我们都知道，在职场上，想要得到同事、领导、同行和客户认同，就必须在沟通的过程中把观点和建议表述清晰，而这沟通的形式中，最常见的当属我们的方案和报告。
但，我们是否经常被一种无力感困扰着：“想要达成共识都越来越难，更别说得到认同了。”
如果答案是肯定的，我们何不尝试改变一些新的思维方式来进行沟通？
这是一种“把思维结构化”的过程。
如果你们愿意，那么下面开始我们就一起探讨“把思维结构化”的过程及其作用，或许借此能得到我们想要的结果 ——让自己的建议或方案更容易得到采纳。
过长的篇幅不利于阅读，会让我们感到混乱，因此，我会把这文章分成三篇发布，并辅以一些插图和简单案例，目的是为了能更清晰地了解“思维结构化”的具体形态，让我们能更好地掌握这种方法。
同时也真切地希望通过这篇文章，能给一起在职场路上前进的伙伴们，提供哪怕是一丝一毫的帮助。
1、把“思维结构化”能带给我们什么
“很遗憾，你的方案我们并不满意”。
相信我们都曾听到过这样让我们挫败过、失落过的话。
在职场中，我们几乎每天都要针对各种问题而做出各种相应的方案。
“收集大量的数据并整理、以此为基础做出了大量的分析，在案例中寻找灵感，并且把验证的过程详细记载了下来，最后把长达几十页文件整理好，装订成册（或做成PPT）”并递交，满怀希望地等待回复……
以上的场景是不是都觉得很熟悉？
为了获得沟通对象对自己方案的认同，我们往往会花费大量精力去收集材料，绘制复杂的表格，制作精美的PPT，为的就是想通过大量的精准的数据来打动对方。
遗憾的是，结果却往往事与愿违。
我们很多人可能还没领悟到，方案被否决原因往往在于我们的沟通对象可能被那冗长的数据分析吓坏了，他们可能根本没搞懂你想表达的是什么。
他们可能根本没耐心和时间去看你那繁琐而又枯燥的数据，他们想要的只是解决方案——而且是立刻就想知道。
传统的“用数据得结论”的思维方式让我们只培养了问题分析的能力，但最重要的解决问题的能力，却仍然少得可怜。
“思维结构化”与“用数据得结论”的思维方式大致相同，唯一的区别就是把“结果”前置了。
这样的好处是，从一开始我们就以对方所最为关注的问题作为分析的切入点，在进行数据分析之前，就已经规划好了方案结构，因此，我们就可以避免把大量的精力浪费在无用的分析上。
“思维结构化”作为一种高效的工作法，无论是用于工作汇报还是商业方案，它能带给我们的效果都是相同的：更清晰的建议、更简短的沟通过程、更有效率的分析和更高效的决策，并且可能还会提高方案的通过率。
因此，无论是在职场还是生活等需要与人沟通的场景中，我们都可以运用这种方法。
2、“把思维结构化”的过程及体现
“思维结构化”首先需要的是得出结论，然后再去验证其可行性，其过程有着严谨的步骤和顺序，我们必须严格按其进行，否则很可能会让自己的思维陷入不必要的混乱之中。
该注意的是，我们必须用直接的开头和简洁地结尾这个思维模式来运用“结构化思维”，尽管最初的几步只能告诉你一个模糊的方向，但不要怕，当你完成整个“结构化”的过程的时候，你的思路及方案就会开始变得越来越准确和清晰。
我们来试一下实际的应用：
某天老板对你说：“由于市场竞争越来越激烈，我对公司的状况越来越担忧，因此，我希望你能提供一个公司未来几年的发展方向的可行方案给我。”
然后，我们按照上图的步骤和顺序，一步一步地来完成老板的要求。
第一步：确定问题。公司状况越来越困难来源于销售额的下滑，这是一个与销售相关的问题。那么，一些诸如节减开支，裁减人力等与成本相关问题我们就可以排除在外了。
老板的意思是要让我在激烈的市场竞争中找到增加销售收入的方法。
那么对我来说，这个问题就是：如何提高销售额。
第二步：提出核心建议。我首先大胆地假设把业务扩展到美洲能带给我们200万到5000万美元的销售额，这可比推出新产品、扩展已有市场、提升产品售价等手段来的直接有效得多了。
200万到5000万美元这是一个很大的区间，我会在后面逐步将这个数字细化。
但是在我的设想中，这个想法至少值200万美元，这对于我所探讨得这以议题来说已经足够了。
这样我们的初步核心建议就是：开拓美洲市场能带给我们200到5000万的销售额。
第三步：构建框架。我必须围绕上面的核心建议来搭建框架，其结构必须能够验证：美洲市场对于我们来说是否具有足够的潜力、我们是否有开拓美洲市场的能力和我们能否在美洲市场创造额外的收入。
