決定命運 ,細節決定成敗”,在這種不自覺的“細節管理”下 ,米店的生意越做越大 ,越來越好 。“開業時 ,一包 12 斗的米一天都賣不出去 ; 現在一天可售出十幾包米 ,營業額也成倍增長”。就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業界的“龍頭老大”。
王永慶最信奉的一句話是“天下 一 勤無難事”,也許正是這種勤勉不綴 、珍視顧客的創業精 神 ,成為日後支撐他龐大的石化王國大廈的企業根基 。王永慶日後在談起這段艱苦創業的經歷時說 : "雖然當時談不上什麼管理知識 , 但是為了服務客戶做好生意 , 就認為有必要掌握客戶需要買米及方便付款的日子 , 沒有想到由此追求實際需要的一點小小構想 ,竟能成為起步的基礎 ,逐漸擴充演變成為事業管理的邏輯 , 到今天台塑企業各項管理制度的基本概念 ,都可以說起源於此 。”
王永慶其理由 :一是“ 現在賣米 ,米中無雜物 、送米上門是基礎的售後服務 , 是理所當然 , 做到了不奢望別人感激 ,沒做到就是服務不合格”; 二是“先送上再收錢 ,很容易導致資金無法回籠和引發債務糾紛 ,況且 , 打聽顧客什麼時候發薪很討人嫌”; 三是“進門把米倒進人家米缸裡基本上是不受歡迎的 , 因為現代家庭都不喜歡髒兮兮的送米工進入自己的‘私人空間" ,王永慶在當時小本經營 、亂世之秋的 情況下 ,表現出的“勤勉不綴 、珍視顧客的創業精神”和這種創業精神背後的高度社會責任感 ,這正是我們今天的所有企業 、所有的企業家都應為之 “三思”“、三省”的創業立身之本。
二 瘦鵝精神
1937 年 7 月 7 日 "盧溝橋事變”爆發 ,日本發動了蓄謀已久的侵華戰爭 , 處於殖民統治下的臺灣成為日本的資源供應地 。作為戰略資源的大米 ,在日本的“共精共販”嚴控政策下 ,稻米只能集中在 一 、二個碾米廠 , 米 商只能按配給制進行銷售 。1945年 ,與王永慶一起經營米店生意的大弟王永成因肺病病逝於嘉義 ,時年 26 歲 。
在失去親人的悲痛中 , 王永慶關掉了米店與碾米廠的生意 , 惆悵地回到了自己的 家 鄉 。但他並未因此沉淪 。當時由於糧食不足 , 老百姓都養鵝貼補家用 。在人人都吃不飽的年代 , 更不可能有飼料來餵飽它們了 。這些鵝平時都是散放 野外 ,以青草小蟲果腹 , 一個個餓得精瘦 。王永慶買來 一批瘦鵝 ,用包心菜的粗葉集中餵養 ,中間的嫩葉則留給家人食用或拿去賣錢 。沒想到這些平素餓得精瘦的鵝在艱苦的野外生存環境中 , 已經練就 了超強的生命力 , 一旦食物充足則活力無限 。這些買來時只有兩斤重的鵝 ,集中餵養兩個月後 ,竟重達七 、八斤重 ,讓王永慶賺了一筆不小的錢 。
王永慶由此悟出了“瘦鵝理論”“: 一個人失意時 ,千萬不要倒下去 , 要像瘦鵝一樣 , 鍛鍊自己屢經挫折卻從不言棄的這 種“瘦鵝”精神 。王永慶因家庭困頓 ,只讀到小學畢業 ,但他 的“ 瘦鵝理論”所蘊涵的人生哲理 , 卻顯示了 一個勇於承擔社會責任的企業家的大學問 。
三 王永慶的獨門秘籍與臺塑的“看家本領”
王永慶曾說 “: 經營管理 , 成本分析 , 要追根究底 , 分析到最 後一點 ,我們臺塑就靠這一點吃飯 .當今的任何企業都需要做成本分析 , 但王永慶領導下的臺塑卻做到了極至 。他要求管理人員從細節入手 ,將總的成本分解為單位成本 , 由單位成本分解為單元成本 , 由單元成本推算為標準成 本 。王永慶常常引用他小時學過的《大學》中的兩句話來概括他的管理哲學 :一是“ 知止而後能定 ,定而後能靜 , 靜而後能安 , 安而後能慮 , 慮而後能得”; 二是“大學之道 ,在明明德 ,在親民 ,在止於至善”。這裡的“止”就是事物的根源 ,成本管理就在於追根溯源 ,一直找到事物的源頭 ,這樣才能達致管理的最高境界 “至善”。所以他認為管理不分中外 ,其管理的精髓都是一樣的 , 用一句話來概括 , 就是“追 求 合 理化”。
