“融资”，开春后成了企业家创业家们的“第一要务”。俗话讲得好，“兵马未动，粮草先行”，对企业家创业家来讲就是“融资”先行，就是备好资金，然后“开疆拓土”，大展宏图。
虽然当前经济形势存在很多不确定性。笔者认为各行各业并不缺好企业。中国如此之大，真正有战略眼光的企业家平时“不露声色”。今天，逆势突围方显他们的“英雄”本色。
在资本时代，融资发展是所有企业的必经之路。这种情况下，仅有融资发展的热情是远远不够的，必须学会和掌握融资发展的知识和技巧。借此机会，向大学推荐下面这篇对融资技巧挖掘的最透彻的好文章。
春天，大地复苏，万象更新，一片生机。
企业界的各行各业如春潮涌动快速行动起来了。一年之季在于春。对于企业界来讲，一春之季在于“钱”。企业在行动之前，如何获得充足的资金是摆在所有企业家经营者面前的一个重要课题。
因此，找资、筹资、融资、借资成为“第一要务”！
资本市场的高度发达，为企业融资创造了很好的外部条件。
如何才能快速高效地融进资本呢？
笔者结合自身经验和感悟，总结提炼出：快速“拿”到投资的十二把金钥匙。同时也是投资人（或机构）评判企业的十二条铁律。
金钥匙一：行业选择是“头条”
虽然有360行、或3600行，或36000行，行行都必须有人做。但是，对一个有战略眼光和远大抱负的企业家和创业家来讲，行业选择是第一重要的。俗话讲得好“女怕嫁错郎，男怕选错行”。如果未经认真思考就轻意选择了一个行当，有时会“累死三军”不出成果。行业选择要看三个维度：
1.行业规模。行业的演变和规模的大小是非常重要的。一个50亿市场规模的行业和一个500亿规模的市场其吸引力是完全不同的。一般规律是行业规模越大对投资人越有吸引力。在这个问题上常会出现一种偏见，即规模大一定是大产品，如钢铁、汽车、石油等等。其实，小产品照样有大市场、规模化的市场。最典型的案例就是“鸭脖子”，谁成想到一个街头巷尾由老太太摆摊卖的“酒肴小吃”变成了一个承载50亿到100亿规模的小食品行业的细分市场。“周黑鸭”当年投资5000万，今天市场超50个亿。由此可见，行业的规模大小与大产品小产品没有关系，却与产品的受众多与少有直接关系。
2.行业周期性变化。一个行业的周期性变化一般分四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。如果我们进入一个行业时它正处于导入期或成长期，对企业相对有利，竞争相对缓和，成长空间比较大。如果已经发展到成熟和衰退期，回旋的余地就会很小。也有例外，除非大财团想在战略上控制某些有协同意义的资源，才会在成熟期介入一个行业。如，美团把摩拜共享单车收购了。通常情况下，优秀公司在导入或成长期进入一个行业是常规做法，但并不尽然。
3.行业再创新（或出现颠覆性变革）。科学技术会推动经济领域不断地发生颠覆性变化。有时，从行业表面看，某一行业好像走到了尽头，当一项新技术出现时会使传统行业另辟蹊径“杀”出一条新路。如，汽车已经严重饱和了，而特斯拉、比亚迪电动汽车的出现，形成了一个全新的“大风口”。再如，电商进入下半场了，而拼多多把电商与游戏和社交微信有机结合创造出一片新天地，再次引爆市场，让世人目瞪口呆。 请记住：你可能会停下来，但大千世界不会。变化是这个世界永恒的主题。用变化的眼光看待世界，就会发现层出不穷的种种机会。
金钥匙二：掌门人是“第一”
可以说，世界上所有投资人的历史经验集中形成一种共识：人是第一位的，掌门人永远是第一位的。怎么评判一位掌门人呢？仁者见仁，智者见智，这是一个非常非常难的命题。只能讲几点参考意见：
