只有被逼到絕境的時候，一個CEO的戰略功底才能真正顯現。可你確定你真的懂戰略嗎？
戰略是很空的東西，我們天天說戰略、天天聽戰略，但如果問你到底什麼叫戰略？可能沒有幾個人說清楚。今天分享的是李善友教授的戰略課程筆記，讓你學會運用戰略撬動增長飛輪，分三個層面：
- 組合式創新
- 單一要素最大化
- 戰略槓桿
好戰略就是槓桿作用 美團的關鍵成功點
千團大戰
先從美團的故事說起，美團當年是如何從千團大戰中突圍上岸的？讓我們回顧當年的燒錢大戰。
美團，糯米，團寶，拉手，團購網...2011年8月，中國共有5058家團購網站，引發了千團大戰。
這把火是從太平洋對岸燃起來的。
團購網站Groupon 2008年11月在美國成立。
2009年6月融資1.4億美元，前兩年半總共融資10.6億美元。
2011年6月申請IPO，預期估值250億美元。
“團購”的概念迅速火了起來。
彼岸的一個蝴蝶，引發了此岸的蝴蝶效應，中國的VC和創業都瘋了，短期之內引發千團大戰。
2011年4月，拉手網前三輪融資共計1.6億美元。
2011年4月，大眾點評網前三輪融資1.27億美元。
而現在傲踞群雄的美團網當時在資金上處於劣勢。
2010年底，美團網A輪融資1200萬美元。
2011年7月，美團網B輪融資5000萬美元。
但是，最後為什麼只有美團活了下來？
其實，這些團購網站當時融來的錢大部分用於投放廣告，2011年各團購大戶迎來了廣告大戰。
這場燒錢大戰當中，王興根本沒有錢，而大家都在融資去燒廣告。
要不要跟？想投？沒錢，不投？怕死。
我相信所有人，人生一定遇到過這些關鍵的選擇時刻。這個時候王興的戰略是什麼？作為龐大池子中，資力並不雄厚的一員，一個策略失敗意味著短期內會被對手甩開距離，緊接著行業淘汰。他該如何取捨？
王興的選擇
王興當年就逼自己，做過一次選擇。
凡做決策總要有個判斷的基礎。美團的基礎是什麼？美團賦予了自己這樣的使命：“We help people eat better, live better.”聽起來像口號？彷彿有點忽悠？
但其實並不是，王興曾經明確說過：“客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好。如果兩者有衝突的話，選擇把消費者排在第一位。如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。”
所以2010年年底的時候，王興就想清楚了這件事：消費者第一，商家第二。
有了這個定海神針以後，其他誘惑就相對容易破除了。
比如當時面對廣告燒錢大戰，王興去請教關明生：
王興醍醐灌頂，這不就是match了自己的戰略指北針嗎？
如果消費者第一：線上廣告比線下廣告好，商家第二：地推團隊比廣告效果好。
“消費者第一，商家第二”的價值觀，就是美團的增長引擎和驅動輪。以這個東西作為標尺來看，所有的迷霧一下子被撥開了。於是王興當時做了幾個決定：
第一，堅決不打線下廣告。
第二，瘋狂採購線上流量。
第三，建立強大的地推團隊。
由於不打線下廣告，電梯裡永遠滾動競爭對手的廣告，你可以想象一下壓力有多大。
但他想得很明白，即使在線下看到了線上的某廣告，我最後還要到線上來搜索。
於是他採購線上流量，甚至把競爭對手的關鍵詞全買了。競爭對手做了大量的廣告，但當消費者到線上搜索的時候，最後又轉到美團來了。
所以事後看，2011年沒有打線下廣告，是美團歷史上做的最正確的戰略決策之一，避免了無謂的燒錢，後來活了下來。
這是美團的轉折的關鍵成功點，那轉折點的依據是什麼？
現在來看，關鍵就在於，如果你找到了那個“一”就有了依據，如果沒有那個“一”，跟著別人走會是什麼情況呢？
那一年團購網比前一年只漲了125%，市場規模漲了1倍。
但是增長背後卻是：
市場推廣費用漲了10倍
投資漲了10倍
人員規模漲了10倍
成本漲了10倍...
