近年来，食品安全问题成为社会各界关注的焦点，“舌尖上的安全”关系到13亿多人最直接的民生。让消费者买的放心、吃的放心是食品安全问题的重中之重。
每年3·15到来之际，从国家到地方，从媒体到网络，都会曝光一批危害消费者权益的个人和企业。这里既有黑心的小作坊，也不乏知名的大企业。无论规模的大小，在食品安全事件面前，对消费者造成的伤害和对社会造成的不良影响，都是难以磨灭的。
继毒酒 、毒米 、毒玩具 、毒饺子 、毒猪肉 、“大头婴儿”之后 ,2008 年发生的“三聚氰胺事件”将刚刚走向世界的中国产品形象投下了致命的“毒饵”,随 后,每年食品安全问题层出不穷,进而逐一将一些不法企业的社会责任缺失和某些所谓“企业家”社会良知的淡薄进一步展示在社会公众面前 。
在我们感叹企业的社会责任成为我们当代的 社会痼疾时 ,去世多年的“经营之神”王永庆,其一生的经营之道让我们缅怀和效仿。王永庆一生的成就就是对社会责任的执着追求的真实写照!
一 追根究底与止于至善
15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。
在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。有 道是“性格决定命运 ,细节决定成败”,在这种不自觉的“细节管理”下 ,米店的生意越做越大 ,越来越好 。“开业时 ,一包 12 斗的米一天都卖不出去 ; 现在一天可售出十几包米 ,营业额也成倍增长”。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
王永庆最信奉的一句话是“天下 一 勤无难事”,也许正是这种勤勉不缀 、珍视顾客的创业精 神 ,成为日后支撑他庞大的石化王国大厦的企业根基 。王永庆日后在谈起这段艰苦创业的经历时说 : "虽然当时谈不上什么管理知识 , 但是为了服务客户做好生意 , 就认为有必要掌握客户需要买米及方便付款的日子 , 没有想到由此追求实际需要的一点小小构想 ,竟能成为起步的基础 ,逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑 , 到今天台塑企业各项管理制度的基本概念 ,都可以说起源于此 。”
王永庆其理由 :一是“ 现在卖米 ,米中无杂物 、送米上门是基础的售后服务 , 是理所当然 , 做到了不奢望别人感激 ,没做到就是服务不合格”; 二是“先送上再收钱 ,很容易导致资金无法回笼和引发债务纠纷 ,况且 , 打听顾客什么时候发薪很讨人嫌”; 三是“进门把米倒进人家米缸里基本上是不受欢迎的 , 因为现代家庭都不喜欢脏兮兮的送米工进入自己的‘私人空间" ,王永庆在当时小本经营 、乱世之秋的 情况下 ,表现出的“勤勉不缀 、珍视顾客的创业精神”和这种创业精神背后的高度社会责任感 ,这正是我们今天的所有企业 、所有的企业家都应为之 “三思”“、三省”的创业立身之本。
二 瘦鹅精神
1937 年 7 月 7 日 "卢沟桥事变”爆发 ,日本发动了蓄谋已久的侵华战争 , 处于殖民统治下的台湾成为日本的资源供应地 。作为战略资源的大米 ,在日本的“共精共贩”严控政策下 ,稻米只能集中在 一 、二个碾米厂 , 米 商只能按配给制进行销售 。1945年 ,与王永庆一起经营米店生意的大弟王永成因肺病病逝于嘉义 ,时年 26 岁 。
在失去亲人的悲痛中 , 王永庆关掉了米店与碾米厂的生意 , 惆怅地回到了自己的 家 乡 。但他并未因此沉沦 。当时由于粮食不足 , 老百姓都养鹅贴补家用 。在人人都吃不饱的年代 , 更不可能有饲料来喂饱它们了 。这些鹅平时都是散放 野外 ,以青草小虫果腹 , 一个个饿得精瘦 。王永庆买来 一批瘦鹅 ,用包心菜的粗叶集中喂养 ,中间的嫩叶则留给家人食用或拿去卖钱 。没想到这些平素饿得精瘦的鹅在艰苦的野外生存环境中 , 已经练就 了超强的生命力 , 一旦食物充足则活力无限 。这些买来时只有两斤重的鹅 ,集中喂养两个月后 ,竟重达七 、八斤重 ,让王永庆赚了一笔不小的钱 。
王永庆由此悟出了“瘦鹅理论”“: 一个人失意时 ,千万不要倒下去 , 要像瘦鹅一样 , 锻炼自己屡经挫折却从不言弃的这 种“瘦鹅”精神 。王永庆因家庭困顿 ,只读到小学毕业 ,但他 的“ 瘦鹅理论”所蕴涵的人生哲理 , 却显示了 一个勇于承担社会责任的企业家的大学问 。
三 王永庆的独门秘籍与台塑的“看家本领”