1973年 ,暴發了席捲全球的“第 一 次 "石油危機”,全球石油價格由每桶約 3 美元迅速上漲到超過 10 美元 。這使美國的石化行業遭受重創 ,但獨 具慧眼的王永慶卻逆勢而上 , 一口氣在美國買下了 3 家化工廠 。王永慶認為儘管臺塑集團雄霸於 臺灣石化行業 ,但石化原料缺乏 ,其產品塑膠粉在 不足 2000萬人的臺灣島銷量有限 ,對海外市場的依存度達 98 % 。而美國恰恰擁有臺灣最缺乏的 石油 、電力 、天然氣等石化業的基礎資源 , 又擁有 良好的投資環境和廣大的市場 , 在美國工業蕭條 時機 ,乘虛而入 ,恰恰能以較低的進入成本獲得更 大的投資回報 。
1978 年 ,王永慶又二次出手 ,在美國得克薩斯州興建生產氯乙烯單體 ( V CM) 、聚氯乙烯 ( PVC)及二氯乙烯 ( EDC) 工廠 。這些工廠在 80 年代初建成投產 。
1981年 ,美國的石化業在第二次石油危機的 打擊下 , 陷入了嚴重衰退 , 王永慶看準時機 , 第三度出手 ,一口氣買下美國卜內門化學公司 ( ICI) 在路易斯安那州生產氯乙烯單體 ( V CM) 、二氯乙烯( EDC) 和斯坦福化學公司在特拉華州的生產聚氯 乙烯 ( PV C) 的工廠 。
要將在路易斯安那州和特拉華州收購的這兩 家虧損的工廠扭虧為盈並非易事 。王永慶與他的管理團隊主要採取了以下幾個方面的措施 : 一是 精減人員 。特拉華州的工廠從原的 400 人減為200 人 。二是從臺灣本部派來富有經驗的進行逐項整頓 。這些來自臺灣本部的“臺塑牛人"個個經驗豐富 ,拚命工作 ,使原本渙散的生產與管理變得井井有條 ,王永慶向美國人證明 : 美國人能做到的 ,中國人同樣也能做到 ; 美國人沒能做到的 ,中國人也能做到 。”三是加強汙染防治 ,提高能 源利用效率 , 對特拉華州的廠就投資了 370 萬美元以減少汙染排放 。經過這一系列整頓措施 ,當初月度虧損達500萬美元的兩處工廠迅速扭虧為盈 。 在此期間 ,臺塑集團從威爾公司買過來的 、年度虧損達 160 萬美元的化工廠 ,第二年就實現了 600 多萬 美元的盈利 。一位美國官員深有感觸地說“: 王永慶從臺灣帶來了東太平洋地區的中國人魔力 ,他的經營手段和作風具有日本松下幸之助的風格 。”
在王永慶的帶領下 , 臺塑集團向世界石化王國的寶座發起一波強於一波的衝擊 ,1983年 , 臺塑集團在臺灣的塑膠粉生產量加上美國工廠生產量 ,年生產總量已達 94萬噸 ,超過PV C 產業的霸主固力奇 ( Goo d2Rich ) 的 85 萬 噸 , 成為 名 副其 實的世界塑膠大王 。王永慶的名字第一次出現在世界化學工業 50 強的企業家的名單中 ,這也是第一個華人企業家獲此殊榮 。
四 赤子之心
永慶出身寒微 ,靠艱苦打拼積累億萬財富 ,“當年向父親借來二百元創業 ,半世紀後締造總產值二兆元 的臺塑王國, 旗下擁有臺塑10家上市公司 。據臺灣中國時報道 ,2008 年王永慶以 68 億美元的身價列《福布斯》臺灣富 豪榜第二 ;他的臺塑集團 2007 年總的營業收入達到近二兆新臺幣 , 稅後純收益達到 2190 億新臺幣 ;光是“臺 塑 四 寶 ”: 即臺塑 、南 亞 、臺化 、塑化2008 年發放 的現金股利 就達到 1900 多 億 ！
王永慶並沒有就此止步 , 2002 年 , 已 86歲高齡的王永慶說 :“( 我) 年紀這麼大了 , 還要這樣拖老命的工作 , 實在是因為希望能夠看到臺塑企業 一個更大的格局 。”這裡的大格局 ,其關鍵內容就是投資大陸的“海滄計劃”。 鄧小平曾對王永慶的大陸投資計劃給予高度重視 。他說 “: 如果臺灣能來兩三個王永慶 , 那 兩岸的事情就好辦了 !”。他當即決定 , 要求相關部門配合王永慶 。王永慶看中了廈門海滄這一依山面海的風水寶地 , 決定開闢一個龐大的石化王國 。該計劃投資 70 億美 元 , 總計建立 36 座相關工廠 ,年煉油量1400 萬噸 ,年生產乙烯90萬噸 ;年產 PV C 粉 100 萬噸 。 在赴大陸之前的高層會議上他指出 “: 若能為整個民族做幾件重要的事 ,這一生也算沒有白活 ,就算血本無歸 , 又何足惜之 ！歸根報國之情溢於言表!
