“融資”，開春後成了企業家創業家們的“第一要務”。俗話講得好，“兵馬未動，糧草先行”，對企業家創業家來講就是“融資”先行，就是備好資金，然後“開疆拓土”，大展宏圖。
雖然當前經濟形勢存在很多不確定性。筆者認為各行各業並不缺好企業。中國如此之大，真正有戰略眼光的企業家平時“不露聲色”。今天，逆勢突圍方顯他們的“英雄”本色。
在資本時代，融資發展是所有企業的必經之路。這種情況下，僅有融資發展的熱情是遠遠不夠的，必須學會和掌握融資發展的知識和技巧。藉此機會，向大學推薦下面這篇對融資技巧挖掘的最透徹的好文章。
春天，大地復甦，萬象更新，一片生機。
企業界的各行各業如春潮湧動快速行動起來了。一年之季在於春。對於企業界來講，一春之季在於“錢”。企業在行動之前，如何獲得充足的資金是擺在所有企業家經營者面前的一個重要課題。
因此，找資、籌資、融資、藉資成為“第一要務”！
資本市場的高度發達，為企業融資創造了很好的外部條件。
如何才能快速高效地融進資本呢？
筆者結合自身經驗和感悟，總結提煉出：快速“拿”到投資的十二把金鑰匙。同時也是投資人（或機構）評判企業的十二條鐵律。
金鑰匙一：行業選擇是“頭條”
雖然有360行、或3600行，或36000行，行行都必須有人做。但是，對一個有戰略眼光和遠大抱負的企業家和創業家來講，行業選擇是第一重要的。俗話講得好“女怕嫁錯郎，男怕選錯行”。如果未經認真思考就輕意選擇了一個行當，有時會“累死三軍”不出成果。行業選擇要看三個維度：
1.行業規模。行業的演變和規模的大小是非常重要的。一個50億市場規模的行業和一個500億規模的市場其吸引力是完全不同的。一般規律是行業規模越大對投資人越有吸引力。在這個問題上常會出現一種偏見，即規模大一定是大產品，如鋼鐵、汽車、石油等等。其實，小產品照樣有大市場、規模化的市場。最典型的案例就是“鴨脖子”，誰成想到一個街頭巷尾由老太太擺攤賣的“酒餚小吃”變成了一個承載50億到100億規模的小食品行業的細分市場。“周黑鴨”當年投資5000萬，今天市場超50個億。由此可見，行業的規模大小與大產品小產品沒有關係，卻與產品的受眾多與少有直接關係。
2.行業週期性變化。一個行業的週期性變化一般分四個階段，即導入期、成長期、成熟期和衰退期。如果我們進入一個行業時它正處於導入期或成長期，對企業相對有利，競爭相對緩和，成長空間比較大。如果已經發展到成熟和衰退期，迴旋的餘地就會很小。也有例外，除非大財團想在戰略上控制某些有協同意義的資源，才會在成熟期介入一個行業。如，美團把摩拜共享單車收購了。通常情況下，優秀公司在導入或成長期進入一個行業是常規做法，但並不盡然。
3.行業再創新（或出現顛覆性變革）。科學技術會推動經濟領域不斷地發生顛覆性變化。有時，從行業表面看，某一行業好像走到了盡頭，當一項新技術出現時會使傳統行業另闢蹊徑“殺”出一條新路。如，汽車已經嚴重飽和了，而特斯拉、比亞迪電動汽車的出現，形成了一個全新的“大風口”。再如，電商進入下半場了，而拼多多把電商與遊戲和社交微信有機結合創造出一片新天地，再次引爆市場，讓世人目瞪口呆。 請記住：你可能會停下來，但大千世界不會。變化是這個世界永恆的主題。用變化的眼光看待世界，就會發現層出不窮的種種機會。
金鑰匙二：掌門人是“第一”
可以說，世界上所有投資人的歷史經驗集中形成一種共識：人是第一位的，掌門人永遠是第一位的。怎麼評判一位掌門人呢？仁者見仁，智者見智，這是一個非常非常難的命題。只能講幾點參考意見：