1.目标远大（野心大）。形象地讲，这种人就为了干出一番了不起的事业而降生到人世间的。他们心中有一个“梦寐以求”产业王国，他们把全部精力投入其中，有一种不达目的誓不罢休的强大精神力量。对事业的追求是他们生活的全部。
2.行动力执行力超强。研究战略和定位的时间只占5%，95%时间是在执行、检查、总结、修正计划；严格按照计划时间表进行，没有任何事情可以影响和改变行动计划；头脑中最大的事就是如何实现目标和如何更好地实现目标。他们永远走在时间的前面。
3.具有战略视野和战略思想。这种人绝不会停留在就事论事的层面，天下大事了然于胸，对产业或行业的现状及发展了如指掌，在错乱复杂的市场面前定位清晰，选什么路，过什么桥，哪一步先走，哪一步后撤，向前看1000里（政治、经济、科技、文化、军事、地球村），向后望5000年，千难万险只等闲，可谓运筹帷幄决胜千里。
4.识人、容人、忍人、用人、激人于股掌之中。人性通达，胸怀博大，善博采众长集于一身，做事不失原则又能包容天下人，对于误会与错怪既能隐忍又会排解， 其事业观是引领大家创造一番造福人类的事业而不是“金钱至上”，丰厚的盈利是事业发展的结果而绝不是一种追求。把人的潜能挖掘和利益分配紧密地结合在一起，创造一种公平、公正、奋进的事业环境。
5.对事物有一种超乎寻常地“偏执”。如同乔布斯在产品开发中对科技与艺术融合的追求，为了实现产品的“极致”化，不惜牺牲事业道路上的一切（到了什么都不顾惜程度）。如同英特尔的葛鲁夫喊出了“只有偏执狂才能成功！”信条。
6.学习力思考力强大。再天才的人也不可能对万事都先知先觉。后天学习力是一个掌门人成功与否的关键。这种学习绝不仅仅是获取知识（只是其中一个方面），更为重要的是获取知识和资讯的能力，对外部和内外事物变化的敏感度以及分析、判断、调整的思考能力。
金钥匙三：超乎寻常的“绝技”
这里指的是，无论哪一类企业要想在市场上立足必须具备一种与众不同的“绝技”（也称核心能力），以维持你的市场地位。随着企业的规模扩大，打造核心能力已成为企业战略性的系统工程。从这个意义上讲，一个企业本质上只有两种资源；一种资源是维持和推动现行业务的良性发展；另一种资源是全部用于研发新技术新产品，努力获取市场的引领地位。核心能力的定义包含：
1.硬实力与软实力。硬实力是指你的硬技术绝对领先。如华为的5G技术全球公认的领先于所有国家；再如大疆公司的商用无人飞机，全球市场占有率高达70%以上；软实力是指你的模式创新能力和服务能力。如，拼多多第一个把微信的社交功能和网游的娱乐功能应用到电商平台上，结果在增长率和引流低成本上打败了强大的竞争对手淘宝和京东。
2.“绝技”要么超越要么颠覆。多数企业家常常满足于已有的现状（技术水平和市场现状），缺乏一种超越意识。如，优必选公司创始人周剑为了在机器人领域赶超日本，不惜“变卖全部家当”孤独一掷，陷入困境。最后在极端困境下获得了王传福（比亚迪创始人）的投资，又重新站起来，成为中国机器人领域的一匹引领发展的“黑马”；又如，最近中国科学院陈小平研究员经过30多年的艰苦努力在癌症治疗领域创造出颠覆性的方法（以毒攻毒的“疟原虫”法），并取得显著成效；再如，本来已经有了网络搜索公司雅虎，Google创始人佩奇和布林不满足这种搜索模式，另辟蹊径开创了一种全新的模式，结果颠覆了既有的东西，市场占有率高达90%以上。从理论上讲，一切都有可能被颠覆。而固化思维把多数人的创造性思维“捆住”了。
