筋斗云1998
其实我非常理解，站在管理者的角度来看，非常迫切想知道员工的一举一动，整体把控大家的工作进度。
对大部分管理者来说，最害怕的情况就是失控，不知道底下人在干啥。我自己是做软件研发的，后来升职做项目经理，关于汇报和开会，也跟同事和我的领导有过一些讨论。希望对你能有一点帮助。
如果你从员工的角度看，大部分人是非常抵触做汇报的，开会也是无聊没有意义的。
正常范围内的工作都做不完，你还让我写工作总结？这完全是增加了我的工作量啊，而且不是我分内的工作。花了这个时间写工作总结，对我一点好处没有，落下的工作还要我自己加班加点补起来。
开会一点意义也没有，要么是听有心计的老员工吹牛，要么是领导在那里喋喋不休。更糟糕的事，有的领导在开会时批评同事，布置新的工作。开会耽误的时间，我自己还要加班加点把事情做完，还没有加班费。
这就是大部分小伙伴的心声，写工作汇报和开会，是损害他们利益的事。为了避免被小伙伴们讨厌，提高同事们开会的积极性，你需要让小伙伴们觉得做这些事情对他们是有好处的。
第一，你需要说明在工作汇报中希望看到哪些内容，也就是说，你的要求要非常具体，要是可以量化的。大部分人在被要求写工作总结的时候，是不知道怎样开始的。
举个例子：你的电商团队是做引流，那么你可以要求小伙伴们在工作汇报中说明如下内容：用了哪些引流的方法，发了多少篇软文，软文链接在哪里，引流效果如何，预期下一周会增加多少流量。
第二，给定工作汇报提交的截止时间。这个很好理解，对于大部分人来说，如果没有截止时间，会一直无限期的拖延下去。
第三，你需要让同事们知道，工作汇报你看了，而且会影响到他们的评优评奖。这就涉及到开会的技巧，开会时，你可以有意识地提及同事们在工作汇报中写到的内容。
适当的对比较满意的内容进行夸奖，谁都喜欢正向的反馈，不是吗？员工最讨厌的一类管理者就是：天天让我写汇报，写了你又不看。
第四，建议使用阿里的钉钉，不要使用邮件的形式，更不要使用书面的形式。钉钉的工作汇报是可以发到工作群里的，大家都能看到。这样一方面是个监督，防止有人吹牛抢别人的功劳，另一方面员工看到别人都提交了，自己没有提交，心里会有紧迫感。
另外，可以私下跟骨干员工沟通，让他们早一点写工作总结，这样会带动其他员工写工作汇报。
再一个就是，开会一定要简短，以总结工作和分配下一周工作为主。如果有人吹牛抢功，一定要及时制止。任务分配要明确，工作总结以鼓励为主，不满意的部分以鼓励和建议为主。
荼靡说职场
感谢有机会回答问题。茉莉目前的就是实行这样的制度。每周五下班前员工把每周的工作总结加上下周的工作计划交给主管，然后在下周一的早上的工作例会上以每组为单位进行汇报，然后同事间讨论，领导点评这样，时间控制在半个小时以内。
第一，这样有助于领导了解各同事工作进度。
作为领导，日常的各类工作比较多，在同事进行集中汇报的时候，就能抓住其中的重点工作了解情况，可以及时对有问题的部门提出指导，不仅仅是针对有困难的同事，也可以对其他同事有效的建议。
第二，同事对自己的的工作有计划及有针对性提高。
对于个体同事来说，每天忙忙碌碌 ，有时好像一天紧紧张张就过去了，在没有做工作记录的情况下，觉得自己好像做了很多事情，但是也有很多事情没有做完，特别是在引流部门，节奏紧张。其实每周末给自己一点时间，做好工作总结，有利于自己整理思路，特别是对以后可能会出现的同类问题，可以梳理一下，提高效率，提升工作成就感，还可以意识到自己有什么短板，以后重点去解决。
第三，会议上集思广益 ，有效解决问题。
三人行，必有我师。我们自己抓破头皮也觉得很难完成的工作，在会议上提出来，大家想想办法，说不定就会有个更简便易行的方法出来。在工作中有机会听取别人的意见，也是一个对自己提高的方法。因为自己在埋头工作，有些细节未必能注意到。
