作者 | 龍商網特約評論員老笑
儘管此前家樂福官方一再“闢謠”，但人們似乎都不太相信，更熱衷於議論它會賣給誰以及賣什麼價。
事實再一次證明，傳言很多時候就是“真理”：家樂福中國最終選擇“歸隊”騰訊陣營。
歐洲最大零售商、大賣場業態的開創者，到如今的“接受改編”，這可能既是中國企業的驕傲，也是零售業者的隱痛。
“三十年河東、三十年河西”不足以概括中國零售市場的演變，因為家樂福進入中國市場只有 23 年，而未來的變化只會更快。 “嫁入”騰訊系也許是家樂福在中國市場的最好選擇，未來的家樂福（中國），家樂福也不太可能居於主導地位。
家樂福的際遇令人唏噓，也催人思考。
筆者剛踏上零售崗位時，曾以膜拜的心態考察學習過家樂福賣場。 那時的家樂福大賣場開零售風氣之先河，極盡“炫酷”。甚至在十年前，也不會有人想到家樂福有朝一日會“賣身”。
家樂福為什麼必須“賣”？
首先是趨勢使然
品類豐富、品種齊全、“一站式購足”曾經是大賣場的核心競爭力，但時代背景是商品供應不足、大型零售設施奇缺。
而今，各種商品極大豐富，商業設施供過於求，供應增速快於消費增速，市場細分越來越專業、精細，個性化消費漸成主流，差異與特色才是零售企業的生命。
“大”反而成為大賣場的“短板”，因為它意味著距離遠、選擇難度大、時間成本高。 大賣場式微是趨勢性的、行業性的，不是家樂福一家企業的問題。
此前，有評論者發問“大潤發都賣了，家樂福憑什麼不賣？” 這句看似蠻橫、實則有理的一問，道出了家樂福“賣身”的深層次原因。
不止是大潤發，沃爾瑪前幾年同樣經歷了類似的客流下降、增速下滑；只不過，大潤發 7 成以上門店位於三線及以下市場，衝擊來得沒那麼劇烈，而沃爾瑪應變更快，提前做了相應調整，化解了部分衝擊。
沃爾瑪、大潤發兩大巨頭的共同遭遇足以說明問題，其他的大賣場情況更糟，新一佳破了產，人人樂連年虧損，中百集團連續幾年靠賣房產盈利。
與互聯網巨頭“結盟”成為大賣場業態的共同選擇，沃爾瑪入股騰訊系的京東，大潤發“嫁入”豪門阿里，三江購物、新華都“倒向”阿里巴巴，步步高如不出意料也可能與騰訊“聯手”。
這就是趨勢，或說是大賣場的宿命。
隨著全國性大賣場完成“站隊”，下一步，互聯網巨頭的“收編”對象必然是區域小巨頭。
事實上，與大賣場同屬“零售重災區”的還有百貨店，只不過現階段，包括阿里、騰訊、京東等互聯網巨頭還沒有拿出行之有效的解決方案，一旦他們拿出類似於盒馬鮮生這樣的百貨領域的改造樣板，百貨企業的“站隊”也將是大概率事件。
其次是為既得利益矇蔽
筆者所在的地區有一家全國知名的化工上市公司，過去也是“香餑餑”，在多地大舉投資，其董事長走到哪裡都是當地一把手接待。有人問其董事長“同行都在搞精細化工，你為什麼不趕快轉型？”其答曰“我現在賺錢都忙不過來，轉什麼型？”
最近幾年畫風陡轉，國家強調環保，傳統化工因其高汙染、高耗能成了“過街老鼠”，關停並轉成為方向，該公司隨即陷入鉅虧，工資都快發不出來。
當然家樂福不曾到這般田地，但性質類似。
家樂福的黃金時期，靈活放權形成家樂福的核心競爭力，由於門店生意非常好，供應商送貨到店的輕模式支撐家樂福的快速擴張，它也因此錯過物流配送體系建設以及本土供應鏈打造，沒有發力直採自營，大賣場以外的經營業態也無建樹，為其後來發展埋下了巨大隱患。
2008 年之後，市場競爭空前激烈，沃爾瑪、大潤發憑藉強大的供應鏈、快捷的物流體系超越家樂福，永輝超市則依靠生鮮供應鏈勝出，關鍵基礎設施的缺位阻礙了家樂福自救。
有觀點認為家樂福最致命的因素還是內部的不思進取，在筆者看來，家樂福更像是被既得利益矇蔽了眼睛。