3.核心能力的基石。投入、人才、机制、韧性。一个企业核心能力的打造是其内部资源再聚集、再分配的过程。因此，没有投入就没有真正意义上的核心能力和核心能力的持续性。当一家企业意识到要系统打造“核心能力”时，已经超越了仅有“绝技”的阶段，是一种升华；人才指具有专业能力和天才创意的杰出人才群体。如，华为利用前苏联解体之机和全球顶尖人才流动性加剧的有利时机，从前苏联的诸多加盟共和国、土耳其、欧洲、北美、南美等地引进了几千名科学家。这种人才储备意识，在当时并没有带来明显变化，时间一长威力就显现出来了。如，这次5G技术的核心内核是由土耳其出身的一位科学家创造的；机制主要是指利益分配机制和事业运行机制。如，日本近30年来在科学研发方面出台了一整套制度安排，结果近十几年来持续出现诺奖的获得者；科研不像物体建筑可以一蹴而就，特别是市场的不确定性会产生一种“迷茫”时期，有投入并不一定有产出。因此，企业研发上一定要有“韧性”，不怕失败、不断探索的精神。
在投资人看来，无论你是处于哪个阶段的企业，都必须具有核心能力。没有核心能力就没有投资价值的。只有具有核心能力的企业才能为实现“可持续、可复制、盈利性”创造保证条件。
金钥匙四：找准你的战略“定位”
这个世界上有吸引力的事物太多了，而个人或组织的时间和精力又是有限的。这就给企业提出了一个严肃而又“致命”的问题：你应该怎样定位自己！
去年下半年出现的许多上市公司债务违约和资金链断裂事件，其本质就是过高地估计自身的能力和盲目多元化造成的结果。如，乐视网、盾安环境、新光集团等公司都踏上了盲目“多元化”的不归路，在企业定位上迷失了方向。在当下市场越来越复杂的情况下，企业应该如何定位呢？成功企业的集中着力点是：
1.中小企业必须“聚焦战略”。办企业最忌讳的就是失败，最期盼的就是成功。成功最重要的捷径就是聚焦定位、聚焦经营。聚焦就是把资源集中起来投到一个方向上去、投入到一件事物上去，决不分散资源，直至成功。如，美国西南航空公司专门定位提供廉价、简易、安全的民航飞机，为中小城市的低收入阶层服务。目前它变成了美国最大的航空公司；再如，贝贝网定位专门为25-35岁的妈妈们提供婴童用品的电商平台（前后融资20亿人民币）。由于定位精准（在取舍上下足了功夫），它们取得了巨大的成功，并成为业内第一品牌。反观乐视网在一个点上取得成功后就以为干什么都能成功。这一定位思想误导他们什么都做，结果精力分散了、资金分散了、人力分散了，最后什么也没做好，企业债台高筑，惨淡经营，濒临倒闭，掌门人不得不“出逃”。
2.在定位上最大的教训——能力、资源与事业目标不匹配。90%以上的企业创始人都会在一次成功之后高估自己的力量，于是开始多元化发展。这个时候，外部人士很难改变当事人的意志。只有当盲目多元化的残局事实摆在前面时，才会真正思考定位问题和调整其战略。这叫“不见棺材不落泪”、“不到黄河不死心”。被事实教训一顿之后，头脑才会清醒过来。最近，我国经济出现下行，市场真的落潮之后才看清了谁在“裸泳”。于是，人们开始盛赞保守和冷静者的高明！ 纵观改革开放40年，唯有客观、理性、冷静、进取并遵循规律才是可持续的经营之道。企业要的是经营成果和造福人类，并不是创始者的争强好胜、哗众取宠和昙花一现！
3.这是一个“做减法”的时代。经济发展的周期性变化是一个不以人的意志为转移循环往复和不断升级的过程。什么叫上行周期？是指需求大于供给的局面出现了；什么是下行周期？经济遭遇过剩供给后出现萧条局面。另外，市场上出现了更加复杂的情况，如，产业在更替时期的市场变化、市场要素出现结构性变化、科技发展出现产业革命等等，这种情况下，许多大企业都开始调整定位并在“做减法 ”和“瘦身”。如，美国的GE公司把最挣钱的资产管理公司卖掉了。他们的说法很值得玩味“我们要回归制造业本位。科技的快速发展只有回归本位才能把握住真正的发展方向。”。巨型企业的行为或许隐藏着更深远的趋势性变化。我们中小企业更应该努力“瘦身”，以迎接即将到来的种种变化。