综合来说，经过实践，茉莉觉得这个例会制度非常好，因为他不是流于形式的，而是集中时间解决问题，要谨记这个例会的目标，按照pdca做好工作就对创业型的公司有帮助。
Molly小秘书
我是Aaron的预言，资深人力资源产品经理。
根据我多年的团队管理经验，借题主的话题，我们来818：
周工作总结和周例会的正确打开方式。
工作周总结和周例会，是否有利于团队发展？这要看每个团队执行的情况。
是把它当作一个形式，还是务实的落实，得到的结果截然不同。
一、周工作总结和周例会的关系：周工作总结是以书面的形式，向上级提交本周的工作汇报，及下周工作计划。
一般情况下，总结和计划是一对一的形式。当然，有些团队会要求员工把个人的周总结&计划与团队相关人员（特别是有工作交集的同事）共享。
周例会是对周工作总结的补充和反馈。
一般情况下，由团队负责人召集，针对团队成员提交的总结和计划，对异常情况进一步跟踪和反馈，对总结和计划中遗漏的事项进行补充，对新增加的工作任务进行安排。同时，对一些公共的信息进行团队的共享。
一般情况下，团队成员应该遵循“事清事毕、周清周毕”的原则。
团队所有成员于每周最后一个工作日下班前，根据本周工作计划，对本周工作进行总结，并对下周工作做出计划。
【注意事项】
总结内容：已完成工作，周期较长的工作具体进度，未完成工作、原因（这里不是找借口）及弥补措施（一般需要安排周末加班完成），客户拜访、销售业绩等相关的工作业绩数据（如果有）
计划内容：分工作板块，分新增、延续、弥补等类型工作，相关配合人员，需要支持事项等。
计划要具体到每天，形成个人工作行事历。
团队负责人收到所有人员的工作汇报后，逐一进行书面反馈意见，并完成团队周工作总结和下周工作计划。（周一上班前完成）
【注意事项】
避轻就重，针对重点事项作出反馈意见和点评；
避虚就实，不讲客套话，针对性要强，就事论事，谈解决不谈概念；
团队负责人于每周一上午组织召开周例会。
【注意事项】
时间不超过一节课（45分钟左右）；
已经书面反馈的不需要重复谈，除非非常重要；
给团队成员更多时间，根据主管反馈的意见，对个人周总结和计划补充说明。
根据团队成员工作任务完成的时效性，给予阶段性的奖惩，形成团队执行力文化。
如果团队能够将总结、计划、例会机制务实的开展，每个人的工作业绩、成果都公开、透明的摆在其他成员面前，工作信息流通畅，问题及时解决，所有工作事清事毕，相信团队成员的成长会加快。
否则，只流于形式，或者应付任务，只会浪费时间，并且养成不良的工作习惯。
以上仅代表个人观点，供参考。
我是Aaron的预言，
资深人力资源产品经理。
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每一篇文章，每一份问答，
都是诚心之作。
聊哥聊职场
周工作总结与周例会，真得是一把双刃剑！
如果只是提交周总结，没有面对面的沟通，这样的总结有什么意义，迟早流于形式，成为负担！
周总结不仅是个人的事，首先是团队的事，你做了什么不是全部，你做得事是否能帮助他人，影响战略才是关键。
提到总结，不得不说计划。计划不是个人闭门造车，首先是个人写计划，然后是本部门提出需求，部门负责人安排任务，计划初步形成，然后开周会，各部门提需求，老板安排任务，个人计划有可能再次调整。这才是一个完整的闭环。
很多企业陷入到为总结而总结，为开例会而例会，不是工具有问题，而是企业用错误的方式推行，没发挥应有的作用造成的！
人资实战专家曹锋
以我的经验，作为一个团队，例会肯定要开（定期的有规律的会），提交工作总结则要看情况。我们一一来谈。
例会：
首先你要明白，我们为什么要开例会？为什么管理规范的公司都要有例会？例会的作用如下：
1、信息共享。
公司内外，部门内外，项目，产品每天都有很多的信息，每个人对这些信息的理解都不一样，例会的一大作用就是共享这些信息，让大家能够透明的知道该知道的，让大家对工作有参与感。
