最近，隨著OKR管理法得到越來越多頭部企業與知名高管的關注，不少公司相繼試水OKR並引入OKR軟件。在OKR軟件採購時，很多客戶會提出這樣的功能需求：希望項目任務能夠和結果聯動、父子目標能夠聯動，也就是任務完成後結果能夠自動更新進度，子目標進度更新後父目標也能夠隨之更新。這樣的需求背後還是KPI分解思維主導，在OKR裡，這樣的聯動實際上是偽需求呢。
一、過程結果關聯悖論
先明確兩組基本概念：O和KR以及過程和結果。
1.O和KR
O代表我們想要達成什麼，KR則是O的標準，是一個或一組衡量指標，能夠衡量我們向目標行進了多遠，結果的達成意味著目標的完成。例：
目標是生產高質量的汽車。但是，怎麼才能認為汽車是高質量呢？我們可以設置3個KR，分別從質量事故數量、生產返工率、非人為故障率3個維度作為“高質量”的衡量標準。只要這3個KR完成，我們就認為“高質量”這個目標達成了。由於KR是衡量指標，我們可以實時更新，瞭解目標實現進度。
2.過程和結果
為了達成KR即結果，我們需要建立項目，通過完成一些任務促進結果的實現，這是KR的實現過程。在寫OKR時，最常見的錯誤就是將過程與任務混淆為KR。例：
比如現在我的目標是“從肥胖恢復到正常體態”，上圖的KR中，只有“體重減輕20斤”和“體脂率降低到20%”是結果，其他是什麼呢？是我為了達成這2個結果可以去做的一些事，是實現KR的過程，但要注意，做完這些事並不能保證結果一定達成，比如“健身房打卡100次”，有可能我穿得漂漂亮亮的到了健身房，扶著跑步機對著鏡子凹個妖嬈的S型拍照50min，再用30min發個盆友圈“跑步打卡”，然後慢走10min開開心心的回家了，這樣打卡100次，我的任務完成了沒毛病，但是結果並沒有達成。再例：
很多公司一寫OKR就寫成了上面這樣。目標是“舉行一場高質量的產品發佈會”，結果就是1月做什麼、2月做什麼、3月做什麼…….這是什麼？這不是KR。我們有一個很簡單的公式能檢驗90%以上的KR是不是KR，叫做”因為KR所以O“。比如因為“1月完成客戶/媒體邀請”所以“產品發佈會質量高”，顯然不成立，即使這件事做了，然而客戶和媒體都沒到場而是來參加我們的線下OKR工作坊了，顯然發佈會質量並不高。上面的KR本質是項目計劃，是KR的實現過程，真正的KR可能如下圖所示：
為了達成這些結果，可以成立一個專門的項目進行計劃分工產生一系列有明確責任人的任務如下：
O到任務的整體關係如下：
企業的願景和O解決了我們要到哪兒的問題，關鍵結果是目標實現的路徑，任務的完成促進關鍵結果的達成，KR和任務解決的是怎麼做的問題。然而，項目和任務完成了，結果有可能實現，也有可能沒實現。因此，項目或任務一定是不能和結果直接關聯的！OKR更新時更新的是結果，從而獲得目標進度，並關注哪些任務的完成促進了結果的達成，將沉澱為成功法則，作為經驗與之後的借鑑；哪些任務沒能促進結果的達成，則需要反思調整。
過程與結果關聯的理念基底是：任務完成結果便能達成。如果這樣的話，馬斯克的火箭發射項目任務都按計劃完成了，結果一定是成功，怎麼可能失敗呢？過程結果關聯本身就是個悖論。
二、父子目標聯動謬誤
還是先上概念。父子目標的關係可以簡單理解為子目標為父目標的實現產生貢獻。
舉一個我們線下工作坊的實例：
我們以谷歌的OKR做實戰練習，公司級的目標是“我們應該像翻閱一本雜誌一樣快速上網”，現場分了若干小組，每組可以自己擬定是谷歌的任意一個部門，討論他們認為自己部門實現一個怎樣的目標，能夠對公司級目標的實現產生貢獻。行政部的目標可以是“打造最優工作環境”，人力資源部的目標可以是“打造世界上最牛的研發團隊”，產品研發部的目標可以是“開發速度最快的瀏覽器”，每個部門根據自己的資源、能力與專長考慮能為公司級目標的實現做些什麼，由下向上聯結，承接公司級目標，建立部門目標。
但是，子目標100%實現不等於父目標100%實現。