1.目標遠大（野心大）。形象地講，這種人就為了幹出一番了不起的事業而降生到人世間的。他們心中有一個“夢寐以求”產業王國，他們把全部精力投入其中，有一種不達目的誓不罷休的強大精神力量。對事業的追求是他們生活的全部。
2.行動力執行力超強。研究戰略和定位的時間只佔5%，95%時間是在執行、檢查、總結、修正計劃；嚴格按照計劃時間表進行，沒有任何事情可以影響和改變行動計劃；頭腦中最大的事就是如何實現目標和如何更好地實現目標。他們永遠走在時間的前面。
3.具有戰略視野和戰略思想。這種人絕不會停留在就事論事的層面，天下大事瞭然於胸，對產業或行業的現狀及發展瞭如指掌，在錯亂複雜的市場面前定位清晰，選什麼路，過什麼橋，哪一步先走，哪一步後撤，向前看1000裡（政治、經濟、科技、文化、軍事、地球村），向後望5000年，千難萬險只等閒，可謂運籌帷幄決勝千里。
4.識人、容人、忍人、用人、激人於股掌之中。人性通達，胸懷博大，善博採眾長集於一身，做事不失原則又能包容天下人，對於誤會與錯怪既能隱忍又會排解， 其事業觀是引領大家創造一番造福人類的事業而不是“金錢至上”，豐厚的盈利是事業發展的結果而絕不是一種追求。把人的潛能挖掘和利益分配緊密地結合在一起，創造一種公平、公正、奮進的事業環境。
5.對事物有一種超乎尋常地“偏執”。如同喬布斯在產品開發中對科技與藝術融合的追求，為了實現產品的“極致”化，不惜犧牲事業道路上的一切（到了什麼都不顧惜程度）。如同英特爾的葛魯夫喊出了“只有偏執狂才能成功！”信條。
6.學習力思考力強大。再天才的人也不可能對萬事都先知先覺。後天學習力是一個掌門人成功與否的關鍵。這種學習絕不僅僅是獲取知識（只是其中一個方面），更為重要的是獲取知識和資訊的能力，對外部和內外事物變化的敏感度以及分析、判斷、調整的思考能力。
金鑰匙三：超乎尋常的“絕技”
這裡指的是，無論哪一類企業要想在市場上立足必須具備一種與眾不同的“絕技”（也稱核心能力），以維持你的市場地位。隨著企業的規模擴大，打造核心能力已成為企業戰略性的系統工程。從這個意義上講，一個企業本質上只有兩種資源；一種資源是維持和推動現行業務的良性發展；另一種資源是全部用於研發新技術新產品，努力獲取市場的引領地位。核心能力的定義包含：
1.硬實力與軟實力。硬實力是指你的硬技術絕對領先。如華為的5G技術全球公認的領先於所有國家；再如大疆公司的商用無人飛機，全球市場佔有率高達70%以上；軟實力是指你的模式創新能力和服務能力。如，拼多多第一個把微信的社交功能和網遊的娛樂功能應用到電商平臺上，結果在增長率和引流低成本上打敗了強大的競爭對手淘寶和京東。
2.“絕技”要麼超越要麼顛覆。多數企業家常常滿足於已有的現狀（技術水平和市場現狀），缺乏一種超越意識。如，優必選公司創始人周劍為了在機器人領域趕超日本，不惜“變賣全部家當”孤獨一擲，陷入困境。最後在極端困境下獲得了王傳福（比亞迪創始人）的投資，又重新站起來，成為中國機器人領域的一匹引領發展的“黑馬”；又如，最近中國科學院陳小平研究員經過30多年的艱苦努力在癌症治療領域創造出顛覆性的方法（以毒攻毒的“瘧原蟲”法），並取得顯著成效；再如，本來已經有了網絡搜索公司雅虎，Google創始人佩奇和布林不滿足這種搜索模式，另闢蹊徑開創了一種全新的模式，結果顛覆了既有的東西，市場佔有率高達90%以上。從理論上講，一切都有可能被顛覆。而固化思維把多數人的創造性思維“捆住”了。
