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从爱立信到诺基亚，乃至三星、苹果，这些行业的领头人应证了一句：“逆水行舟，不进则退”商场硬规律，同时，创新也意味着风险和一种跟随者的尾随的市场侵食，现在的商业市场，仅仅成为了资本大鳄们的角逐和互相蚕食的空间，新进入者的机会微乎其微，这也是西方反垄断法思想的根源：让市场给新进入者一些空间。
而在2016年10月的阿里云栖大会上，马云在演讲中说"未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。"
马云的新零售用概念说太空泛，用盒马生鲜来举例，马云的淘宝已经对传统的百货形成颠覆的打击，唯独超市和菜市场，这些蔬菜生鲜，这是日常线下消费，这是线上消费所不能代替的。
而O2O模式（Online To Offline）（线上到线下）就是B2C（ Business To Customers）的一个扩充。
B2C模式的东京的干了二十年的物流总监侯毅，向京东提出发展O2O模式的盒马生鲜时，被以“模式太重”拒绝了。 无奈中侯毅与阿里巴巴的CEO张勇合作，利用阿里巴巴的阿里云、支付宝、蜂鸟配送等大数据和线上优势，以及资本优势和专用app，从盒马生鲜开始了新零售的试点。
2016年1月15日，上海浦东开了第一家“盒马鲜生”的O2O生鲜店起，3年时间盒马最大的成就是开出了近120家门店，进入了18个城市，在短时间内实现了全国的网络布局。
紧接着，跟随企业接踵而至，有着腾讯和屈臣氏背景的永辉超市2017年底推出了“超级物种”。并在厦门、福州、成都、上海等城市开设了5家店面。截至20186月，超级物种一共拥有19家新店，超级物种计划未来开店一百家。
就连当初拒绝侯毅的京东，也亡羊补牢般开出了“类盒马”门店京东7FRESH——2018年1月4日，京东首家线下生鲜超市7FRESH亦庄大族广场店正式开业。其他还有苏宁苏鲜生、美团小象生鲜、新华都海物会、步步高的鲜食演义、天虹的sp@ce、百联RISO、大润发的大润发优等一窝蜂跟随者。
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盒马生鲜的缝隙理念：
缝隙缭原理：如果说每种产品，在产品的选择及对市场影响的辐射范围大致是一个圆，那么圆圈的缝隙就是市场的机会。
如果说淘宝线上销售已经包罗万象，但线下销售的主要市场是：大件电器、餐饮和外卖，以及超市和菜市场。 目前大件电器依旧是京东、国美等传统B2C的领域、而传统餐被美团一统江湖，那么超市和菜场的每日生鲜，就是消费者经常性、重复性消费的线上和线下兵家必争之地。
78：22”的规律：犹太人认为78：22是大自然宇宙法则，空气中的氮和氧比例为78：22，人体水份与其它物质之比也是78：22，这一原理运用在商界，便是：78%的财富掌握在22%人手里，同样78%的生意来自22%的特定客户。
其实盒马一出生一来定位就矛盾，实际定位应该学78：22”的规律：目标客户群是35-45工作一段时间后，又活跃在社交一线，是海鲜和进口肉食为主，蔬菜水果仅仅为搭配，力攻中高档，地位城市小资生活的中产，初期投入是培养消费习惯，然后再开支线品牌，以相对廉价的价格，去针对附近3公里的线上一般用户，从下图中也可以看出盒马尽管想求全、求覆盖率，但价格上还是偏贵，偏出普通人群的日常需求，在美团外卖已经开展超市和生鲜的配送，盒马定位不清晰使得自己错过发展。
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盒马生鲜的主导思想：
1、 线上销售增长放缓，传统线下市场有待开拓；放着现成的阿里云、支付宝、蜂鸟配送大数据优势，以及二十年物流经验的侯毅，跟线上大数据是完美的携手；