对于这三个问题，我现在还是出于未知状态，但我先假设这些观点为真，然后用他们来支持我的核心建议。
这样我们的核心建议就变成了：美洲是一个有潜力的市场，我们有能力开拓并可以借此创造大量的销售额。
第四步：创建故事。 从读者的角度运用故事思维编写一段精简的叙述，引领他们去了解支持我的核心建议的论证材料（美洲是一个有潜力的市场，我们有能力开拓并可以借此创造200-5000万的销售额）。
现在阶段我只能给出大概的逻辑走向，暂时不需要有太多细节，以上的观点最终都需要事实和数据来支撑的。
第五步：打磨故事。通过和其他人探讨，所得到的反馈能帮助我排除美洲里一些没有吸引力的国家，并能帮助我指出一些极具潜力的国家。
这能进一步精确我们能开拓的市场区域。
因此，我们的核心建议将优化为：我们应该在巴西、阿根廷和智利开拓4-6个市场区域，这能使我们增加350万-2300万的销售额。
第六步：选择重要事例。接下来我必须去研究巴西、阿根廷和智利这三个市场，我需要去分析这三个市场有多少区域可以开发，也需要去分析我们是否有能力去开发，还需要进行财务分析，以估算我们从这些市场所能获得的利润，所有的分析都必须围绕着证明核心建议所展开。
第七步：验证假设。通过分析进行对假设的推翻或证明。例如，一些分析显示巴西市场并没有预期那么有潜力。
通过这些分析使我对即将开拓新市场的计划有了更清晰的认识。
此时，我的核心建议最终变成：我们应该在阿根廷和智利开拓4-6个市场区域，这能使我们增加330万-2100万的销售额。
第八步：整合信息。把相关信息整合后，我们将会获得7页的报告（PPT）。
报告只有7页，每一页都用以推进建议。一些细节——例如为什么巴西不是核心市场等不需要包含在主题报告中的内容，我们可以在报告后面补充一些相关分析页面，以防有人问到。
第九步：分享想法。这里就不做论述了。
从上面例子可以看出，从一开始我们只有一个“如何提高销售额”的模糊答案，在“思维结构化”的过程中逐步前行，最终得出一个明确、简洁的方案。
当然，这个案例中我们忽略了许多在真实环境下需要做的工作，案例的目的旨在让我们初步认识“思维结构化”的推进过程。
运用这种思维方式存在一定难度，尤其要注意的是一定要避免在最初阶段就开始进行分析。
3、正确定义问题
“思维结构化”的第一步是必须要先搞清楚对方的真在问题是什么，也就是定义问题。
我们来看看下面的例子：
有一天，老板提出了一个要求：“你能给我一个增加80万利润的方案吗？谢谢！
这是一个增加利润的问题，可能我们已经想到了很多方案。
例如开发一款新产品、研发新技术以减低生产成本、开拓新的市场区域，可能还会有进行新的促销活动，通过活动来提高销量等，恩，这些想法都不错。
然后花两个星期的时间去进行验证和整理，满怀信心地向老板汇报……
“我们这个销售季度到现在为止还有两周就结束了——这不是让你花了两周做方案嘛”，但距离我们的销售目标还有80万利润的差额，你看看你的方案，有哪些可以满足这个要求？”
“……”
我们假设一开始老板的要求是：我们这个销售季度还有4周就结束了，但是距销售目标还有80万的利润差额，我需要一个解决办法。
这样的话，我们的问题就变成了：短期内的利润问题，我们的想法就应该变成：在四周内禁止出差以节减开支，提高产品售价，取消一切营销活动等一系列能在短期内见效的事情。
这与我们当初所想的方向大相径庭。
我们往往都只能满足对方“有什么办法解决”的要求，却经常忽略了对方“为什么要这样做”。
在正确的方向上解决问题能让我们减少许多无效的工作，因此，在开始的时候，我们不妨尝试一下先多问一句“为什么”。
如果遇到有人向你寻求建议却不告知为什么的话，那么你就必须去询问其背后原因，当你的想法与对方的目标达成共识后，才开始下一步的行动。
“思维结构化”的过程是被假设驱动的，它能减少你在无用分析上所花的时间，能让你以事实为依据寻找结论，也能让你找到能证明或推翻它的事实。
一个好的假设应该是可以被验证或被推翻的。
正确的假设能进一步推动我们的建议，而在做出大量分析之前就必须在“假设列表”中选出最好的想法，却可能会让我们感到非常不适——毕竟这是在打破我们以往的习惯。
“思维结构化”的过程实质上是一个迭代的过程，很多最初的选择都会因受到外界信息影响后而改变，这就意味着很多我们最初的想法很可能都是错的。
也就是说，在这个过程中，我们会离正确的答案越来越近。