4.定位经营的四种情况和四个阶段：
（1）定位精准，在一个点上实现重大突破，市场地位进入“头部”（指进入行业的前几位）。
（2）盲目多元化的企业回归主业，“大刀阔斧”做“减法”、“瘦身”，重新回到辉煌。
（3）实力强大的企业，为强化核心能力和缩短开发时间，可通过上市、并购进行产业整合实现强产业链条的战略协同发展能力。
（4）取得行业绝对霸主地位后（市占率超过25%以上，具有绝对定价权），方可探索性介入具有巨大发展前景的“战略新兴产业”。不建议进入传统产业。
定位理论是指导企业走向成功的必由之路，定位实战是资源投入最小化和利益获取最大化正确选择。在投资人看来，被投企业无论眼下表现出多么诱人的产品形态，没有清晰的定位都是不值得投资的。
金钥匙五：聆听客户的“心声”
美国“硅谷教父”斯蒂夫·布兰克曾经8次创业，在总结成功的经验和失败的教训时，他指出“聆听客户反馈而非相信直觉”。今天通讯网络极为发达，物质极为丰富，消费者由过去市场的被动接受者转身成为市场的主导者和引领者。所有的“时尚”、“潮派”、“酷款”、“流行”都是消费者创造出来的。整个市场在发生着本质的变化：我们进入了客户主导时代（过去是生产者主导时代）。在这个时代企业的客户意识主要表现在：
1.客户思维。在互联网时代企业必须树立客户思维。其核心就是在市场开拓过程中不是以主观直觉为导向而是以客户思维为导向。通过各种有效的方法来获得客户的真实需求。互联网时代的到来，由于获取信息的渠道出现了重大技术突破，一切变得更加透明了，信息不对称的情况大大减少，客户选择的多样性、方便性出现了质的变化，这种情况下客户自然而然的真正成为了“上帝”。因此，了解客户、熟悉客户、开发客户、引领客户、掌握客户已成为企业成败的“命门”。
2.走出办公室。在今天的市场环境中，在办公室里的主观臆断往往和市场上客户真实的需求相差十万八千里。美国有一家公司发现即时通讯软件非常火，于是决定开发一款即时通讯软件上的附带产品，想搭个“便车”。他们在办公室里想象着这个产品开发出来肯定会“火”起来，理由是即时通讯这种沟通形式非常火。结果怎么样？市场反应和主观臆断差距巨大。一看不行，他们马上在产品功能上反复调整，想以此来让产品火起来。结果又事与愿违。最后他们决定走出办公室，直接拜访即时通讯软件上的用户，经过几十次、几百次地座谈，还是没有找出产品的开发方向。突然有一天在与用户座谈中，一个用户从另一个角度提了一个问题：能否单独开发一款软件而不是附加软件？结果，这个方向一下子引爆了市场。增长率达到几千倍、上万倍。后来这家企业成为细分行业老大，以十几亿美元的价格出售给了Google公司。做艺术家可以靠想像，企业家必须走出办公室“泡”在消费者中间发现机会。
3.个性化、定制化将成为主流生产方式。大批量规模化生产的历史基本结束了，以信息化为基础的柔性生产系统已经形成了满足个性化、定制化需求的明显趋势。市场响应能力、柔性生产能力是对现代企业的一次考验。例如，青岛红领集团实现了全面、全系统个性化、定制化柔性生产成衣的经营生产体系。这是制造业企业一种“颠覆性”变革：其中的信息流和资金流发生了根本性变化，即通过互联网+全国网络化的测量点形成了订单信息流和全额交款的资金流（过去是巨额的流动资金由公司垫付，现在是“先付钱后交货”），加之借力快捷、灵活（一件也可邮寄）、全国布网的品牌物流公司，形成了一种新的“闭环系统”。此案例揭示了一个深刻变化：由于技术上的重大突破，消费者的消费习惯正在发生深刻变化。制造业企业必须根据这一变化进行自我变革，以适应外部环境的变化。