王永庆曾说 “: 经营管理 , 成本分析 , 要追根究底 , 分析到最 后一点 ,我们台塑就靠这一点吃饭 .当今的任何企业都需要做成本分析 , 但王永庆领导下的台塑却做到了极至 。他要求管理人员从细节入手 ,将总的成本分解为单位成本 , 由单位成本分解为单元成本 , 由单元成本推算为标准成 本 。王永庆常常引用他小时学过的《大学》中的两句话来概括他的管理哲学 :一是“ 知止而后能定 ,定而后能静 , 静而后能安 , 安而后能虑 , 虑而后能得”; 二是“大学之道 ,在明明德 ,在亲民 ,在止于至善”。这里的“止”就是事物的根源 ,成本管理就在于追根溯源 ,一直找到事物的源头 ,这样才能达致管理的最高境界 “至善”。所以他认为管理不分中外 ,其管理的精髓都是一样的 , 用一句话来概括 , 就是“追 求 合 理化”。
1973年 ,暴发了席卷全球的“第 一 次 "石油危机”,全球石油价格由每桶约 3 美元迅速上涨到超过 10 美元 。这使美国的石化行业遭受重创 ,但独 具慧眼的王永庆却逆势而上 , 一口气在美国买下了 3 家化工厂 。王永庆认为尽管台塑集团雄霸于 台湾石化行业 ,但石化原料缺乏 ,其产品塑胶粉在 不足 2000万人的台湾岛销量有限 ,对海外市场的依存度达 98 % 。而美国恰恰拥有台湾最缺乏的 石油 、电力 、天然气等石化业的基础资源 , 又拥有 良好的投资环境和广大的市场 , 在美国工业萧条 时机 ,乘虚而入 ,恰恰能以较低的进入成本获得更 大的投资回报 。
1978 年 ,王永庆又二次出手 ,在美国得克萨斯州兴建生产氯乙烯单体 ( V CM) 、聚氯乙烯 ( PVC)及二氯乙烯 ( EDC) 工厂 。这些工厂在 80 年代初建成投产 。
1981年 ,美国的石化业在第二次石油危机的 打击下 , 陷入了严重衰退 , 王永庆看准时机 , 第三度出手 ,一口气买下美国卜内门化学公司 ( ICI) 在路易斯安那州生产氯乙烯单体 ( V CM) 、二氯乙烯( EDC) 和斯坦福化学公司在特拉华州的生产聚氯 乙烯 ( PV C) 的工厂 。
要将在路易斯安那州和特拉华州收购的这两 家亏损的工厂扭亏为盈并非易事 。王永庆与他的管理团队主要采取了以下几个方面的措施 : 一是 精减人员 。特拉华州的工厂从原的 400 人减为200 人 。二是从台湾本部派来富有经验的进行逐项整顿 。这些来自台湾本部的“台塑牛人"个个经验丰富 ,拚命工作 ,使原本涣散的生产与管理变得井井有条 ,王永庆向美国人证明 : 美国人能做到的 ,中国人同样也能做到 ; 美国人没能做到的 ,中国人也能做到 。”三是加强污染防治 ,提高能 源利用效率 , 对特拉华州的厂就投资了 370 万美元以减少污染排放 。经过这一系列整顿措施 ,当初月度亏损达500万美元的两处工厂迅速扭亏为盈 。 在此期间 ,台塑集团从威尔公司买过来的 、年度亏损达 160 万美元的化工厂 ,第二年就实现了 600 多万 美元的盈利 。一位美国官员深有感触地说“: 王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国人魔力 ,他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格 。”
在王永庆的带领下 , 台塑集团向世界石化王国的宝座发起一波强于一波的冲击 ,1983年 , 台塑集团在台湾的塑胶粉生产量加上美国工厂生产量 ,年生产总量已达 94万吨 ,超过PV C 产业的霸主固力奇 ( Goo d2Rich ) 的 85 万 吨 , 成为 名 副其 实的世界塑胶大王 。王永庆的名字第一次出现在世界化学工业 50 强的企业家的名单中 ,这也是第一个华人企业家获此殊荣 。
四 赤子之心
永庆出身寒微 ,靠艰苦打拼积累亿万财富 ,“当年向父亲借来二百元创业 ,半世纪后缔造总产值二兆元 的台塑王国, 旗下拥有台塑10家上市公司 。据台湾中国时报道 ,2008 年王永庆以 68 亿美元的身价列《福布斯》台湾富 豪榜第二 ;他的台塑集团 2007 年总的营业收入达到近二兆新台币 , 税后纯收益达到 2190 亿新台币 ;光是“台 塑 四 宝 ”: 即台塑 、南 亚 、台化 、塑化2008 年发放 的现金股利 就达到 1900 多 亿 ！
王永庆并没有就此止步 , 2002 年 , 已 86岁高龄的王永庆说 :“( 我) 年纪这么大了 , 还要这样拖老命的工作 , 实在是因为希望能够看到台塑企业 一个更大的格局 。”这里的大格局 ,其关键内容就是投资大陆的“海沧计划”。 邓小平曾对王永庆的大陆投资计划给予高度重视 。他说 “: 如果台湾能来两三个王永庆 , 那 两岸的事情就好办了 !”。他当即决定 , 要求相关部门配合王永庆 。王永庆看中了厦门海沧这一依山面海的风水宝地 , 决定开辟一个庞大的石化王国 。该计划投资 70 亿美 元 , 总计建立 36 座相关工厂 ,年炼油量1400 万吨 ,年生产乙烯90万吨 ;年产 PV C 粉 100 万吨 。 在赴大陆之前的高层会议上他指出 “: 若能为整个民族做几件重要的事 ,这一生也算没有白活 ,就算血本无归 , 又何足惜之 ！归根报国之情溢于言表!