也就是說當年大量的廣告投放是無效的。所以到了2014年，全國團購網站僅存176家，死亡率為96.5%。
所以，“消費者第一”支撐美團在血海中殺出一條路，成功上岸，這句話是它的使命，是它的文化價值觀，也是它的戰略起點，這才有了美團後來的一切。
找到不變的“一”
美團的例子教會了我們，只有面臨衝突才是對一個領導者最終的戰略能力的考驗，被逼到絕境的時候，一個CEO的戰略功底才能起來。你一定要找到你那個不變的那個“一”。
“舍九取一”是戰略素養。
如果只能取“一個”，哪一個？
找到“不變的一”，戰略才能成形。把有限的資源投入到有限的事務上，這是對你戰略的考量。
比如說亞馬遜的“一”是消費者，它的使命是“成為全世界最以消費者為中心的公司。”
“消費者的期望會提高，你一定要滿足、超過消費者的期望，用這件事去驅動生意。”——貝索斯
如果研究貝索斯，你會發現他對他的B端，也就是供應商極其兇殘，但是貝索斯對C端非常好——這迎合了它的使命。
讓我們再看另外一家電商，阿里的選擇恰恰相反。
阿里的“一”是商家，證據很明顯——它的使命是“讓天下沒有難做的生意”。
阿里賺的是B端的流量費，如果B和C衝突的時候，它選擇保護B。所以面對2B的生意的時候，阿里總是贏，這跟它最早的“一”的選擇的是極有關係的。這就是他們的戰略。當你找到這個不變的一，你就心安了。戰略本身什麼都不是，它必須找到某一個支點，把資源壓在這個支點上，撬動增長飛輪，所以戰略的定義是槓桿作用。
“好戰略就是槓桿作用。”——《好戰略壞戰略》
如何發現戰略轉折點？單一要素最大化
破局點
格魯夫，英特爾公司前CEO曾敏銳地發現一件事情：每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化，而每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點。——安迪·格魯夫
他給了一個數量上的一個標識，增長速度的十倍速變化。
請注意，我們要找到的是——單一要素十倍速變化。
一個系統裡面的組合要素很多。
不是組合要素的整體發生十倍速變化，如果整體發生十倍速變化，它就會有滯後效應。
而整個整體裡面的某一個關鍵要素，短時間發生十倍速變化。這才是選擇的那個關鍵點
這是格魯夫在工業時代用過的模型，這六個裡但凡有一條發生十倍速變化的時候，就有可能是破局點來臨的標誌。
競爭的十倍速變化
技術的十倍速變化
用戶的十倍速變化
供應商的十倍速變化
互補企業的十倍速變化
營運規則的十倍速變化
什麼是破局點？第一條曲線會遭遇極限點，然後會出現非連續性，你需要一個新的第二曲線，才能打破這個極限點。
而第二曲線一開始的時候，有一個關鍵點，叫破局點。
為什麼破局點很重要？
因為在破局點之前，那個曲線是下降的，你只有打破破局點，你才能進入到正循環、高速增長的軌道里面去。
如果你打破不了這個破局點，一個創業公司永遠在低水平重複而已。
如何識別破局點？格魯夫已經教會了我們。
如何來用？這件事情太重要了。
對於創業者很重要，識別失速點和破局點價值千金。
對於投資人也很重要，所謂投資不就投週期嗎？如果你能從單一要素著手，你就會比其他投資人早半步知道新週期來到了。
對於個體人生也是很有意義，如果你發現周圍環境發生重大變化，當你需要對自己的職業生涯，或者人生狀態發生調整的時候，也一樣都要找一個十倍速變化的要素。
如何擊穿破局點？
接下來的問題在於，就算你找到十倍速變化的單一要素作為破局點之後，如何擊穿？
最大化單一要素，最小化所有其他要素。
“力出一孔”“傷其十指，不如斷其一指”
埃裡克的這句話告訴我們，新產品的產生並不是做一個更大、更全的產品，而是原有體系裡的某一個功能點，把它放大為一個新產品的整體。
幾乎教科書一般，讓我們來回顧一下伊隆·馬斯克創業早期。
伊隆·馬斯克說，早期我們創辦PayPal的時候，我們先打算，用PayPal提供整合性的金融服務。