选择一个正确的假设并没想象中那么复杂，在选择的时候，我们可以多留意一下这几个问题：
这些问题可以让你更理性地进行分析和选择。
“思维结构化”为的是实现目标，因此，当你完成第一个想法的解析之后，马上就可以转攻列表中的第二个想法，这就意味着，在列表的每一个假设中，你都能找到一个好的想法。
我们应该更倾向培养一种以行动为主导，能迅速捕捉到价值的思维方式，而不是一种重度依赖分析，寻求最佳方案的习惯。
因为，在你埋头分析的时候，并不能创造出任何价值。
当你选择出最有说服力的那个想法之后，你就可以将其推进至“思维结构化”的过程了，并让它成为你的初步核心建议。
4、假设+触动点=核心建议
能让沟通对象在乎或在意的事情，我们称其为“触动点”。
一般核心建议包含两部分，第一部分就是“我们要做什么”？也就是前面我们所说的假设，第二部分就是“我们为什么要这样做”，也就是触动点。
一个让人容易理解的假设 + 一个对相关的沟通对象有价值的触动点 = 一个好的核心建议。
当你确定核心建议的时候，你必须首先重复确定一下之前假设的内容，并必须明确告诉对方，你希望他怎么做。
在引述核心建议的过程中 ，也必须避免使用一些模棱两可的套话，其中我们最常用并且最糟糕的就是“充分利用”。
“充分利用”这个词实在过于笼统，不同的人可能有不同的理解。
例如“我们应该充分利用库存系统”和“我们应该对现在的库存系统进行新的盘点模式测试”，这两句话哪句能更明确地表达自己的意思？
不同领域的沟通对象也有着不同的触动点：销售关心的是销售额、财务关心的是利润、人力资源关心的是人才等。
这些都要求我们在假设条件不变的情况下，触动点必须根据沟通对象的相关的领域而进行转换。
一些沟通对象可能会有几个触动点，那么我们可以尝试在核心建议中放入几个触动点来增加效果，例如：
“我们应该在阿根廷和智利开拓市场，它能带给我们X万美元的销售额，Y万美元的利润和Z%的市场份额”。
但触动点并不是越多越好，“思维结构化”的过程，精髓在于“极简”，它要求我们只关注最重要的那个点，过多的触动点会冲淡你的核心建议，并会给沟通对象带来疑惑，因此不建议在核心建议中设定多于3个的触动点。
如果遇到需要同时与多个沟通对象进行汇报，而他们的触动点又各不相同的情况，那么你只需要判断出谁是决策者，并根据决策者来选择触动点就可以。
我们在选择触动点的时候往往会有一个误区：写进核心建议的触动点只和自己相关，却忽略了和沟通对象的利益关系。
——“所以，这对我有什么好处”？
相信我们都对这句话并不陌生，它经常会出现在我们跟客户汇报方案之后。
优先考虑沟通对象的需求会极大地提高建议被接受的几率。
写下核心建议时，我们必须遵循“先假设，后触动点”的顺序。
把触动点前置虽然会起到引起沟通对象注意的效果，但也会造成一些不必要的风险，例如：
“我建议把供应商整合，并且对现有的销售渠道进行优化，这样每年可以节减80万的开支”。
我的本意是整合和优化以达到节减开支的目的，但如果我们把触动点前置，先说“可以节减80万开支”，这样的确是可以引起沟通对象的注意，但跟着他们的脑海中可能会马上蹦出“通过裁减人员的方法达到目的”这样的想法。
而接下来，我们的讨论就可能会变成谁要被裁员以及如何安排工作。
首先提出触动点，很可能会让我们失去了主动权和话语权。
当双方所想不一致的时候，我们还可能面临这样的风险：需要说服对方抛弃裁员的想法并且植入我的本意。
而这样的风险是完全可以避免的。
一个核心建议是以假设-触动点来引导沟通对象的：我们必须先让对方对你的想法感到兴趣，进而有想跟你探究下去的冲动。
在写下核心建议后，我们还必须注意以下几个问题：
当你对自己的核心建议感到满意并能肯定上述问题的时候，就可以进行下一步：构建框架了。
5、结语
在这短短几千字中，我们大家共同探讨了“思维结构化”的本质和它所能带给我们的好处，也简单地探讨了“思维结构化”过程的前两个步骤：定义问题和提出核心建议。
由于篇幅和文笔所限，可能还有很多模糊的地方没说清楚，希望大家谅解。
“搭建框架”是整个“思维结构化”的难点，我们会在下篇文章中重点和大家探讨。
如果大家有什么不同的建议或者更好的方法，欢迎在下面留言，欢迎在下面留言，我们一起学习、交流、共勉。
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