關於中小學教師的‘’縣管校聘‘’，筆者去年已多次發文闡述自己的觀點和擔憂，有興趣的朋友可以查閱。在此再作幾點補充，繼續拋磚引玉，與教師同行切磋探討。
一、“縣管校聘”理論上無懈可擊，實踐中極易流於形式
“縣管校聘”是就教師的管理和使用而言的，簡單說來，“縣管”是縣級教育主管部門對區域內教師實行綜合管理、宏觀調配；“校聘”是學校對教師實行擇優聘用、縱向代管。"縣管校聘"的目的，是推動縣域內教師的合理流動，變死水為活水，以均衡教師資源；增強教師的危機感和競爭意識，以調動教學工作積極性。
“縣管校聘”的雛形，最早來自於上世紀九十年代末開始的校長聘任制。之後的近二十年間，各地陸續在不同範圍、不同程度上作了嘗試。結果並不盡人意，基本流於形式，最終不了了之。問題究竟出在哪裡？
理想很豐滿，現實更骨感。試圖打破傳統的教師管理模式，激發教師隊伍內在活力，發掘教師的個體潛能和主觀能動性，這種創新改革的心情和願望是積極的、可以理解的，思路也是不容置疑的。但是卻忽視了一個根本性問題，那就是教師的職業特點：安心、靜心、穩定、長期。失去了這種平靜和穩定，教師還有什麼心情教學，談何積極性？教師管理不同於抓經濟，搞活經濟可以多出效益，搞活教師卻不一定能出高質量，甚至適得其反。教師大範圍、大面積頻繁流動，教學秩序必然受到衝擊，教育管理將面臨風險。
二、‘’縣管校聘‘’的重點是‘’縣管‘’還是‘’校聘“
2018年春，為加強和深化新時代教師隊伍建設，教育主管部門提出在全國範圍內推進中小學教師的“縣管校聘”，要求在搞好試點的基礎上逐步推廣，並作為重大創新改革舉措予以宣傳推介。隨後，各省市及時落實跟進，陸續公佈了為數不菲的首批試點縣市。筆者認為，就教師的“縣管校聘”而言，這次並不算什麼創新之舉，只能是在過去基礎上的重提、重申，或者是深化完善而已。其理由是：
1、教師隊伍歷來都是縣級管理，學校僅是代管使用。例如教師的入職分配、招考招錄、域內調動，晉級晉升、工資待遇及獎懲的審批核定，評先樹優、教學成果的表彰獎勵，進修培訓、教研教改活動，個人檔案信息保管，等等。教師的人事權、工資權、獎懲權、培訓權、信息權等，無一不在縣級教育主管部門。
2、教師個人歷來都是學校擇優選（聘）用，優勝劣汰。教育局把教師分配或調動到某個學校之後，剩下的便由學校安排工作並代為管理。過去教師在校內的分工安排，包括任職學科、班主任等，和後來部分學校試行的聘任制及競爭上崗等，基本上大同小異，主動權掌握在學校手中。經過一段時間的實踐鍛鍊，新任教師由不熟悉到熟悉，由不適應到適應，業務能力和教學水平逐漸提高；學校也對教師的為人和工作情況有了一個全面的考察和了解，為下一步的使用或調整奠定了基礎。極個別能力弱、成績差、師生威信低、不適應教學崗位的教師，往往被調整至非教學崗位或在競崗聘用中遭淘汰出局，甚至被學校通過教育局調離本校。
“縣管校聘”的關係可以理解為：“縣管”是宏觀控制、協調指導，“校聘”是微觀直聘、決定去留；“校聘”直接促進和推動著“縣管”，“縣管”又從總量上制約著“校聘”。校聘前的城鄉師資結構規劃和均衡調配，校聘過程中落聘教師的多少和怎樣流動，以及校聘的質量和成敗，無不考驗著縣管的智慧和定力。教師們關心的是校聘而不是縣管，所以，縣管校聘的重點在校聘。在這個過程中，學校校長的權力和操作空間不可忽視。
三、‘’縣管校聘‘’過程中校長的權力怎樣監督和制約
在學校管理中起決定作用的是校長，校長負責制又進一步強化了校長的地位和作用。優秀的校長能夠帶出一支優秀的教師團隊，創辦出一所有活力、有特色、高質量的品牌學校。但是，每一位校長因其知識水平、業務能力、工作方法、經驗積累、自身修養、社會環境影響等，都有其主觀上的侷限性。校長長時間在一個學校負責，由自信而助長的主觀武斷和對於每個教師形成的固化印象，往往決定著教師的進退留轉。特別是在校長心目中有負面印象的部分教師，其工作態度和積極性、晉級晉升機會等，都將受到影響，甚至壓抑了其發展空間和職業前途。可以說在某種程度上，教師的職業命運掌握在校長一人手中。推行“縣管校聘”將使校長的權力發揮到極致。
那麼，在縣管校聘過程中校長的權力怎樣監督和制約？