3.核心能力的基石。投入、人才、機制、韌性。一個企業核心能力的打造是其內部資源再聚集、再分配的過程。因此，沒有投入就沒有真正意義上的核心能力和核心能力的持續性。當一家企業意識到要系統打造“核心能力”時，已經超越了僅有“絕技”的階段，是一種昇華；人才指具有專業能力和天才創意的傑出人才群體。如，華為利用前蘇聯解體之機和全球頂尖人才流動性加劇的有利時機，從前蘇聯的諸多加盟共和國、土耳其、歐洲、北美、南美等地引進了幾千名科學家。這種人才儲備意識，在當時並沒有帶來明顯變化，時間一長威力就顯現出來了。如，這次5G技術的核心內核是由土耳其出身的一位科學家創造的；機制主要是指利益分配機制和事業運行機制。如，日本近30年來在科學研發方面出臺了一整套制度安排，結果近十幾年來持續出現諾獎的獲得者；科研不像物體建築可以一蹴而就，特別是市場的不確定性會產生一種“迷茫”時期，有投入並不一定有產出。因此，企業研發上一定要有“韌性”，不怕失敗、不斷探索的精神。
在投資人看來，無論你是處於哪個階段的企業，都必須具有核心能力。沒有核心能力就沒有投資價值的。只有具有核心能力的企業才能為實現“可持續、可複製、盈利性”創造保證條件。
金鑰匙四：找準你的戰略“定位”
這個世界上有吸引力的事物太多了，而個人或組織的時間和精力又是有限的。這就給企業提出了一個嚴肅而又“致命”的問題：你應該怎樣定位自己！
去年下半年出現的許多上市公司債務違約和資金鍊斷裂事件，其本質就是過高地估計自身的能力和盲目多元化造成的結果。如，樂視網、盾安環境、新光集團等公司都踏上了盲目“多元化”的不歸路，在企業定位上迷失了方向。在當下市場越來越複雜的情況下，企業應該如何定位呢？成功企業的集中著力點是：
1.中小企業必須“聚焦戰略”。辦企業最忌諱的就是失敗，最期盼的就是成功。成功最重要的捷徑就是聚焦定位、聚焦經營。聚焦就是把資源集中起來投到一個方向上去、投入到一件事物上去，決不分散資源，直至成功。如，美國西南航空公司專門定位提供廉價、簡易、安全的民航飛機，為中小城市的低收入階層服務。目前它變成了美國最大的航空公司；再如，貝貝網定位專門為25-35歲的媽媽們提供嬰童用品的電商平臺（前後融資20億人民幣）。由於定位精準（在取捨上下足了功夫），它們取得了巨大的成功，併成為業內第一品牌。反觀樂視網在一個點上取得成功後就以為幹什麼都能成功。這一定位思想誤導他們什麼都做，結果精力分散了、資金分散了、人力分散了，最後什麼也沒做好，企業債臺高築，慘淡經營，瀕臨倒閉，掌門人不得不“出逃”。
2.在定位上最大的教訓——能力、資源與事業目標不匹配。90%以上的企業創始人都會在一次成功之後高估自己的力量，於是開始多元化發展。這個時候，外部人士很難改變當事人的意志。只有當盲目多元化的殘局事實擺在前面時，才會真正思考定位問題和調整其戰略。這叫“不見棺材不落淚”、“不到黃河不死心”。被事實教訓一頓之後，頭腦才會清醒過來。最近，我國經濟出現下行，市場真的落潮之後才看清了誰在“裸泳”。於是，人們開始盛讚保守和冷靜者的高明！ 縱觀改革開放40年，唯有客觀、理性、冷靜、進取並遵循規律才是可持續的經營之道。企業要的是經營成果和造福人類，並不是創始者的爭強好勝、譁眾取寵和曇花一現！
3.這是一個“做減法”的時代。經濟發展的週期性變化是一個不以人的意志為轉移循環往復和不斷升級的過程。什麼叫上行週期？是指需求大於供給的局面出現了；什麼是下行週期？經濟遭遇過剩供給後出現蕭條局面。另外，市場上出現了更加複雜的情況，如，產業在更替時期的市場變化、市場要素出現結構性變化、科技發展出現產業革命等等，這種情況下，許多大企業都開始調整定位並在“做減法 ”和“瘦身”。如，美國的GE公司把最掙錢的資產管理公司賣掉了。他們的說法很值得玩味“我們要回歸製造業本位。科技的快速發展只有迴歸本位才能把握住真正的發展方向。”。巨型企業的行為或許隱藏著更深遠的趨勢性變化。我們中小企業更應該努力“瘦身”，以迎接即將到來的種種變化。