金钥匙六：商业模式为什么抬得这么“高”？
上海的科创板即将出台，上交所在谈到上市企业的标准时，共有4条，其中第四条明确提出“商业模式创新”。“商业模式”这个词是IT 产业出现后才响亮起来的。为什么？在IT、互联网等技术出现以后，纯粹靠技术开发成功的企业没几家，借用技术开发新模式的企业却成就了大业，如，亚马逊的贝佐斯华尔街出身，不懂技术，因创新了电商平台模式而大获成功；微软的盖茨虽然是技术天才，但他说“我更多的时间是考虑公司的商业模式创新”。
战略、技术、模式这三个方面对企业来讲到底谁更重要，迄今没有人很明确地回答这个问题。战略解决的是方向问题，技术解决的是处理问题的能力问题，模式解决的是什么呢？
商业模式解决的是一个推动企业高效运营（发现价值、创造价值、传递价值和获取价值）的综合要素所形成的一种动态模型。它包含战略又不仅是战略，它包括技术又不仅指技术，它比战略和技术更综合更复杂。如何打造商业模式？提出三点核心建议：
1.商业模式是设计不出来的。有人说，请高人为一家企业设计一个模式，然后在实践中会自然发展起来的。这种情况不存在。商业模式的基本原理（或模型）已经被开发出来了，如，《商业模式画布》和《55种基本商业模式》等。这些东西只能看成是基本原理，运用过程中正如孙子曰“战势不过奇正。奇正之变不可胜穷也。”这里指出，基本的东西谁都可以获得，运营中创造性和拿捏分寸是非常难的。创造商业模式过程是一个不断从不同方向上进行探索的过程。
2.找准价值主张是“核心”。《商业模式画布》中有九大要素，即目标客户、客户关系、分销渠道、价值主张、关键业务、核心资源、关键伙伴、成本结构和收入来源，其中价值主张是“核心”，指你能为你的目标客户带来区别于、优于其它商家的“好处”是什么，或解决的问题是什么。这一点越突显，成功的机率越大。如，“老干妈”的配方、口味、品质、价格、品牌等五大要素在消费者的心目中不可替代；再如，大疆商用无人机，美国五角大楼在2017年做出决定：从军事安全考虑不再采购大疆产品了。2018年他们又改变决定：因大疆产品整体性能优于国产（美国本地产）所以继续采购。
3.“一招鲜吃遍天”：不可信。我们多数人都相信，只要有一项“绝招”，就能打遍天下无敌手。现实中并非如此，例如，有一家汽车配件生产企业，开发了一项专有技术（有发明专利），考证后确实国际领先。该企业先后投下3个多亿了，至今半死不活。考察后发现，该企业的经营理理念，和综合配套能力都有很大的缺失，而掌门人却没有意识到这个问题。由此可见，没有好的管理做基础，商业模式画布中的其它模块有“短板”，光凭“一招鲜”“没戏”。创新+综合能力强大=成功的保障。媒体往往会过分夸大所谓“绝招”的作用。
金钥匙七：极致产品的威力。
小米公司销售收入从０到７４３亿（人民币）只用了４年时间，创造这一奇迹的根本原因就是坚定不移地打造“极致产品”。
对投资人来讲，在产品没有出来之前，你讲得再好，它看不见摸不着。
当产品出来之后才是最实在的东西，可对它进行比较、鉴别、验证。在比较中产品最容易让消费者记住的，在使用中最容易让消费者验证你的产品功能，在时间中最能考验你的产品生命力。你的价值主张是通过产品来实现的。产品开发的秘密在于：