各位可以想想看，這是多大多複雜的一件事情，結果每次我們跟別人介紹這個系統的時候，大家都沒什麼興趣。
等到我們介紹這個系統裡有一個小功能，你可以用電子郵件付款的時候，發現每個人的眼睛亮了。
於是我們決定，放棄所有其他一切，只把電子郵件付款這個小功能拿出來作為PayPal的全部，結果PayPal一炮而紅。
單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，把它生長為第二曲線的全部。
大多數人老想做更大更好更全，而創新的秘密，恰恰是在單一要素最大化。
我再講一個小案例，美團移動轉型。
美團比整個行業早一年就開始了移動互聯網轉型。一直到2012年的時候，李彥宏還認為移動互聯網沒有來到，而王興在2009年的時候，就知道移動互聯網來到了。
那時他堅決轉型移動互聯網，即使PC上還有巨大的流量。
在有限的資源下，美團斷了PC所有投放，用全部的錢來買移動用戶。在那之前，它PC的轉化率甚至高達30%。結果呢？
2011年底移動端交易佔比5%
2012年底移動端交易佔比30%
2013年初目標50%，結果年底達到70%
提前一年完成移動互聯網轉型。
這件事情使得美團在千團大戰裡廝殺出來。王興講過一句話論證了我們今天講的方法論：
“一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業才可能有百倍的爆發。”——王興
2012年智能手機這個要素，發生了十倍速的變化。所以2012到2014 這兩年是從PC向互聯網轉移的非常重要的時間。
“人人都看得到移動互聯網的趨勢，但是如果你判斷PC互聯網還有很長時間，那放棄PC流量，把所有的錢都去購買移動用戶，顯然是一種自殺行為。”——梁寧
把所有資源，all in在這個單一要素上，把它最大化，擊穿這個破局點。
如果一個創業公司，或者任何公司的第二曲線不能過破局點，幾乎97%公司命運都是在永遠在低水平地重複而已。
這件事情是對創始人能力特別大的考驗。
第一，能不能判斷出來？
第二，判斷出來之後，你敢不敢把有限的資源投入進去？
如何迎接第二曲線？組合式創新
剛剛我們講了如何找到了第二曲線中的破局點，從單一要素著手去擊穿它。那麼，你想想看，你的破局點，也是別人的極限點，在遭遇極限點以後，如何轉化為破局點，迎接第二曲線？
辦法就是創新。
我們也告訴大家，創新的定義，是從第一條曲線，轉換為第二曲線。
中國創業走到今天，紅利和管理的效率空間已經耗盡，有效的增長引擎只有一個：創新。
但是，這個過程是如何做到的呢？第二曲線不是佈局出來的，那它是怎麼出來的呢？創新有方法論嗎？
答案是有。
“發明”、“創造”——傳統意義上的創新方法論。
當我們講創新的時候，我們腦子裡跳出來的感受是發明、創造。
我們會覺得是從無到有，做出什麼東西出來叫做創新。
手段上，大家通常把創新基於科技，所以每次講創新的時候，你會聯想到科技的創新叫創新。
《財經》雜誌有一次去採訪王興。
財經：“很多人說你從來沒有做出一些，原創性的顛覆性的東西，言外之意，王興其實你沒有什麼創新能力。”
王興：”我同意，並不是我做的所有事情，都是100%原創的，但那也不是我追求的。大家可能對創新的理解有點偏。”
“舉一個最誇張的例子，你是一個記者，你寫的每一篇文章，裡邊每一個漢字，全都是已經存在的，你並沒有發明任何一個漢字，你所做的事情，通過重新排列組合，展示了一個不一樣的想法，你的創新並沒有體現在創造文字上，而體現在對文字的排列組合上。”
我看到這句話的時候，我覺得王興是一個理解什麼叫創新的人。
那麼你對創新又是怎麼理解的呢？
我們一定要對創新的定義再做推敲，才可以找到方法論。
這裡我放一個焰火——在我們的課程裡，我希望每一個段落都給大家交付一些工具，組合式創新就是一個創新的工具。
我們所主張的創新方法論，叫做組合式的創新。
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