4.定位經營的四種情況和四個階段：
（1）定位精準，在一個點上實現重大突破，市場地位進入“頭部”（指進入行業的前幾位）。
（2）盲目多元化的企業迴歸主業，“大刀闊斧”做“減法”、“瘦身”，重新回到輝煌。
（3）實力強大的企業，為強化核心能力和縮短開發時間，可通過上市、併購進行產業整合實現強產業鏈條的戰略協同發展能力。
（4）取得行業絕對霸主地位後（市佔率超過25%以上，具有絕對定價權），方可探索性介入具有巨大發展前景的“戰略新興產業”。不建議進入傳統產業。
定位理論是指導企業走向成功的必由之路，定位實戰是資源投入最小化和利益獲取最大化正確選擇。在投資人看來，被投企業無論眼下表現出多麼誘人的產品形態，沒有清晰的定位都是不值得投資的。
金鑰匙五：聆聽客戶的“心聲”
美國“硅谷教父”斯蒂夫·布蘭克曾經8次創業，在總結成功的經驗和失敗的教訓時，他指出“聆聽客戶反饋而非相信直覺”。今天通訊網絡極為發達，物質極為豐富，消費者由過去市場的被動接受者轉身成為市場的主導者和引領者。所有的“時尚”、“潮派”、“酷款”、“流行”都是消費者創造出來的。整個市場在發生著本質的變化：我們進入了客戶主導時代（過去是生產者主導時代）。在這個時代企業的客戶意識主要表現在：
1.客戶思維。在互聯網時代企業必須樹立客戶思維。其核心就是在市場開拓過程中不是以主觀直覺為導向而是以客戶思維為導向。通過各種有效的方法來獲得客戶的真實需求。互聯網時代的到來，由於獲取信息的渠道出現了重大技術突破，一切變得更加透明瞭，信息不對稱的情況大大減少，客戶選擇的多樣性、方便性出現了質的變化，這種情況下客戶自然而然的真正成為了“上帝”。因此，瞭解客戶、熟悉客戶、開發客戶、引領客戶、掌握客戶已成為企業成敗的“命門”。
2.走出辦公室。在今天的市場環境中，在辦公室裡的主觀臆斷往往和市場上客戶真實的需求相差十萬八千里。美國有一家公司發現即時通訊軟件非常火，於是決定開發一款即時通訊軟件上的附帶產品，想搭個“便車”。他們在辦公室裡想象著這個產品開發出來肯定會“火”起來，理由是即時通訊這種溝通形式非常火。結果怎麼樣？市場反應和主觀臆斷差距巨大。一看不行，他們馬上在產品功能上反覆調整，想以此來讓產品火起來。結果又事與願違。最後他們決定走出辦公室，直接拜訪即時通訊軟件上的用戶，經過幾十次、幾百次地座談，還是沒有找出產品的開發方向。突然有一天在與用戶座談中，一個用戶從另一個角度提了一個問題：能否單獨開發一款軟件而不是附加軟件？結果，這個方向一下子引爆了市場。增長率達到幾千倍、上萬倍。後來這家企業成為細分行業老大，以十幾億美元的價格出售給了Google公司。做藝術家可以靠想像，企業家必須走出辦公室“泡”在消費者中間發現機會。
3.個性化、定製化將成為主流生產方式。大批量規模化生產的歷史基本結束了，以信息化為基礎的柔性生產系統已經形成了滿足個性化、定製化需求的明顯趨勢。市場響應能力、柔性生產能力是對現代企業的一次考驗。例如，青島紅領集團實現了全面、全系統個性化、定製化柔性生產成衣的經營生產體系。這是製造業企業一種“顛覆性”變革：其中的信息流和資金流發生了根本性變化，即通過互聯網+全國網絡化的測量點形成了訂單信息流和全額交款的資金流（過去是鉅額的流動資金由公司墊付，現在是“先付錢後交貨”），加之借力快捷、靈活（一件也可郵寄）、全國佈網的品牌物流公司，形成了一種新的“閉環系統”。此案例揭示了一個深刻變化：由於技術上的重大突破，消費者的消費習慣正在發生深刻變化。製造業企業必須根據這一變化進行自我變革，以適應外部環境的變化。