比如以上3個子目標的進度是100%，很有可能父目標只實現了15%，父子目標之間的差值達到了85%，這是什麼情況呢？說明當前的子目標沒有對父目標的達成產生有效貢獻，這就引出了“目標差值分析”的概念。當出現這種情況時，我們應該對子目標進行分析，比如上例，有可能是子目標的KR存在問題，需要對KR進行調整。例：
KR是目標實現的不同路徑。 當前隊伍雖然“大牛”雲集，但可能還不夠“牛”，也許是因為都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鮮血液，我們不妨在新的OKR週期裡目標不變，將KR設置為“引入10名腦回路清奇的95後程序猿”，從這個路徑實現部門目標，有可能會對公司級目標的實現產生極大的促進作用。
也有可能是子目標出了問題。行政部“打造最優工作環境”的目標也許並沒有促進研發團隊在舒適的工作環境下更好工作，反而貪圖享受工作沒有那麼努力了，該寫代碼修bug的時候都顛顛兒地排隊滑滑梯或狼人殺去了。這時候，子目標並沒有對父目標的實現產生價值，需要對子目標進行調整。
綜上，子目標100%實現不等於父目標100%實現，子目標進度更新後父目標隨之更新是謬誤。當一個軟件具備這樣的功能時，無論它是什麼，肯定不是真正的OKR軟件。優秀的OKR軟件不僅不能做父子目標聯動，而是應該具備下圖的“目標差值”分析功能，即在父子目標進度差距過大時顯示為異常，提醒企業關注子目標的KR或O的合理性。
三、OKR產品消費啟示
一款好軟件的本質是什麼？本質是對某一專業體系與業務場景洞見的承載與展現，並使業務在體系支持下能夠更高效有效地落地運行。
為何很多客戶會提出這樣的需求？Worktile為何從不滿足這樣的需求？OKR作為舶來品進入中國不過4-5年而已，中國企業60%還剛剛聽說，35%自己摸索使用磕磕絆絆問題百出，5%走過了磨合期遇到更深層的問題無法解決，這是我們Worktile Management Consulting團隊在服務100+大中小型企業後的總結。整體而言，OKR對大多數企業過於陌生，企業才會對它產生不該有的期待。這也是為什麼Worktile每個月在全國高密度開展2-4場線下工作坊，花很大精力以“OKR有話說”公眾號打造內容矩陣每日產出高質量OKR內容，我們的理念是“實現最有影響力的實戰型管理理念傳播”，以在中國100+企業的實踐與最乾貨、生動與獨到的分享更好地向企業普及OKR。企業的IT建設是長期工程，選擇正確的OKR軟件，能夠使OKR在企業發揮價值事半功倍。
Worktile是國內首家以軟件形式將OKR落地的企業協作平臺。這一功能的誕生，背後包括自2015年起引入OKR的自身實踐、與谷歌和英特爾等專業人士的深入交流以及在中國企業的100+服務經歷，之所以能成為鏈家、龍湖、CETC等企業貨比三家後的選擇，一定還是因為做對了些什麼的。因為走得早走得久，這2個需求早就“被提出”過，之所以不做，也是有原因的。
對Worktile的OKR功能有興趣的朋友歡迎參加我們的線下工作坊，不僅有乾貨滿滿的認知同步，更會在現場案例實戰環節提供OKR平臺搭建的體驗機會（本文高顏值的軟件截圖均由Worktile友情贊助），點擊OKR工作坊超鏈查看最新活動信息（關注”OKR有話說“公眾號瞭解最新活動信息和每日OKR乾貨）。
最後還要補充一點，OKR工具並不是最重要的。工具到底是應用載體，它不能解決OKR怎麼導入和落地的問題。建議企業還是要先做到全員（尤其是CEO為首的核心管理層）對OKR的認知同步，並以正確的方法在企業內部一步一步將OKR落地，體系跑通了，工具才能錦上添花。就像一頓米其林大餐不是因為蒸鍋也好、烤箱也好、炒鍋也好多麼高檔先進，大餐之所以為大餐，根本在於廚師的廚藝。形而下是使形而上更能異彩大放。
作者：王曉萱 Worktile OKR諮詢師
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