2、对齐工作目标。
经过了一段时间的工作，可能有些同事会偏离工作目标，有些同事会误解工作目标，有些同事会忘记工作目标，这就需要在例会上统一思想，再次聚焦目标。
3、更新工作进度。
对于团队的工作进度进行汇总。
4、讨论团队的问题
团队运行当中，会有很多做的好的地方，也会有很多做的不好的地方，需要团队一起聚焦这些问题，进行识别、梳理和解决。
这就是例会的作用，例会不需要太长，但是需要有效率，所以例会一般都要提前准备。（组织者要准备好所有的材料，并发出明确的议程，每个人都需要准备）。
例会的频率，要看情况，如果是工作紧密的团队，至少一周一次，甚至每天安排简短的同步会。（例如15分钟的早会）。
工作总结
关于每周末提交工作总结的问题，这个绝对不能一刀切，因为工作总结的作用是表明个人的工作进展和遇到的困难，但这件事情管理者应该时时刻刻关注，而不要干等着每周末的工作总结。不同的角色需要不同的处理。我的建议是：
1、作为领导，你应该关注整个团队的工作总结，所以只需要让你的下级去收集即可，不需要每个人都写工作总结。
2、作为团队主管，你需要自己去记录每个人的工作进展和状态。
3、一般公司都会有协同工作平台，如JIRA，Redmine等，只需要每个人在系统上更新自己的工作状态即可，无需另写工作总结。
4、如果需要工作总结去给领导或客户做汇报，则团队主管应该负责写。
最后我想说，不要为了开会而开会，不要为了总结而总结，让每个人知道开会和总结的目的，大家都会支持的。
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美映生活
阿里巴巴有一条管理制度叫“早启动晚分享中间抓陪访”，就是不仅要开早会明确每天的工作目标，还要开晚会分享每天的奋斗结果。
无论是哪种开会制度，需要明确的一点是为了什么而开会。
很多管理者可能会说，早会、晚会我都开了，不仅业绩上没有什么效果，而且员工对开会越来越反感，开会成了鸡肋。
是该开的会你也都开了，早会可能是这样开的：员工依次汇报下每天需要做的事情、或者是喊喊口号，没有什么实质性内容。
大部分员工是把开周会当成了领导在检查自己是不是在偷懒的一种形式，管理者要做的就是纠正员工的这种心态，开会是为了确定每日、每周的奋斗目标、分解、达成手段和方法，定性定量，遇到了什么问题和挑战，希望得到哪些指导和经验分享的。
尽量用数据体现的另一大好处就是管理者能根据员工制定的数据化的奋斗目标进行管理，比如说员工开早会说今天去拜访4家客户，结果晚上回来说只见了两家客户，那是什么地方出现问题了，为什么会出现这种问题，员工是怎么解决的，什么地方做得不对。管理者通过日常开早晚会就能及时解决掉员工出现的问题，避免问题越积越多，积重难返。
所以，数据化、精细化的开早晚会制度是管理者的必修课，不仅能帮助员工成长，也能提升自己的管理能力。
驿知行铁军商学院
对一些初创型公司，每周工作总结还是很有必要的。特别是工作无法定额计件情况下，每周工作总结尤为重要。
为什么要这么说呢？
首先，要了解什么是周工作总结？简要的说，就是对每个部门/每个人一周工作情况总的概述。一般要包括以下内容：
1.做了哪些工作。
2.完成进度如何。
3.存在什么问题。
4.需要哪些资源支持。
5.有什么意见和建议。
6.下周工作计划。
然后，为什么公司要求每周提报工作总结，每周工作总结到底有什么好处？主要有四个方面：
一，掌握进度。公司总的工作计划是既定的，公司计划的完成，离不开每个部门的子计划的100%兑现。一旦某个环节出现问题，势必影响公司总计划。所以必须要掌握每一个子计划的进度情况。
二，修正偏差。周例会上，各个部门要对工作情况进行汇报，一旦出现计划延误或工作瓶颈，能及时进行偏差调整。
三，平衡工作。既然是初创型公司，各个部门的工作任务和工作量都是临时制定的标准，并没有建立在岗位测评基础上。所以，免不了会有不平衡的情况，通过工作总结，可以进行部门间的工作量平衡。
