最近经常听到一句话——“时代抛弃你的时候，连一声再见都不会说！”
身处VUCA时代，在易变、不确定、复杂和模糊的社会和市场大环境下，变化速度之所快，是我们无法预料的，每个组织都有朝生暮死的可能！你无法预知你的竞争对手来自何方，下一刻你的组织会不会倒下！
美国管理思想家斯图尔特·克雷说，大多数公司组织的寿命都是有限的，他们就像飞毛腿导弹一样，很快从公司的雷达屏幕上消失。
组织内部就像一出唱不完的大戏，剧情随着企业外部和内部环境的变化而跌宕起伏，你方唱罢我登场。
变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走员工对变革的畏惧。
作为人力资源专业人士，我们比以往任何时候都更需要在组织中管理变革的能力，积极响应变革！
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变革的三种方式
大卫·尤里奇认为，变革的方式可以分为3种：行动变革、流程变革和文化变革。
行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序，大多数企业每年都会开展这种行动（如实施新的组织结构、客户服务议程、质量改进或成本降低项目），通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行。
流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。
文化变革则发生在那些对开展业务的基本方式重新定义的公司中。员工和客户对公司形象的认知也会同时发生转变。
这3类变革都很重要，提升管理品质的行动变革好比人体每天所需的营养，它们
为组织补充新设想、新洞察和新方法；流程变革好比维持生命的人体系统（呼吸系统、神经系统等），流程的改善会重新定义公司的基础架构；文化变革好比灵魂与精神，它会改变组织如何看待和感受自身。HR人员作为变革推动者应培养企业应对这3类变革的能力：
——他们必须确保行动方案被及时定义和执行；
——确保流程的停止、启动和简化；
——确保组织的基本价值经过辩论并根据业务环境的变化被恰当地调整。
然而，思想上对变革做出承诺很容易，但付诸实际行动却很困难。
成功的HR变革推动者必须将抗拒变成决心，将计划变成结果，将对于变革的畏惧变成对成果的期盼。
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变革中，HR该做什么？
尽管许多人都认识到组织变革的必要性，但是却很少有人能够持续成功的进行变革行动。
作为变革的推动者，对于行动变革和流程变革，应该建立起可以用于任何变革行动或者业务流程的变革模型，减少变革所需的时间；对于文化变革，HR人员可以打造变革带来的框架和行动。
HR如何帮助业务顺利实施变革？大卫·尤里奇提出了以下步骤：
1、确定打造变革能力的关键成功要素
成功变革有哪些关键要素？GE的罗克顿维尔发展中心在1992年提出了变革成功的7个关键要素如下：
—— 领导变革：有一个发起人负责发起和领导变革行动。
——建立共同需求：确保每个人理解为何需要变革，以及变革的需求远大于变革的抗拒。
——塑造愿景：清晰描述对变革的期望成果。
——动员承诺：识别关键利益相关者，让他们参与变革并做出承诺
——改变体系和结构：使用HR工具和管理工具（人员配置、发展、考核、奖励、组织设计、沟通、制度等），确保变革根植于组织的基础架构中。
——监控进展：定义标准、里程碑和实验，以评价和展示进展。
——延续变革：通过计划执行、追踪和持续承诺，确保变革落地。
大卫·尤里奇列出具体的问题，帮助诊断公司在各要素上的情况。
1、领导变革（谁负责）
我们有这样的领导者吗
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他发动和捍卫变革
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他公开承诺要使变革落地
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他拥有使变革持续进行的资源
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他投入了所需的个人时间和精力
2、建立共同需求（为什么做）
员工是否知道：
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了解变革的原因
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为什么变革很重要？
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知道变革是如何在短期和长期为他们及业务提供帮助的？
3、塑造愿景（要做成什么样）
员工是否
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根据行为来判断变革成果（作为变革的成果，他们的行为有哪些变化）？
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对成功实施变革的成果感到兴奋？
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理解变革是如何使消费者和其他利益相关者受益的？
4、动员承诺（谁还应加入进来）
变革的倡议者是否
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知道谁还应该对变革的落地做出承诺？
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知道如何建立一个支持变革的联盟？
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能取得组织中关键人物的支持？
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能建立起职责矩阵，推动变革落地？
5、改变体系和结构（如何制度化）
知道如何将变革与其他HR制度（如人员配置、培训、考核、奖励、组织结构、沟通）相结合？
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认识到变革对制度的影响？
6、监控进展（如何评价）
变革倡导者是否·
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有评价变革成效的方法？
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在变革成果和变革执行过程中有明确的进展衡量标准？