1.标准、标准、标准！人人都想干事，但人与人之间的标准差距很大。 乔布斯是标准是“让宇宙听到你的声音”，有的人却是“混碗饭吃就行”。1984年，乔布斯销售台式电脑ＭＡＣ时，专门打开机壳内让消费者检查。这样以来，一下子就把消费者打动了，他们说“苹果公司在人们看不到的电脑内部都做得如此好，对它的产品还有什么不放心的吗。”我的一位朋友是做养殖饲料的，公司叫旺江农牧。他的目标就是为养殖户生产最适合、最安全、最有营养的饲料。他生产的饲料原料全部是人可食用的并且是最好的原料。他十几年来一直坚持这样的标准，产品始终处于一种供不应求的状态。这家企业存活于品牌饲料企业林立的周围（新希望、通威、大北农），却活的非常“滋润”，靠的就是高标准高品质。
2.视野、视野、视野！没有视野，就突破不了眼界。中国的企业今天已经加入到国际竞争的行列中，是因为眼界开阔了。没有眼界，就没有比较；没有比较，就不会思考；没有思考，就没有行动的方向。当年韩国三星李健熙亲自到日本把松下摄像机买回来。亲自把零配件拆下来，一个一个和自己的产品进行对比，结果发现了23个问题。后来三星的产品超过了松下。
3.“买来主义（过去叫拿来主义。现在要购买知识产权！）”。中国的高铁是全世界最经典的技术引进和技术再开发的成功案例。它不但做到了引进、消化、吸收，还深化到再创新、体系化和全面超越，最后形成了世界领先中国独有的自主知识产权体系。
4.研发预算是回报率最高的投资。竞争的背后是什么？是研发（研发的背后是人才！）。谁意识到这一点谁就发现了可持续发展的根本点。研发投资占比必须考虑两个因素：一是行业竞争程度；二是企业的利润率。我认为并不是越高越好。自主研发和外部引进相结合在未来１０年会出现一个高速发展的态势。在这一点上华为是中国企业中最早的先知先觉者。它已经从领先跨越到绝对领先，并已经在基础科学研究方面做了大布局。我预测，在不远的将来，很有可能会成为中国第一家企业出现诺奖获得者。
金钥匙八：运营高手
在同一行业内，时间一长就会看到企业之间的差距越拉越大。为什么？因素非常多，但有一点是大家的共识：鹤立鸡群的公司一定有种超乎寻常的运营能力（或称为运营高手）。它是指战略，好像不是；它是指商业模式，好像也不是；它是指管理，好像更不是。它是什么？很难准确表达清楚，我倾向于称它为“超级大手笔”。最具启发意义的是：
1.总能在关键问题上做出最正确的决策。大千世界万象纷繁，为什么有的经营者总能在关键问题上做出最正确的决策？举例回答，苏伯尔和爱仕达出自一地（浙江台州），同一行业（厨具和小家电），成立时间只差4年（爱仕达90年、苏伯尔94年）。今天在市场上，苏伯尔销售收入近200亿，爱仕达20亿，相差10倍。为什么？答案是：苏伯尔和爱仕达在经营过程中的同一问题上，苏伯尔的决策总是技高一筹。例如，在产品渠道建设上，苏伯尔从始至终和经销商、代理商、零售商站在一起，保护他们的利益。而爱仕达确是在渠道建设上“双轨”制，即自营和代理同在，结果“大水冲了龙王庙一家人不认一家人啦——打起来了”。
2.重大问题的选择能力。主要体现在，一是做什么和不做什么上；二是何时做。任正非当年的一项选择，决定了它今天成就。什么选择？88年成立公司，89年就做出一个决定：拿出销售收入的10%用于研发。这在当时简直不可不可思议。“选择大于努力”这句话并不很客观，应该是“正确的选择+自身努力”。