四，协调资源。周例会和工作总结的目的就是为了发现问题、分析问题和解决问题，包括资源配备和调剂问题。比如，本部门需要什么资源，而其他部门有闲置资源，例会上公司领导可以拍板协调。
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管理那点事
总结和例会，大部分公司都有，目的是为了掌握进度，提高效率，但是许多公司的例会成为领导一个人的演讲台，说一堆废话……我不反对周末总结和周一例会，我反对是无意义的总结和开会。
曾经在一个公司工作，每天早晚都要开例会，会上说自己今天准备做什么，明天打算做什么，更奇葩的是要列队开会。这种就属于无意义的开会，基本总结不出来错误和缺漏，就听着领导安排工作了……
一周总结，可以明确项目进度，知道自己做了哪些事，哪些事完成的好，哪些事完成度不够等等，属于查缺补漏。还有一些公司，要求写下周工作计划……但是这堆东西，太多了，不会写的人可能就要浪费周五的一个下午来写，那工作怎么办？所以，在向员工说明工作总结时，要说明哪些内容可以简写， 哪些内容需要重点写。
个人认为这些内容需要简写：做了什么事，项目进度等
这些内容需要重点写：一周中哪些事碰到了困难没解决，需要哪些资源帮助？
周一开会，实际上解决的就是这种问题。开会的时候，也别扯一堆乱七八糟的，对员工说问题怎么解决，需要做什么，安排一下工作计划就OK。其他一些问题，最好可以跟员工一对一的聊，会更有针对性。
如果可以的话，最好做一张工作总结的模板，方便你看，也方便职工填写，不用在格式下花费心思。
夜尘音
周例会的作用
管理工作必须持续不断地进行PDCA循环，才能取得成果和进步。周例会是公司部门级别的工作计划与总结的公开平台，它包含有P、C、A三个环节的内容。
人们在工作中常常会迷失方向和目标，从而做而不管（详细内容可查阅《工厂网状控制原理》）。周计划迫使管理者拟定计划和目标，并持续不断地关注它的执行与达成情况。
通过公开的总结、陈述、发布、上级点评、奖励处罚，起到激励的作用。
一周一次，对一些重要的、跨部门的、反复处理不了的形成决议，跟踪处理，检查结果。
通过周总结：推动目标管理
1.管理就是将计划、目标转化为成果，这也是管理者需要存在的价值、能够存在的理由。
2. 目标管理对团队有着极其重要的作用。
（1） 团队存在的理由。一座寺庙为什么会存在？是不是由于某个或某几个和尚发了宏愿，要在一方土地广播佛音？如果不传播佛教了，寺庙还是寺庙吗？
企业团队不也是这样吗？PMC不能提升交付能力，品质部不能提升质量水平，还有存在的意义吗？
（2） 团队运作的核心动力。玄奘西去取经，鉴真东渡传经，都是九死一生，千辛万苦。是什么他们令如此坚定，毫不退缩？是他们内心的目标和信仰对吗！
部门一旦建立其自己的目标，并不断强化，也一样对成员有强大的推动作用。
（3） 团队决策的前提。玄奘在西去的途中，做某件事或不做某件事，一定跟是否有利于取经有关，对吗？
管理工作不也应该这样想、这样做吗？凡是总是要想是否对局部或整体的目标实现有利。
（4） 团队合作的旗帜。战场上，两军对垒，总是要把旗帜打出来；冲锋时，为了不让旗帜倒下，战士们前赴后继；占领的城池或攻破了堡垒，总是要把旗帜高高地插上去。为什么？因为旗帜有强烈的心理激发作用。
企业管理团队，必须建立自己的目标系统，并把各自的目标旗帜高高地彰显出来。
3. 目标有三大来源
（1） 客户的需求与期望（市场的要求），如价格要求、生产周期/交期要求、品质要求等。
（2） 公司的战略目标（整体发展的要求），如市场扩张、企业规模、产品创新、盈利水平等。
（3） 岗位职责（专业化的要求），如品质部门的客退/客诉、生产部门的人均产量、PMC部门的订单准交等。