隨後王永慶受到了來自臺灣高層的巨大壓力 ," 海滄計劃"被迫終止 ,這成為王永慶一生的最大遺憾 。 但它並沒有讓王永慶放棄在大陸的投資計劃 。臺塑旗下的南亞公司先後在廣州石井 ，山東東營,安徽蕪湖,福建廈門等地建立了 27 家塑膠石化企業 ,累計投資 2. 3 億美元 。據統計 ,王永慶在大陸已經完成或正在進行的投資 ,累計己達 100 億美元 。 王永慶的海滄計劃的意外收穫是帶動了臺商的大陸投資熱 ,無數臺資企業開始了大規模的“登陸”行動 。
據統計 , 王永慶投資大陸受阻的 10 多年裡 ,臺商投資大陸累計項目達到55673 個 ,實際投資金額達到 332 . 9 億美元 。
但更令人敬仰的是他富而不驕 ,勤勉不綴, 矢志不渝,永不忘本的中國人的本色.他一 條毛巾可以用 27 年 ; 吃西瓜 、葡萄從不剔籽 , 怕浪費時間 ;當肥皂剩下一小片時不是丟掉 ,而是粘在大塊新肥皂上繼續使用 ; 他從不算命 ,從不打牌 ,到90 歲高齡時仍每週工作100 多個小時 。
五 王永慶的“赤子之心”同樣澤及大陸的民眾 。
1990年 ,王永慶突破李登輝的“ 戒急用忍”政策 ,投資32 億美元興建漳州電廠 , 在90年代一直處於虧損狀態 。到 2002年大陸用電需求急增 ,漳州電廠每月的盈利可達一億人民幣 。
2003年12 月 ,王永慶在接受臺灣 ,商業專業週刊專訪時表示： 他不忍心賺大陸這筆錢 ,要用其中的利潤回饋大陸 。他捐出30億人民幣 ,在大陸三十一省蓋一萬所“希望小學”(大大媲美古天樂)至目前 ,這一萬所小學己立案或發包興建的達到2300多所 。汶川大地震期間 ,臺塑集團捐款一億人民幣 ,更是感動了億萬中國人的心 。
孟子說 “: 老吾老 , 以及人之老 ; 幼吾幼 , 以及人之幼 ,天下可運於掌”。王永慶是天下聞名的大孝子 ,享年 108 歲的老母在世期間 ,他天天到老母 床前請安 ,除非出差在外從不間斷 ; 他 年幼貧窮 ,父親生病無錢醫治 , 欲上吊自盡以免拖累 家人。后王永慶 兄弟捐出巨資建立紀念父親的長庚醫院 。由孝父母而孝及天下 , 由愛一人而愛及天下人 ,這是一個企業家多麼樸素而又多麼偉大的品格 !
王永慶的去世 , 是兩岸人民 及至 整個中華民族的巨大損失 。臺灣著名經濟學家高希均評價到: 王永慶的成就是百年來兩岸中國企業家中前所少見 ,後難超越的歷史性人物”。陪伴王永慶走完人生最 一程 的三娘李寶珠對王永慶的評價是 “: 他的一生一直都是為了社會 、人民服務 ,都沒有想過他自己個人該如何”“ 他能為社會服務 ,所以我也很高興能為他服務”。
同時 ,從王永慶輝煌的人生歷程中 ,我們不僅看到一個具有高尚人格魅力的企業家 ,我們更可以體味到的是中國傳統價值觀的當代價值和中國傳統文化的軟實力 。在日益全球化 的今天 ,中國的企業家如果要走得更在日益全球化的今天 ,中國的企業家如果要走得更遠 ,他們最需要的不只是全球化的戰略眼光 , 也許更需要的是對民族 ，對國家，對全人類具有“ 擔當”精神的中國傳統文化的底蘊!
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