随后王永庆受到了来自台湾高层的巨大压力 ," 海沧计划"被迫终止 ,这成为王永庆一生的最大遗憾 。 但它并没有让王永庆放弃在大陆的投资计划 。台塑旗下的南亚公司先后在广州石井 ，山东东营,安徽芜湖,福建厦门等地建立了 27 家塑胶石化企业 ,累计投资 2. 3 亿美元 。据统计 ,王永庆在大陆已经完成或正在进行的投资 ,累计己达 100 亿美元 。 王永庆的海沧计划的意外收获是带动了台商的大陆投资热 ,无数台资企业开始了大规模的“登陆”行动 。
据统计 , 王永庆投资大陆受阻的 10 多年里 ,台商投资大陆累计项目达到55673 个 ,实际投资金额达到 332 . 9 亿美元 。
但更令人敬仰的是他富而不骄 ,勤勉不缀, 矢志不渝,永不忘本的中国人的本色.他一 条毛巾可以用 27 年 ; 吃西瓜 、葡萄从不剔籽 , 怕浪费时间 ;当肥皂剩下一小片时不是丢掉 ,而是粘在大块新肥皂上继续使用 ; 他从不算命 ,从不打牌 ,到90 岁高龄时仍每周工作100 多个小时 。
五 王永庆的“赤子之心”同样泽及大陆的民众 。
1990年 ,王永庆突破李登辉的“ 戒急用忍”政策 ,投资32 亿美元兴建漳州电厂 , 在90年代一直处于亏损状态 。到 2002年大陆用电需求急增 ,漳州电厂每月的盈利可达一亿人民币 。
2003年12 月 ,王永庆在接受台湾 ,商业专业周刊专访时表示： 他不忍心赚大陆这笔钱 ,要用其中的利润回馈大陆 。他捐出30亿人民币 ,在大陆三十一省盖一万所“希望小学”(大大媲美古天乐)至目前 ,这一万所小学己立案或发包兴建的达到2300多所 。汶川大地震期间 ,台塑集团捐款一亿人民币 ,更是感动了亿万中国人的心 。
孟子说 “: 老吾老 , 以及人之老 ; 幼吾幼 , 以及人之幼 ,天下可运于掌”。王永庆是天下闻名的大孝子 ,享年 108 岁的老母在世期间 ,他天天到老母 床前请安 ,除非出差在外从不间断 ; 他 年幼贫穷 ,父亲生病无钱医治 , 欲上吊自尽以免拖累 家人。后王永庆 兄弟捐出巨资建立纪念父亲的长庚医院 。由孝父母而孝及天下 , 由爱一人而爱及天下人 ,这是一个企业家多么朴素而又多么伟大的品格 !
王永庆的去世 , 是两岸人民 及至 整个中华民族的巨大损失 。台湾著名经济学家高希均评价到: 王永庆的成就是百年来两岸中国企业家中前所少见 ,后难超越的历史性人物”。陪伴王永庆走完人生最 一程 的三娘李宝珠对王永庆的评价是 “: 他的一生一直都是为了社会 、人民服务 ,都没有想过他自己个人该如何”“ 他能为社会服务 ,所以我也很高兴能为他服务”。
同时 ,从王永庆辉煌的人生历程中 ,我们不仅看到一个具有高尚人格魅力的企业家 ,我们更可以体味到的是中国传统价值观的当代价值和中国传统文化的软实力 。在日益全球化 的今天 ,中国的企业家如果要走得更在日益全球化的今天 ,中国的企业家如果要走得更远 ,他们最需要的不只是全球化的战略眼光 , 也许更需要的是对民族 ，对国家，对全人类具有“ 担当”精神的中国传统文化的底蕴!
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