许多企业常常只将客户紧盯的需求当做公司目标，而客户紧盯的常常是订单的交期、品质。这样以来，整个公司都只围着这两项事情团团转，而其实这些只是客户当前的、表面的需求，它正真的需求与期望是更短的交期、更快的速度、更好的质量、更合算的价格；一旦有其他企业能更好地满足它的需求，它就会转身而去。
工厂管理不能只关注客户需求，更要注重战略和职责。
1.企业目标体系
企业经营管理，有经营指标、有管理指标还有过程管理指标，经营管理的成果是通过这些指标来表现的。
目标管理是一系列的数据指标体系，它可以分步、逐渐建立，但一定要有计划、有步骤、有检查、有落实，不然终会竹篮打水一场空！
2.目标管理SMART原则
综上所述，目标管理是一个长期的系统工程，如果不应用PDCA循环的方法，如果不每周跟进、检查、总结，如何能够推动起来！
通过周计划：推动沟通、协调、执行
企业发展到一定规模，就不能仅仅依靠纵向的领导模式，而要发挥横向职能部门的作用，要建立组织的权威、制度的权威和流程的权威
周例会就是一个发挥这“三权威”的一个管理平台，通过这个平台可以沟通协调跨部门合作事项、检查落实执行情况、奖励处罚先进落后。
通过周例会信息公布：提升士气、促进改善
周例会不仅要给中高层以挑战和激励，同时也要通过它的相关信息公布，影响公司全体人员，达到提升士气、促进改善的作用。
周例会公布的内容包括：指标排行、业绩优秀（落后）部门、先进（后进）个人、会议决议、稽核情况等等。
公布可通过稽核战报、行政宣传栏、微信群实施。
陈martin
高度的金字塔式的组织管理一定会被网络化的管理所替代：传统的管理形式效果越来越影响企业的发展，更不利于团队
海尔张瑞敏，在美国《连线》凯文·凯利时讲到：我们不再像一个帝国（具有传统的封闭式金字塔），而是更像一个雨林（具有开放的网络平台），每个帝国最终都会崩溃，而雨林可以持续存在
海尔张瑞敏和观点和凯文·凯利的观点类似:
凯利认为:应该像组织一个城市那样来组织一个机构，因为城市被证明是不朽的。传统组织仍然以线性方式运作，但高度进步的组织明白，我们生活在一个非线性的世界中。用过时的、线性方法来针对移动目标是不可能成功的。
海尔张瑞敏也强调：我们已经创建了成员微单位，这些成员微单位都通过我们的人单合作模式进行自我组织－自我管理－自我运作－自我考核。这使得它们能够在机会出现的时候第一时间抓住机会，它们会为了自我的利益而更加遵守群体的利益。
我们真正进入网络时代，对每个成员而言，不再依赖于少数关键人物的强势－集中化管理：而是在学习群体内部的协内－共享－自运营的模式：
比如，公司要求每周末提交工作总结、每周一要开例会，这些都只是形式，并没有解决本质的问题，比如员工的主动性、解决问题的能力、内部团队的协同能力、第一时间的把握机会能力。
我所描述的自我组织－自我管理－自我运作－自我考核－自我利益，这是互联网+区块链的思维方式，内部来监督－考核－分配，没有人敢造假，内部充分的透明－监督：
比如，开除你的不是老板而是群体、监督你的不是公司而是这个协同系统；你的工作成果是好是坏，不再是由你的上一级领导说的算，你也不用担心你的领导对你不公平，当然，你也别试图收买的你主管；你的价值是由整体系统智能产生的，你的升级－晋升不再是主管领导说的算，甚至就连你的老板对这些也无法做过过份的干扰。
在这一点上，海尔的组织化理念走在了前沿，我也没有想到这么大年纪的人竟然也能仍然活跃在商业领域，我们这些创业者还有什么不努力的借口呢？时代在变，企业的经营方式和思维也在变：
你的思维决定未来所拥有什么：多与有价值和有思想的人交流，哪怕多学一字，也是收获。
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今日头条孙洪鹤：互联网创投、创业导师、品牌营销、商业模式专家，《创业五部宝典》作者，每日更多原创请关注，若认同请点赞－转发。
