说到孩之宝，可能没有多少人知道它是干嘛的，甚至很多人没有听过，但说起《变形金刚》，几乎家喻户晓、众人皆知。可有谁知道，孩之宝这家公司当年只是单纯的想让自己的玩具更好卖一点，所以才拍了一部《变形金刚》。
最近在看一本管理类的书籍，起初是因为作者的序言吸引了我。作者是一家企业管理公司的老板，主营业务是企业运营管理类的软件，而他出这本书的目的竟是为了让公司的管理软件更加好卖一点而已。结果软件没卖出去，书倒是成了畅销书，成了管理学的经典之作。
这本书让我想到了一个问题，我们平日里总是忙忙碌碌，大会小会的研究新的方式、方法和思路，总是将提高人效挂在嘴边。但我们所有的忙碌真的能让效率得到提升吗？即便效率得到提升，效益能提升吗？
不管是员工还是管理者，或是公司，我们的目的或者说目标其实是一样的：创造效益。我们的目标不是为了让我们变得忙碌，不是为了提升我们的效率，而是创造效益、提升效益。如果这个最终目标没有搞清楚，那么所有的忙碌都可以称之为瞎忙。
有一家公司，一个月销售额大概在四百万左右，老板想要提升一下，于是将工作时间由原来的965调整为996，当月业务提升了20%，次月后逐月递减，最终仍然回到了原点。老板说这样不行，要提高效率，于是很多员工都能很快的完成本职工作，然后坐等下班，效益仍然没有明显的提升。
有一家工厂，效益一直不好，于是引进了先进的生产设备。运行了一个月之后，车间主任异常兴奋的告诉老板，生产能力提升了40%，大大提升了工作效率。老板一言不发，甩给他一张财务报表，上面显示当月的效益却并没有明显提升。
事实上，虽然车间的生产能力有了明显提升，但不能保证订单交付能力上升，不能保证存货积压能力上升，甚至不能保证产量也跟着上升，更不能保证效益绝对上升。虽然你的生产能力效率提升了，但是工厂倒闭了有什么用呢？
我不知道这样说大家能不能够理解，我再举一个例子：假如你有两个员工，工作流程是一个完成之后交给另一个完成。如果其中一个效率很高，则必然导致另一个员工那里存在大量积压工作，在不增加人手的情况下，作为领导你怎么解决这个问题呢？
当然，在简单的工作流程中，我们能够很容易的发现问题，但在复杂的工作流程中，我们往往看不到关键问题。我们能看到的就是一部分人在拼命的加班加点工作，一部分无所事事、游手好闲，一边是严重拖延的订单，另一边是堆积如山的半成品。
同样，在职场的办公室里，我们经常看到的是所有人都在忙忙碌碌，每个人都在加班熬夜，但业务仍然没有多大起色，业绩始终上不去，没有明显突破。不是大家不够努力，而是流程出了问题，大家虽然都在忙，但都在瞎忙，看似效率得到提升，其实是在增加工作成本和管理成本。
假设我们将一个工作的流程分为A、B、C、D四个环节，通常我们做事的方式有以下几种：一种是按部就班，先把前面做了，后面有时间就做的细一点，没时间就粗糙一点。一种是根据优势来，先把擅长的做完，然后慢慢啃不擅长的。还有一种就是会提前规划一下，到了什么时间点做什么事情，但这种最怕的就是突发情况。
无论是上面哪一种做事方式，虽然在足部地区让我们的效率大大提升，但在最终的结果上并不会有惊喜，会让我们的效率在某个环节被大量消耗和浪费。
这又叫做“瓶颈理论”，或者叫“木桶效应”最终的结果往往受制于“瓶颈”的突破效率。既然是“瓶颈”，说明这个环节效率一定不高，如果把大量的时间用在效率低的环节上，会有好的结果吗？有没有一种方法可以绕开这个“瓶颈”呢？
我们可以根据大数据或者经验，首先判断哪个环节可能是瓶颈，然后所有的流程都围绕提升这个环节的效率展开，注意不是花大量时间在这个环节，而是看这个环节是否有优化的空间。或是我们可以找找在其他环节中，可以顺带解决瓶颈环节问题的方式，甚至找到不需要该环节就可以直达结果的工作方式。
忙碌，不代表有效率，我们更不能把效率等同于效益。我们的目标是创造效益、提升效益，不能头痛医头脚痛医脚。屁股决定脑袋，本质上并没有什么错误，但那些追求局部效率的系统或组织，往往是最没有效率的系统或组织。
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