3.商业化（或称商品化）能力。施乐公司是世界上第一个研发出“图型界面”的公司，却“束之高阁”。当乔布斯发现后，立即与施乐合作把它商业化。于是创造了苹果电脑（MAC）奇迹。小米公司当年在苹果和三星公司智能手机市场上发现了一个“空当”：适合中国人性价比的智能手机还没出来。结果，在短短两年内掀起了一股“小米旋风”。OPPO和VIVO在智能手机销售市场上发现了“渠道下沉”秘密，于是在全国“县、地市场”上“无人能敌”。连任正非都树“大拇指”，要求华为向他们学习。
一句话：大手笔的关键在于“运用之妙，存乎一心”。
金钥匙九：数据表现看“实质”
经营过程所表现出来的主要数据（不管是盈利还是亏损）完全可以透析出这家企业的未来。数据是行为的轨迹，也是思想的体现。虽然过程中数据复杂多变，只要数据真实，其“万变不离其宗”，即企业的着力点在哪里。投资人往往是拿数据、运营状况和团队情况结合起来分析，三者的结合勾勒出一幅“全景图”，因此成为投资的重要依据。投资人最关注哪些数据呢？
1.销售增长率。增长率反映了什么呢？一是市场对产品的正反馈。进一步就是客户或用户对产品的正反馈；二是自然增长率很好（主要指不用营销手段，口口相传），说明产品与同类比有了更好的表现；三是如果出现“爆发式”增长（出现非线型增长），说明产品对传统行业产生“变革式”影响。总之，增长率反应的是目标用户有产品的认知度，是一个本质性指标。在这里盈利不盈利并不重要，重要的是必须先取得市场认同。盈利是一个管理问题或定价问题。在投资人看来，只要产品好，市场上已经“崭露头角”，运营管理到位，盈利是早晚的事。高、中、低利润率主要看产品性质和行业阶段。出现“爆发式”增长是企业引进资金的最佳时机。
2.利润率与成本比较。这个数据主要体现管理水平。一个企业的优劣主要是通过比较来鉴别：相同阶段、相同规模、相同市场和相同品质的企业其利润率的高低体现了管理水平的高低。沃尔玛“天天平价”的同时，天天盈利。它的低利润定位配合着强大的管理体系使它成为世界上营收规模最大的企业。
亏损企业能不能被投资？这是大家非常关心的一个问题，肯定地讲：不但可以，而且有许多知名企业都是在亏损时被投资的。如，苹果、京东、谷歌、贝贝网、阿里等。关键在于三点：一是掌门人是谁；二是行业前景；三是市场已经证明了什么。
3.投资回报率和内部收益率。今天的企业越来越变成一个多元股东投资的实体，即以老股东为基础后续不断进来新股东。由于股权结构的变化，特别是新股东对投资回报率会提出明确的要求，让经营者担指标。这种机制极大地推动了企业的进步和职业经营者的出现。另外，内部收益率主要是考虑一定时间内公司的盈利目标是什么。高于某项数据项目才有投资价值。
4.互联网公司的粉丝增长率和转化率。通过互联网或移动互联网创造“超级IP”，形成一种“黑洞”来吸粉，再通过产品及服务推动粉丝快速转化为“愿意付费”的消费者。在这个过程中，粉丝的增长率和转化率是互联网企业生命线。
金钥匙十：“可怕”的管理
创业者或老板普遍不重视管理。他们重视“伟大”的创意和“重大”的机会。这与媒体的“片面”宣传有关，如，【某企业由于一个点子如何‘一鸣惊人’】这种宣传方式铺天盖地。投资人最“讨厌”的三种管理方式：
1.“大撒钱式“管理。把企业成功的希望寄托在一个“伟大”的创意上，把仅有的、来之不易“钱”全部投在这上面，没有“第二方案”和对不确定因素的防范。结果掉入“沼泽”而不能自拔。这种“大撒钱式”的投资方式，忽视了对资金的科学管理和科学使用。钱的使用要和融资及再融资结合起来，钱的使用要和产品的开发周期及开发阶段有机结合。
2.“光杆司令式”管理。许多企业普遍是“一年现象”，即人才留不住最多只干一年。造成这一结果的主要是原因是老板意识中有“老子第一”、“我说了算”等江湖管理意识，对干部、对员工根本不信任，最后只落得个“孤家寡人”。投资人看重是掌门人和有执行力的好团队，关键在于掌门人综合素质和思想水准。