金鑰匙六：商業模式為什麼抬得這麼“高”？
上海的科創板即將出臺，上交所在談到上市企業的標準時，共有4條，其中第四條明確提出“商業模式創新”。“商業模式”這個詞是IT 產業出現後才響亮起來的。為什麼？在IT、互聯網等技術出現以後，純粹靠技術開發成功的企業沒幾家，借用技術開發新模式的企業卻成就了大業，如，亞馬遜的貝佐斯華爾街出身，不懂技術，因創新了電商平臺模式而大獲成功；微軟的蓋茨雖然是技術天才，但他說“我更多的時間是考慮公司的商業模式創新”。
戰略、技術、模式這三個方面對企業來講到底誰更重要，迄今沒有人很明確地回答這個問題。戰略解決的是方向問題，技術解決的是處理問題的能力問題，模式解決的是什麼呢？
商業模式解決的是一個推動企業高效運營（發現價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值）的綜合要素所形成的一種動態模型。它包含戰略又不僅是戰略，它包括技術又不僅指技術，它比戰略和技術更綜合更復雜。如何打造商業模式？提出三點核心建議：
1.商業模式是設計不出來的。有人說，請高人為一家企業設計一個模式，然後在實踐中會自然發展起來的。這種情況不存在。商業模式的基本原理（或模型）已經被開發出來了，如，《商業模式畫布》和《55種基本商業模式》等。這些東西只能看成是基本原理，運用過程中正如孫子曰“戰勢不過奇正。奇正之變不可勝窮也。”這裡指出，基本的東西誰都可以獲得，運營中創造性和拿捏分寸是非常難的。創造商業模式過程是一個不斷從不同方向上進行探索的過程。
2.找準價值主張是“核心”。《商業模式畫布》中有九大要素，即目標客戶、客戶關係、分銷渠道、價值主張、關鍵業務、核心資源、關鍵夥伴、成本結構和收入來源，其中價值主張是“核心”，指你能為你的目標客戶帶來區別於、優於其它商家的“好處”是什麼，或解決的問題是什麼。這一點越突顯，成功的機率越大。如，“老乾媽”的配方、口味、品質、價格、品牌等五大要素在消費者的心目中不可替代；再如，大疆商用無人機，美國五角大樓在2017年做出決定：從軍事安全考慮不再採購大疆產品了。2018年他們又改變決定：因大疆產品整體性能優於國產（美國本地產）所以繼續採購。
3.“一招鮮吃遍天”：不可信。我們多數人都相信，只要有一項“絕招”，就能打遍天下無敵手。現實中並非如此，例如，有一家汽車配件生產企業，開發了一項專有技術（有發明專利），考證後確實國際領先。該企業先後投下3個多億了，至今半死不活。考察後發現，該企業的經營理理念，和綜合配套能力都有很大的缺失，而掌門人卻沒有意識到這個問題。由此可見，沒有好的管理做基礎，商業模式畫布中的其它模塊有“短板”，光憑“一招鮮”“沒戲”。創新+綜合能力強大=成功的保障。媒體往往會過分誇大所謂“絕招”的作用。
金鑰匙七：極致產品的威力。
小米公司銷售收入從０到７４３億（人民幣）只用了４年時間，創造這一奇蹟的根本原因就是堅定不移地打造“極致產品”。
對投資人來講，在產品沒有出來之前，你講得再好，它看不見摸不著。
當產品出來之後才是最實在的東西，可對它進行比較、鑑別、驗證。在比較中產品最容易讓消費者記住的，在使用中最容易讓消費者驗證你的產品功能，在時間中最能考驗你的產品生命力。你的價值主張是通過產品來實現的。產品開發的秘密在於：
