“現在發佈的所有摺疊屏手機，都沒有超過3年前聯想發佈的概念，很多廠商依然在做PPT產品。產品放玻璃櫃裡，價格也高高在上，可以買好幾個平板電腦。”2月26日下午，聯想集團CEO楊元慶在世界移動通信大會上接受採訪時這樣說到。
一番話聽起來有些“酸溜溜”的意味，讓人不免聯想到楊元慶似乎在隔空空diss華為。對此，不少網友為華為打抱不平，評價聯想為“酸葡萄”心理......
自去年10月，柔宇科技宣佈發佈全球首款柔性可摺疊手機後，三星、華為就紛紛跟進。
同作為國產品牌，從聯想開始覆蓋移動端智能手機業務時，華為和聯想便開始了在同一塊市場上的奮力搏殺。從手機到PC，聯想與華為這30年博弈猶如“龜兔賽跑”。
01
2018，華為宣佈將在10月份發佈Mate20。新機三個攝像頭和一個閃光燈組成的“浴霸攝像頭”成為亮點。但就在發佈前，聯想掌門人常程在微博放出聯想S5 Pro的消息，並配文：十月，浴霸不能，AI四攝。
華為與聯想針鋒相對，源於二者在手機市場的屢次交鋒。
這場博弈的開始，是聯想佔盡了上風。聯想發展最好的時候，曾在國內智能手機的市場份額位列第二，僅次於三星。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%，而在一年前，聯想僅僅位居第10，市場份額僅0.72%。 這一年間，聯想的移動業務可謂突飛猛進。
而彼時，華為遠不及聯想風光，手機業務一般，市場份額和品牌形象都不足掛齒。
面對眾多強勁的對手，2009年，華為一度考慮是否要整體出售整個手機終端業務。直到2011年，才下定決心重做手機，與此同時，任正非選擇了讓餘承東來主管手機業務。
餘承東接手華為的手機業務後，確立了精品路線，忍痛砍掉中低端運營商業務。慢慢地隨著華為的開疆拓土，華為手機漸漸打響了品牌知名度。P6之後，華為更是勢如破竹，成為國內中高端市場的一匹黑馬，早就摒棄了“機海戰術”的華為開始在與蘋果、三星一決高下。
而反觀此時的聯想手機，一度因缺乏爆款，而業績下滑加速，銷量曲線與華為走出了完全相反軌跡。13年用低端手機支撐自己，14年走勢便開始一路向下。
後來，聯想幹脆取消了聯想手機品牌，併入摩托羅拉。與聯想手機的併購重組之路不同，華為則走了一條自主創新的道路。
在這場搏殺中，聯想受挫，而華為完成了一次華麗轉身。
02
在這場手機之爭中，華為贏了，但贏得並不輕鬆。2014年是華為非常關鍵且不平凡的一年，因為華為手機的關鍵兩跳，都是在那一年創造的。
第一跳，華為模仿小米建立了電商平臺和互聯網品牌，推出榮耀品牌貼身近戰小米。 榮耀也不負眾望，緊抓互聯網營銷窗口期，並與騰訊和迅雷等合作成功引流。
第二跳是國產高端機華為MATE7大賣。Mate7的設計是蘋果和三星的“複合體”，如大屏，金屬機身，按壓指紋，雙卡等。儘管當時恰逢三星NOTE4發佈，但其塑料機身和滑動指紋識別稍顯遜色。因此，華為MATE7搶佔了一部分以前NOTE系列的商務人群。
除此之外，由於蘋果爆出豔照門事件，引起用戶網絡安全恐慌，很多政界和國企人士轉而使用國產機型也讓華為有了更龐大的目標群體。
反觀聯想，卻是一手好牌打得稀爛。
自1988年以來，聯想自主研發了5個ASIC芯片併成功地應用於漢卡、微機和漢字激光打印機。這些ASIC芯片，無論是設計理念還是工藝上，都算得上先進。而那時華為的自研芯片才剛剛開始起步。
然而到了1994年，倪光南想要建立芯片設計中心（“聯海微電子設計中心”），大力發展集成電路芯片設計能力時，卻因柳傳志發生了意見分歧，最終無果而終。
設想，如果當初聯想的集成電路芯片設計公司能夠順利組建起來的話，或許可以誕生另一個比“麒麟”更強大的芯片品牌。在未來的通信行業，遠非華為可企及。