3.“缺机制大锅饭式”管理。公司实行“三无”管理，即无职责、无任务、无考核，统统吃大锅饭。对优秀人才更是没有“机制”管理，即激励机制、约束机制和淘汰机制。由于激励机制的缺失导致公司演变成“行业商学院”。对优秀人才的股权激励机制是世界范围内留住人才普遍做法。对于这一点投资人特别看重。
管理必须贯穿于企业运营的全过程，并且要不断优化这一体系。企业所有的成就都建立在这一体系基础之上的。管理上不去一切上不去。
金钥匙十一：营销体系功能强大
企业经营过程中产品变现是第一位的。没有产品变现就没有现金流。没有现金流入，只有现金流出，最终的储备现金会“枯竭”的，“枯竭”意味着现金流“断裂”。营销体系的根本功能就是通过产品销售创造“现金流”推动企业持续发展。一家生命力强大的公司必须在营销体系上要做到：
1.体系强大。产品完成后，营销体系的完备程度可达到迅速将产品进入终端市场，同时销售过程中的所有营销工程（渠道、促销、广告、价格）迅速引爆，产品变现速度极快。销售团队训练有素。这叫营销专业化。
2.营销的过程变成市场发现的过程。产品不可能一劳永逸，新产品的升级换代不是来自研发部门的“闭门造车”，而在市场中发现。最近发现，苹果手机在“抑制”销售后不长时间，又出现一波销售“爆发”。为什么？苹果在痛苦中根据大环境的变化，“不情愿”地调低了其产品的价格。由此可见，企业反应速度和能力是多么重要。
3.必须树立营销专业的思想。把营销看成是一种“创意”+努力是一种“无知”的表现。营销是专业性非常强的专业。企业要想把这一板块做好必须交给专业高手来运营。这是一个专业的事交给专业人士去做的专业化时代。
金钥匙十二：精益创业
投资人（或机构）投的企业多数是创业企业或高成长企业，这些企业还没有进入成熟期。因此，创业过程以什么样的指导原则为导向有很大的不同。一种是传统指导原则，就是类火箭式开发模式，即确定项目，然后系统开发，一切准备好以后，“点火发射”，指产品上市（这种模式多数以失败告终。在市场环境变得越发复杂情况下更是如此）；另一种叫“精益创业”原则。这一指导原则开辟了产品或项目开发管理的新模式，它提出“创业即管理”的思想，把产品或项目开发演变成一种科学方法论。这一理论自提出后成就了许多成功企业。如爱必迎、滴滴、优步等。其最具实用价值的核心是：
1.最小可行化产品。一般情况下，有了创意后就马上开发产品了。精益创业理论提出一个非常实用的方法论，即开发最小可行化产品，就是把创意集中于一个试验性的产品中，其特征是最少投资、最少功能、最短时间，快速出产品后马上上市。让早期消费者提出问题。
2.迭代思想。产品出来后要放到市场上去验证。一次不行，两次；两次不行，三次，这样快速迭代下去，直到被市场验证是一个好产品。
3.转型思维。精益创业理论提出，不可能所有的创意都能成功。怎么界定不成功呢？就是在所有可能的方向上都进行迭代和验证，最后仍然没有找到“引爆”点在哪里，然后放弃。于是，再寻找全新的创意，再开始，直至成功。
这一理论非常实用和科学，它是真正的方法论和工具箱，并已经体系化。这一理论非常有必要大规模推广和推进。这对于走在“双创”路上的创业者经营者送来了“及时雨”。它必将为中国企业的转型升级发挥重大作用。
在创业上，我们欣赏创意的同时，更要遵循科学规律。
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