7、持续变革（如何开始及持续）
变革的倡议者是否知道
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知道启动变革的第一步
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有持续变革关注度的短期计划和长期计划
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有随变革而调整的计划
2、评估这些关键要素目前的管理情况
每次变革前都必须管理这些成功要素，通过确认和评估这些要素引领团队提升变革能力，最终推动变革往前推进！
评估变革能力的相关问题有哪些？
变革中是否有一位明确的倡导者或者其他支持变革的领导者？到了什么程度？
对变革成功起到关键作用的人员是否感觉到对变革的需要超过对变革的抗拒？到了什么程度？
是否知道了变革的期望成果？到了什么程度？
变革的主要利益相关者是否愿意为了变革成果作出承诺？到了什么程度？
我们是否约定好为配合变革而做相关的体系和结构的调整？到了什么程度？
我们有没有设立指标以追踪变革进展？到了什么程度？
我们有没有行动计划推动变革持续落地？到了什么程度？
3、为每一个成功要素确定改进方法
在使用评估方法判别出变革行动的成功概率并聚焦于必要的工作后，HR人员可以帮助管理团队找出改进那些分值较低的成功要素的方法，讨论每个成功要素的行动计划。
在多元化的案例中，HR人员运用下述讨论主题，聚焦于4个最需要加以注意的成功因素，并为达成多元化形成了行动计划。
——建立对多元化的共同需求
我们该如何为投资多元化找到业务依据？我们应收集哪些信息以显示我们的多元化行动仍须改进？我们应该拿哪些资料与关键员工沟通对变革的需求？
——塑造多元化的愿景
多元化行动的愿景或目的是什么？如果我们实现了多元化目标，将会有什么不同？什么时候才能说我们的多元化变革行动已经成功？
——动员多元化行动
谁应该参与到多元化变革行动中来？我们该如何使关键人员为多元化行动做出承诺？我们可以建立哪些支持网络以促进多元化行动？
——改变体系和结构以支持多元化
我们该如何把多元化纳入人员招聘、培训和考核流程中？关于多元化行动的沟通方案是什么？
HR人员通过带领高管团队讨论以上细节问题，帮助拟定一个促使变革落地的行动计划。作为变革推动者，HR人员常犯的一个错误是认为他们必须发动和控制所有行动才能让变革实现，其实不然。HR人员作为变革推动者，主要的工作是指导那些负责变革的人选择明智的行动。
4、持续回顾7个关键要素
任何变革行动不能只在某一阶段针对这七个要素进行评估，当转型工作有所进展后，每个要素要进行的工作也必须随之变化。
作为变革的推动者，HR人员应该定期回顾这7个要素，推动变革的持续进展。
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管理变革方法论
约翰・科特是公认的组织级领导与变革大师，也是世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。在《领导变革》一书中，他创造性的总结出极具可操作性的组织变革8个步骤。
第一步：制造强烈的紧迫感
让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。
第二步：建立一支强有力的指导团队
这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，如果这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍，可能有中道夭折的风险。
第三步：确立正确而鼓舞人心的变革愿景
变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向和具体行动指引。
第四步：沟通愿景，认同变革
将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导者需要有实际的行动来影响其他相关人员。
第五步：更多的授权，使能成员采取行动
充分的授权，是在组织中进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。
第六步：取得短期成效，以稳固变革的信心
变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。
第七步：拒绝松懈，推动变革进一步向前
在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。
第八步：固化变革，形成企业文化
将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。
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案例 | HR参与组织变革
从20世纪80年代后期开始，GE管理层开始聚焦于底层的文化变革，项目的一些行动让员工开始参与到消除官僚作风、加速决策、更快速地服务客户，以及删除不必要的工作中。员工和经理在员工会议中共同识别和删除了不必要的工作，借此，通用电气将速度、简洁和自信等价值观注入组织文化中。
当融入了这些新价值观后，工作流程就必须加以调整了。在业务团队的指导下，通用电气界定出6个关键流程：订单处理、新产品推出、快速的市场信息、生产力、全球化和供应商管理。通用电气每个主要业务都会被从以上流程角度进行诊断，找到改善之处。流程变革使得通用电气在现金流、客户服务和员工士气上都有了改进。
在这些变革中，HR人员都扮演着关键角色。当业务被转让或并购时，重组团队中的HR人员协助评估资产价值和待购待售业务的管理水平 ，并为每个业务建立适合它们的整合流程或分立流程。
随着“群策群力”项目推广至整个组织，许多HR人员成为新文化的促进者及典范。在业务流程获得改善时，HR人员必须找出有待调整的HR流程（如人员配置、薪酬、培训和沟通），以支持执行改进后的业务流程。
当威廉·科纳蒂于1994年接任通用电气公司HR高级副总裁时，他延续了公司的变革传统。他很快发现HR部门员工需要一个新愿景来帮助他们维持对变革的承诺，于是HR部门建立了如下的愿景声明：“成为一个有信誉、看得见、能增加价值的业务伙伴。”
对于HR在变革中所扮演的角色，科纳蒂说，“从人力资源的立场而言，人力资源最关键的工作是预测业务需求，尝试定义和设计真正能为业务表现创造价值的工作。”
还是那句话，面对变革，我们HR小伙伴要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走员工对变革的畏惧！
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