1.標準、標準、標準！人人都想幹事，但人與人之間的標準差距很大。 喬布斯是標準是“讓宇宙聽到你的聲音”，有的人卻是“混碗飯吃就行”。1984年，喬布斯銷售臺式電腦ＭＡＣ時，專門打開機殼內讓消費者檢查。這樣以來，一下子就把消費者打動了，他們說“蘋果公司在人們看不到的電腦內部都做得如此好，對它的產品還有什麼不放心的嗎。”我的一位朋友是做養殖飼料的，公司叫旺江農牧。他的目標就是為養殖戶生產最適合、最安全、最有營養的飼料。他生產的飼料原料全部是人可食用的並且是最好的原料。他十幾年來一直堅持這樣的標準，產品始終處於一種供不應求的狀態。這家企業存活於品牌飼料企業林立的周圍（新希望、通威、大北農），卻活的非常“滋潤”，靠的就是高標準高品質。
2.視野、視野、視野！沒有視野，就突破不了眼界。中國的企業今天已經加入到國際競爭的行列中，是因為眼界開闊了。沒有眼界，就沒有比較；沒有比較，就不會思考；沒有思考，就沒有行動的方向。當年韓國三星李健熙親自到日本把松下攝像機買回來。親自把零配件拆下來，一個一個和自己的產品進行對比，結果發現了23個問題。後來三星的產品超過了松下。
3.“買來主義（過去叫拿來主義。現在要購買知識產權！）”。中國的高鐵是全世界最經典的技術引進和技術再開發的成功案例。它不但做到了引進、消化、吸收，還深化到再創新、體系化和全面超越，最後形成了世界領先中國獨有的自主知識產權體系。
4.研發預算是回報率最高的投資。競爭的背後是什麼？是研發（研發的背後是人才！）。誰意識到這一點誰就發現了可持續發展的根本點。研發投資佔比必須考慮兩個因素：一是行業競爭程度；二是企業的利潤率。我認為並不是越高越好。自主研發和外部引進相結合在未來１０年會出現一個高速發展的態勢。在這一點上華為是中國企業中最早的先知先覺者。它已經從領先跨越到絕對領先，並已經在基礎科學研究方面做了大布局。我預測，在不遠的將來，很有可能會成為中國第一家企業出現諾獎獲得者。
金鑰匙八：運營高手
在同一行業內，時間一長就會看到企業之間的差距越拉越大。為什麼？因素非常多，但有一點是大家的共識：鶴立雞群的公司一定有種超乎尋常的運營能力（或稱為運營高手）。它是指戰略，好像不是；它是指商業模式，好像也不是；它是指管理，好像更不是。它是什麼？很難準確表達清楚，我傾向於稱它為“超級大手筆”。最具啟發意義的是：
1.總能在關鍵問題上做出最正確的決策。大千世界萬象紛繁，為什麼有的經營者總能在關鍵問題上做出最正確的決策？舉例回答，蘇伯爾和愛仕達出自一地（浙江台州），同一行業（廚具和小家電），成立時間只差4年（愛仕達90年、蘇伯爾94年）。今天在市場上，蘇伯爾銷售收入近200億，愛仕達20億，相差10倍。為什麼？答案是：蘇伯爾和愛仕達在經營過程中的同一問題上，蘇伯爾的決策總是技高一籌。例如，在產品渠道建設上，蘇伯爾從始至終和經銷商、代理商、零售商站在一起，保護他們的利益。而愛仕達確是在渠道建設上“雙軌”制，即自營和代理同在，結果“大水衝了龍王廟一家人不認一家人啦——打起來了”。
2.重大問題的選擇能力。主要體現在，一是做什麼和不做什麼上；二是何時做。任正非當年的一項選擇，決定了它今天成就。什麼選擇？88年成立公司，89年就做出一個決定：拿出銷售收入的10%用於研發。這在當時簡直不可不可思議。“選擇大於努力”這句話並不很客觀，應該是“正確的選擇+自身努力”。