直到 2015 年，家樂福才開始集權改革，包括上收採購權、開建配送中心、上線電商業務，但為時已晚。
“盛世”的光環之下看不到危機，是很多企業的通病，很遺憾家樂福就在其中。 在企業強盛時期就應該謀劃、思考、推進轉型變革非常重要，因為這時企業還握有足夠的優質資源，主動轉型才能產生最佳效果；而等到大廈將傾之時才想起改變，大多數無力迴天。
這應該是家樂福給零售同行的一個深刻教訓。
最後是行動遲緩
如你所見，家樂福也做了很多的努力和改變，比如推出便利店業態“ Easy 家樂福”、開出購物中心、試行 24 小時營業以及改造門店、發力電商等。
但我感覺，相比優秀同行，家樂福的動作太慢了，雖然亦步亦趨地一項沒漏，但節奏慢了幾拍。
大潤發的飛牛網是 2014 年上線的吧？黃明端那時就表示，希望趕上“最後一班車”，但家樂福的電商業務比飛牛網起步還晚。 據說上海古北家樂福升級改造非常成功，上海商學院顧國建教授總結出“十大可圈之處”，但第一，一家店的成功升級解決不了根本問題；第二，家樂福改造的時機太晚，不但與永輝、步步高持續升級、快速迭代相差甚遠，就是跟沃爾瑪一年改造幾十店的速度相比，也落後很多。調整可能有效，但市場會給家樂福留下足夠的時間讓其慢慢調整嗎 ？
應該說，家樂福的便利店還算趕上了風口、踩準了鼓點，但可惜的是，推進的速度太慢，幾年下來還不到 40 家，給人以猶豫不決的印象，不但大幅落後於主流便利店品牌開店速度，就是與中百等半路出家的相比，也慢了許多。
聽便利店行業的朋友講，“ Easy 家樂福”有點“四不像”，既不像超市也不像便利店，似乎找不準定位，業績也不溫不火、平平淡淡。這我就百思不得其解了，聽說家樂福在歐洲有 4000 多家便利店、經驗豐富，為什麼不能把歐洲的經驗應用於中國市場？即便歐洲與中國“國情不同”，但第一家“ Easy 家樂福”面市已經 4 年，也該摸索出了“中國道路”了呀！
家樂福（中國）總裁唐嘉年曾對媒體表示“願意向高手學習”，事實上家樂福也學了，包括升級門店、擴大餐飲、建 APP 、發展自有品牌等，似乎一樣也沒缺，但問題在於，家樂福的反應太慢，效率太低，發展自有品牌還要在“新的一年裡”發力，跟盒馬們一上來就大幹快上相比，完全不像同處一個市場之中。
很多時候，模仿也是一種創新，騰訊早年就是採用的這種策略，但跟隨策略最重要的就是速度要快，要青出於藍而勝於藍，對那些經同行驗證正確的東西，學起來要“喧賓奪主”，才有勝出的可能，遺憾的是，家樂福似乎總是底氣不足，學而不快，學而不精。
而實際上，家樂福有非常好的資源，比如全球化的供應鏈、歐式賣場等等，但似乎抓了一手好牌，卻沒打好。有時我很奇怪，那個特立獨行、引領風潮的家樂福哪兒去了？那個前衛、年輕、活力奔放的家樂福去哪兒了？我們現在看到的，是一個略嫌老邁、行動遲緩的家樂福。
有評論說“家樂福衰敗了”，筆者對此並不認同，衰相早露沒有疑問，敗則言之過早，家樂福面臨困境不假，但還遠未到山窮水盡地步，選擇與騰訊、永輝結盟也不是“不行了”的表現。正如王健林所說“生意就是買和賣”，賣出部分股權引進新的資源與力量，正是驕傲的家樂福不願泯然於眾的寫照。
希望騰訊的技術與流量、永輝的生鮮與資源，能讓家樂福快起來、年輕起來，願這家曾為中國零售業發展做出過重要貢獻、給了許多和我一樣零售“啟蒙教育”的國際零售品牌，在中國零售市場有一個美好未來。
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