2、 阿里巴巴资本的优势，货多宜人、形成连锁后的批发优势、客户覆盖优势；
3、 传统超市生鲜类顾客挑选要称装，生鲜类损耗率为25%-35%，而盒马采取定量的精致包装，加上大多数线上销售，损耗大大降低；
4、 3公里半径覆盖的地域面积是：28.26平方公里，可以利用阿里云和蜂鸟的大数据，找出最佳开店点和最佳覆盖；
5、 现场餐饮体验店，这本来是最主要的一个窗口点，但同样也面临着传统实业的高房价的困扰，只能依赖于超市，而不是高档餐饮聚集地，缺乏规模效应和各自dry的场地，只能是聊胜于无的摆设，如果把盒马生鲜推向高档，必须形成堂食的时髦化引导，自己动手挑选食材，自己聚会dry，甚至还有一些旁边站的烹饪指导，所以堂食的档次，定位盒马的档次。
其实包括盒马生鲜以及所有的跟随者，目前盈利寥寥，但现在仍在告诉扩张和培养消费习惯中，我个人认为，如果不回归“78：22”规律的路线，仅仅定位于抢传统超市和菜市的低级目标，这种高扩张的资本代价，是打不过汪洋大海的群众战争的； 但如果定位清晰，定位于中产阶级，35-45少有积蓄的日常应酬和交游需要，成为聚会的一种时尚，当你培养了一种消费习惯，客户的忠诚就是你的。
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我一直认为，无论企业还是个人，发展的局限在于格局，大多企业是毁于初步成功后，而放弃自己籍此成就的根本，比如我在前篇《1999——网络时代的经营拼图》分析了当初卓越亚马逊、当当和京东三国大战，成立最早的当当恰恰是因为对物流的不重视，先发后落。
我一直佩服刘强东当初力排阻力大力发展自己物流和仓储的烧钱扩张之举，但京东和阿里巴巴的闯劲截止到各自上市起，后面都有些泛善可陈。
尤其是京东：本来物流起家的线上企业，现在物流外包、取消配送员底薪一系列逆转的措施，加上最近出台的淘汰“三类人”，我简要描述下这淘汰的是哪三类：
1、 不管是身体还是家庭原因，不能适应拼搏的人（比如不肯996加班的人？）
2、 不能干的人（包括恒大末位淘汰制）
3、 性价比低的，这也包括了工作强资历深，薪水是新人的几倍的老员工；
俗话说：如果一个国家不能输出自己价值观，永远不可能作为一个大国；同样，如果一个企业不能没有自己文化和价值观，是永远无法走向世界，看世界百年企业，人性化和凝聚力都是最基本的因素。 而中国企业无论华为还是中小型企业，都鼠目寸光喜欢清除老员工。
我最佩服的商业奇才就是日本的坪内寿夫，他是著名的重建大王，擅长把垃圾企业重建翻生，他用人观点就是人没有无用的，他的企业中所有的人都必须轮岗，这样能找出三种最适合他们的岗位，而最后让这些人在最擅长的岗位发挥，甚至身兼三职，他是把人力用到淋漓尽致的。
坪内寿夫生意经就取决于对人性的洞察，他最成功的的是电影业和造船业，当初经济萧条电影市场不景气时，他就利用人们爱小便宜心理，一次放两场电影，这也罢了，他还配套了咖啡座、游乐厅等，一张影票可以两种以上消费，这也是我们现代影城和配套的起源； 另外他针对渔民的朴实诚信，最初开始分期付款。 所以坪内寿夫的手中，能够人尽其责，而且忠心耿耿。
可以想象，动不动就想后路，或者没有40以后保障的中国企业，或者京东这样对物流的始乱终弃，凭什么让人在位忠心耿耿帮你卖命?
当今中国的商业氛围：BAT资本和大数据犹如洪水猛兽，不好好提高自己服务，反而四处高调扩张，离开熟悉的经营范围，向着全世界冲锋；现在商业的环境早已取缔了平民时代，凡是看得见的份额的市场，都是资本席卷的范围，大多数的生意，很多人看得到，但就是做不到；而资本大鳄们，互相侵袭互相尾随互相倾轧，以一副不务正业的姿势追逐着主业。
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