1、選聘一個好校長。有一個高素質、組織協調能力強、大公無私的校長，是縣管校聘成功的關鍵。因此，縣管的責任首先是選聘一個好校長。即使原有的校長，校聘前也要在全體教職工中進行一次校長信任度的重新測評，以冰釋前嫌、增強信任感，讓教師們放心參與。同時，也是對校長的一次驚醒和監督。
2、設計一個好方案。校聘的方案設計應當簡單具體、易於操作，且公開透明。整個競聘過程要暴露在陽光下、擺放到桌面上，避免暗箱操作、擅權濫權、隨意變更。既讓老師們熟悉競聘過程和規則、心情愉快地參與，又對聘任結果心服口服，達到激發工作熱情和積極性的目的。
3、制定一個好制度。有一個連續性、穩定性的校聘制度，是安撫民心、穩定隊伍的保障。校聘的週期是一學期、一學年，還是三年、五年？要有個基本的明確。校長的聘期輪換也應有個明確的規定，不宜過短也不宜過長，因為校長的每一次輪換都將是對學校教師的一次重新洗牌。頻繁地更換校長、快節奏地撩撥教師的神經，同樣是學校管理的大忌。
四、‘’縣管校聘‘’過程中怎樣保障教師的合法權益
‘’縣管校聘‘’的週期和範圍如何確定，是縣域內大循環還是城區內、鄉鎮內小循環，是一次性還是經常性，是形成制度還是“一陣風”，與教師個人的家庭生活和思想安定密切相關，這是教師們普遍關心和擔憂的，也是他們的切身利益所在。譬如教師的住房、子女入托上學、照顧父母老人，再如工作居住環境、師生既有情感、社會交際圈、風土人情等等。頻繁地、走馬燈式地更換學校，面臨新環境、接觸生面孔，一切從頭開始，給教師帶來的全方位影響和煩惱可想而知，於教學活動有百害而無一利。如何保持教師的基本穩定，保護他們基本的生存和工作權益？
首先，“縣管”要對“校聘”做出政策性指導，把好調控關。在統籌調配縣域內各學校、均衡城鄉師資力量的基礎上，動態設置學校的教師崗位編制，劃定聘用人員比例，按崗位層次擇優選聘。必要時學校可實行多輪選聘，儘量縮小落聘人數。校聘過程中要防止對教師的洗腦、恐嚇等過激言辭和行為，避免造成人人自危的局面。引導教師合理有序流動，力戒大水漫灌，影響正常的教學秩序。
其次，做好落聘教師的思想和後續安置工作。允許他們有校內再聘的機會，及時為他們跨校應聘提供幫助，讓他們有工作幹、有工資發、有碗飯吃。對於個別確實教學能力差，暫時不能勝任教學崗位的，應及時上報推薦他們參加上級統一組織的進修培訓。對極個別不適合教育工作的教師，也要負責任地為其轉崗轉行提供方便，解除他們的後顧之憂，最大限度地減少不安定因素，促進社會和諧穩定。
五、‘’縣管校聘‘’要防止試點單位好大喜功、報喜不報憂
根據以往其他工作試點的經驗，試點單位和試點項目往往存在不同程度的急於求成、好大喜功、弄虛作假、報喜不報憂的問題，或者存有試點便是內定、就能成功、必然推廣的庸念陋習。“縣管校聘”試點要防止這類問題的重演，確保試點經驗切合實際、真實可信。
1、不設時間、指標、進度要求。在首批試點地區、試點學校確定後，主管部門應做到不設前提、結論，不劃時間、指標、進度，不搞通報、調度、推介，不過早在媒體宣傳試點過程、經驗做法和成果，不搞“只許成功、不許失敗”的表態宣誓，不高試點和推廣壓茬進行，讓試點單位排除壓力和干擾，專心致志地按既定方案投入試點實踐。
2、加強過程監督指導和經驗總結。主管部門要派出有經驗的專業人員，深入學校參入試點，全程做好指導、監督，幫助協調解決遇到的困難和問題，並及時收集、整理、歸納、總結經驗做法，隨時提醒和指導面上的試點，避免走彎路，為進一步的推廣工作提供成熟的借鑑經驗。
3、全面檢視試點效果、判定推廣價值。任何一項工作的試點，都不能保證百分之百的成功，不然就不叫試點。教師的縣管校聘也是如此。通過試點，一方面檢視原定方案的可行性，總結經驗做法和存在的問題，加以補充修訂完善，指導推廣；另一方面，為主管部門決策提供依據參考，是進是退，考驗著決策者們的智慧。如果不管試點成功與否強行推廣推進，或搞大躍進式的一年試點、兩年鋪開、三年大見成效，就失去了試點的意義，也違背了縣管校聘的初衷，其後果是可想而知的。
（圖片均來自網絡）
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