3.商業化（或稱商品化）能力。施樂公司是世界上第一個研發出“圖型界面”的公司，卻“束之高閣”。當喬布斯發現後，立即與施樂合作把它商業化。於是創造了蘋果電腦（MAC）奇蹟。小米公司當年在蘋果和三星公司智能手機市場上發現了一個“空當”：適合中國人性價比的智能手機還沒出來。結果，在短短兩年內掀起了一股“小米旋風”。OPPO和VIVO在智能手機銷售市場上發現了“渠道下沉”秘密，於是在全國“縣、地市場”上“無人能敵”。連任正非都樹“大拇指”，要求華為向他們學習。
一句話：大手筆的關鍵在於“運用之妙，存乎一心”。
金鑰匙九：數據表現看“實質”
經營過程所表現出來的主要數據（不管是盈利還是虧損）完全可以透析出這家企業的未來。數據是行為的軌跡，也是思想的體現。雖然過程中數據複雜多變，只要數據真實，其“萬變不離其宗”，即企業的著力點在哪裡。投資人往往是拿數據、運營狀況和團隊情況結合起來分析，三者的結合勾勒出一幅“全景圖”，因此成為投資的重要依據。投資人最關注哪些數據呢？
1.銷售增長率。增長率反映了什麼呢？一是市場對產品的正反饋。進一步就是客戶或用戶對產品的正反饋；二是自然增長率很好（主要指不用營銷手段，口口相傳），說明產品與同類比有了更好的表現；三是如果出現“爆發式”增長（出現非線型增長），說明產品對傳統行業產生“變革式”影響。總之，增長率反應的是目標用戶有產品的認知度，是一個本質性指標。在這裡盈利不盈利並不重要，重要的是必須先取得市場認同。盈利是一個管理問題或定價問題。在投資人看來，只要產品好，市場上已經“嶄露頭角”，運營管理到位，盈利是早晚的事。高、中、低利潤率主要看產品性質和行業階段。出現“爆發式”增長是企業引進資金的最佳時機。
2.利潤率與成本比較。這個數據主要體現管理水平。一個企業的優劣主要是通過比較來鑑別：相同階段、相同規模、相同市場和相同品質的企業其利潤率的高低體現了管理水平的高低。沃爾瑪“天天平價”的同時，天天盈利。它的低利潤定位配合著強大的管理體系使它成為世界上營收規模最大的企業。
虧損企業能不能被投資？這是大家非常關心的一個問題，肯定地講：不但可以，而且有許多知名企業都是在虧損時被投資的。如，蘋果、京東、谷歌、貝貝網、阿里等。關鍵在於三點：一是掌門人是誰；二是行業前景；三是市場已經證明了什麼。
3.投資回報率和內部收益率。今天的企業越來越變成一個多元股東投資的實體，即以老股東為基礎後續不斷進來新股東。由於股權結構的變化，特別是新股東對投資回報率會提出明確的要求，讓經營者擔指標。這種機制極大地推動了企業的進步和職業經營者的出現。另外，內部收益率主要是考慮一定時間內公司的盈利目標是什麼。高於某項數據項目才有投資價值。
4.互聯網公司的粉絲增長率和轉化率。通過互聯網或移動互聯網創造“超級IP”，形成一種“黑洞”來吸粉，再通過產品及服務推動粉絲快速轉化為“願意付費”的消費者。在這個過程中，粉絲的增長率和轉化率是互聯網企業生命線。
金鑰匙十：“可怕”的管理
創業者或老闆普遍不重視管理。他們重視“偉大”的創意和“重大”的機會。這與媒體的“片面”宣傳有關，如，【某企業由於一個點子如何‘一鳴驚人’】這種宣傳方式鋪天蓋地。投資人最“討厭”的三種管理方式：
1.“大撒錢式“管理。把企業成功的希望寄託在一個“偉大”的創意上，把僅有的、來之不易“錢”全部投在這上面，沒有“第二方案”和對不確定因素的防範。結果掉入“沼澤”而不能自拔。這種“大撒錢式”的投資方式，忽視了對資金的科學管理和科學使用。錢的使用要和融資及再融資結合起來，錢的使用要和產品的開發週期及開發階段有機結合。
2.“光桿司令式”管理。許多企業普遍是“一年現象”，即人才留不住最多隻幹一年。造成這一結果的主要是原因是老闆意識中有“老子第一”、“我說了算”等江湖管理意識，對幹部、對員工根本不信任，最後只落得個“孤家寡人”。投資人看重是掌門人和有執行力的好團隊，關鍵在於掌門人綜合素質和思想水準。
