大家好，欢迎大家阅读岭南工厂管理联盟会的本期内容。我们专注于分享传播工厂管理改善理念，欢迎大家加入岭南工厂管理联盟会，一起学工厂管理，勤思考，让工厂管理改善行动起来！
产销协调计划有无定式？可以说有定式，也可以说无定式。实际上，我们在多次的咨询实践以及与客户的沟通了解中，基本上形成一个定式。
我们总结的优秀企业计划体系的基本定式如下：销售负责预测市场需求，并对成品库存负责，销售给供应端下订单，供应端根据订单组织采购生产并交付。供应端对内部订单的准时交付负责，对原材料零部件库存负责。作为需求与供应责任区分的基础，交期承诺是必需的。为了减少预测偏差带来的影响，更快响应市场变化，整个计划的周期要改为按周，并滚动编制，如果按日更好。核心计划部门的组织最好放在销售部门，通过计划/订单驱动供应端运作，这样整个供应链就成为市场驱动的供应链。
这就是优秀计划体系的基本定式，说它是定式，是说它是基本规律，优秀的计划体系差不多与这个定式接近。比如我们在某工程设备企业就是按照上述定式设计的。该企业是标准产品，面对客户直接销售，型号四五十个，不算多，按照上面的计划逻辑设计正好。我们到上海某全球领先的轮胎企业交流，其计划体系也是这样的，供应链整体运作指标表现非常好。
但是计划体系的设计是与企业经营环境、特点高度相关，需要与市场状况相适应。如前述工程设备企业，在市场高速增长供不应求阶段，最好的计划模式是企业领导确定总体目标，对整个供应链拉式运作，而不是根据销售预测拉式运作。
另外一个例子也说明了企业不同，计划模式也不同，不能纸上谈兵，简单模仿：一个大型电力设备企业，有基础产品，型号不多，但是按照大型工程项目方式运作，为大型项目供应设备，客制化零部件较多。针对这个企业，销售预测不是预测需求的数量和型号，因为都是签了合同才开始运作的，销售预测主要是预测产品具体的交付时间，因为客户项目进度有很大不确定性，因此他们的需求时间也有很大不确定性。由于这个原因，就无法将核心的计划部门放在销售系统下面，因为销售的计划部门无法去预测每个项目合理开工时间，因此，计划部门如果放在销售，其计划职能也就难以开展，所以计划部门只能放在供应端。但是销售部门仍旧需要承担成品库存，项目经理把需求提交作为销售对供应的需求订单，驱动后端运作。如果后端由纯订单驱动，可以不需要强大计划部门，但是由于这个企业的零部件供应经常出现短缺，需要大量的产销协调，供应端的综合计划部门就变得非常必要。本次我们关键的改进就是建立后端的计划指挥中心。
另有一个例子：同为工程设备企业，中联重科采用订单生产模式，推行按单生产，取得好的效果。但是另外山东某大型工程车辆制造厂，多年推行按单生产，但是个人认为按单生产并不是它这个企业最合适的计划模式，因为它们有很大一部分产品是通过经销商销售的，经销商不可能给他们按单方式运作。在具体参数上，它们采取按单生产模式，却有2个月的成本库存，30多亿元的成品库存，可见，实际上他们并不是真正的按单生产模式。
所以计划有基本的定式，但是结合不同企业的特点，计划的表现形式可能大相径庭，甚至看起来“不符合”基本定式了，但是优秀计划模式的实质并未改变。
以上就是今天和大家分享的内容，大家有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索微信公众号“岭南工厂管理联盟会”与我们进行互动学习。
免责声明：本文根据网络信息整理，向原作者致敬！文章版权归原作者所有。推送旨在积善利他，如涉及作品内容、版权和其它问题，请跟我们联系删除！
閱讀更多 嶺南工廠管理聯盟會 的文章