03
華為異軍突起，除了做手機，也逐漸將業務範圍擴大到了電腦PC端領域，而這對於一直專注於PC端的聯想而言，無疑是動了它的奶酪。
2015年全球電腦銷量下滑，PC產業到了一個拐點，原有的PC廠商無論是產品還是創新都已經很難再讓用戶興奮。這讓一直以來以PC為支撐產業的聯想公司一度陷入了不容樂觀的局面。
2016年在PC市場略有回春之時，剛剛在智能手機站穩腳跟的華為就以勢不可擋之勢殺入了PC領域，在MWC開幕之前，發佈了首款PC產品MateBook，向外界堅定了其深耕筆記本這個被多數分析機構認定為“夕陽產業”的決心。而聯想則時隔一年再次推出ThinkX家族全系列電腦，兩者在PC領域的較量也由此拉開了序幕。
這一年聯想遭遇了前所未有的危機，智能手機端業務跌出全國前五，pc端市場又遭遇華為“二合一”平板的圍堵，對於聯想來說真可謂是“後院失火”。
2017年，據IDC數據顯示，聯想失去了全球PC出貨量的冠軍寶座，被惠普一舉超越，跌至第二名。
於此同時，華為消費者業務COO萬飈在接受採訪時也宣稱，華為勵志做全球最大PC廠商，向聯想、惠普和戴爾這些傳統PC廠商挑戰。
靜觀這些年來，華為一直在為了這個目標不斷地探索努力，積極的研發新技術和新產品。相繼在5G技術上以及摺疊屏手機的研發上取得了突破的進展。
反觀聯想，或許因為投資技術和產品研發週期長，財力和物力都需要較大消耗，所以，聯想並沒有加大對技術的研發。為此無論是在PC領域還是手機領域聯想的市場份額都紛紛下滑。特別是在手機領域，聯想的市場份額下滑尤為嚴重。
再觀2018年，華為MateBook X Pro更是掀起了筆記本的創新革命，站穩高端PC市場，在中國線上消費市場7000元以上的Windows筆記本中出貨量排名達到第一的位置。
04
對於聯想的錯誤，柳傳志也是曾經承認在發展道路上犯過很大的錯誤。2014年，柳傳志說，“我回想這三十年來，我們有無數次要死要活的坎……”。
柳傳志將聯想和華為的差距歸結於他和任正非性格上的差異，他表示：在企業道路發展上自己和任正非的想法是不一樣的，任正非在技術創新上比我敢冒險，比我有魄力，更多時候他選擇的是荊棘險峻的道路，他確實敢於把力量集中起來，去突破制高點，他敢往上走，我不行，我做不到；我更願意走安全，平穩的道路。
在企業的核心價值上，聯想一直追求多元化擴張和多行業的成功，看重“影響力”，強調“求實”“進取”；而華為則以實現顧客夢想和為客戶創造價值為核心價值追求，更有一種理想主義情懷，強調“專業專注”精神，在價值觀方面倡導開放、合作、共贏。
對於核心能力而言，聯想企業內部似乎從來就沒有達成共識。柳傳志說是“建班子、定戰略、帶隊伍”。楊元慶說，兼併收購是聯想的核心能力。還有人說，分銷能力是聯想的核心能力。北京大學光華管理學院教授張維迎乾脆說，柳傳志就是聯想的核心能力。
與聯想不同的是，華為的核心能力幾乎無可爭議，那就是華為多年堅持不懈、專心致志打造出的強大研發能力。
聯想的願景始終定位於“在多個行業內擁有領先企業”，決定了聯想控股專注“製造企業”而不是製造產品，註定了聯想堅持走“貿工技 ”發展道路，走業務多元化發展道路。
而華為則鍾情於專業化，堅定不移走專業化發展道路。這也讓華為的核心能力不斷增強，核心業務不斷強大，在全球市場攻城略地，三十年保持高速增長，而且從來沒有發生虧損。
對於聯想和華為的這場博弈，中國工程院院士、中科院計算所公司（聯想集團的前身）和聯想集團首任總工程師倪光南說到：“和聯想比，我覺得華為是很成功的。”
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