3.“缺機制大鍋飯式”管理。公司實行“三無”管理，即無職責、無任務、無考核，統統吃大鍋飯。對優秀人才更是沒有“機制”管理，即激勵機制、約束機制和淘汰機制。由於激勵機制的缺失導致公司演變成“行業商學院”。對優秀人才的股權激勵機制是世界範圍內留住人才普遍做法。對於這一點投資人特別看重。
管理必須貫穿於企業運營的全過程，並且要不斷優化這一體系。企業所有的成就都建立在這一體系基礎之上的。管理上不去一切上不去。
金鑰匙十一：營銷體系功能強大
企業經營過程中產品變現是第一位的。沒有產品變現就沒有現金流。沒有現金流入，只有現金流出，最終的儲備現金會“枯竭”的，“枯竭”意味著現金流“斷裂”。營銷體系的根本功能就是通過產品銷售創造“現金流”推動企業持續發展。一家生命力強大的公司必須在營銷體系上要做到：
1.體系強大。產品完成後，營銷體系的完備程度可達到迅速將產品進入終端市場，同時銷售過程中的所有營銷工程（渠道、促銷、廣告、價格）迅速引爆，產品變現速度極快。銷售團隊訓練有素。這叫營銷專業化。
2.營銷的過程變成市場發現的過程。產品不可能一勞永逸，新產品的升級換代不是來自研發部門的“閉門造車”，而在市場中發現。最近發現，蘋果手機在“抑制”銷售後不長時間，又出現一波銷售“爆發”。為什麼？蘋果在痛苦中根據大環境的變化，“不情願”地調低了其產品的價格。由此可見，企業反應速度和能力是多麼重要。
3.必須樹立營銷專業的思想。把營銷看成是一種“創意”+努力是一種“無知”的表現。營銷是專業性非常強的專業。企業要想把這一板塊做好必須交給專業高手來運營。這是一個專業的事交給專業人士去做的專業化時代。
金鑰匙十二：精益創業
投資人（或機構）投的企業多數是創業企業或高成長企業，這些企業還沒有進入成熟期。因此，創業過程以什麼樣的指導原則為導向有很大的不同。一種是傳統指導原則，就是類火箭式開發模式，即確定項目，然後系統開發，一切準備好以後，“點火發射”，指產品上市（這種模式多數以失敗告終。在市場環境變得越發複雜情況下更是如此）；另一種叫“精益創業”原則。這一指導原則開闢了產品或項目開發管理的新模式，它提出“創業即管理”的思想，把產品或項目開發演變成一種科學方法論。這一理論自提出後成就了許多成功企業。如愛必迎、滴滴、優步等。其最具實用價值的核心是：
1.最小可行化產品。一般情況下，有了創意後就馬上開發產品了。精益創業理論提出一個非常實用的方法論，即開發最小可行化產品，就是把創意集中於一個試驗性的產品中，其特徵是最少投資、最少功能、最短時間，快速出產品後馬上上市。讓早期消費者提出問題。
2.迭代思想。產品出來後要放到市場上去驗證。一次不行，兩次；兩次不行，三次，這樣快速迭代下去，直到被市場驗證是一個好產品。
3.轉型思維。精益創業理論提出，不可能所有的創意都能成功。怎麼界定不成功呢？就是在所有可能的方向上都進行迭代和驗證，最後仍然沒有找到“引爆”點在哪裡，然後放棄。於是，再尋找全新的創意，再開始，直至成功。
這一理論非常實用和科學，它是真正的方法論和工具箱，並已經體系化。這一理論非常有必要大規模推廣和推進。這對於走在“雙創”路上的創業者經營者送來了“及時雨”。它必將為中國企業的轉型升級發揮重大作用。
在創業上，我們欣賞創意的同時，更要遵循科學規律。
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