或许王刚本人都没料到，自己的命运会和一汽丰田捆绑地如此之紧。
“我在一汽工作了32年，其中跟丰田合作的时间将近20年。” 中国一汽总经理助理、一汽丰田党委书记、常务副总经理王刚用“时间轴”简述自己与一汽丰田的渊源。
专访的前一天，一汽丰田天津制造基地迎来“三喜临门”：亚洲龙新车下线、丰田海外首个完整TNGA新工厂落成、12万辆能增项目启动。
当天出席的嘉宾显现了各方对于一汽丰田的重视。
除了天津市委常委、滨海新区区委书记张玉卓，天津市副市长姚来英等之外，丰田汽车公司执行董事、丰田汽车（中国）投资有限公司董事长上田达郎，丰田（中国）公司总经理、丰田中国总代表前川智士正坐台前，而一汽集团方面，董事长、党委书记徐留平，董事、党委副书记秦焕明，副总经理王国强等人的现身则显得更为难得。同一天，恰逢大众落户一汽的第三品牌——JETTA正式发布的日子。
因此，当系着红色斜纹领带的王刚出现在舞台中央，充当活动主持人时，外界并不奇怪。作为20年前代表一汽集团与丰田磋商合资筹备的项目组组长，很难有人比他更了解这家车企血液里流淌的DNA。
在此背景下，王刚在现场立下了“二次创业”的军令状——“到2025年再造一个一汽丰田”。力争用3-5年时间，实现“两阶段、三步走、百万辆、翻一番”的二次创业目标。
“二次创业”不是口号
一汽丰田正在发生显性变化。
否则，外界很难理解这家年销量突破70万辆、员工超过2万名，同时拥有三大生产基地、四大整车工厂、两个发动机工厂的车企为什么会在此时喊出“二次创业”的口号。
“二次创业既是主题，也是新的愿景，更是一汽丰田新的发展目标。”王刚称，二次创业不是口号，虽然是首次对外界释放该信号，但早在“2015年10月我们双方成立了体系整合工作组，当时前任一汽董事长徐平做领导小组的组长，我做工作小组的组长。”
后来，徐留平董事长对一汽丰田的具体要求是8个字——稳中求快，能快则快。“尽快地进入汽车产业的第一阵营，且要打造合资合作2.0的新时代。”
实际操作下来，发现比想象中更为复杂。此前，在一汽丰田旗下的八个公司，如合资的研发中心、合资的销售公司、合资的整车公司、合资的发动机公司包括合资的物流公司，共同串联起一个完整的产业闭环。八家公司都是独立法人。一汽丰田内部称之为“事业体”。
同时，两大股东集团里，丰田有中国部，一汽有合资合作部，直接去指挥这个体系，目标一致，相互支撑，但又相对独立。
“但这样导致沟通成本太高，运行效率太低，跟不上快速、多变的国家政策导向和市场需求。”王刚直言。
通过长达3年半的时间，一汽丰田的整合初见成效，王刚将之称为“五新”：
新一丰：完成内部管理整合，形成产销研一体的“新一丰”。
新团队：覆盖产销研等各专业领域的两万超强产业人才大军构成的“新团队”。
新工厂：建成“丰田海外首座完整的TNGA架构全新工厂”，这不是传统认知中简单的新工厂，而是对制造、产品、材料等技术创新成果的全面应用和升级，它融合了对用户、对社会、对员工的高度责任感，是一座高度智能化的绿色工厂。
新产品 ：以新旗舰亚洲龙代表，全面快速推进TNGA架构产品落地实施。产品线上，快速完善SUV产品系列布局，加快布局MPV产品。
新飞跃：是两阶段、三步走、跨越百万辆、实现翻一番。
“光有一个梦不行，得需要有实实在在的支撑、保障，所以这五个新就是我们未来发展的战略支撑和保障。”王刚称。
2025计划：两阶段、三步走、百万辆、翻一番
按照一汽丰田的规划，到2025年，一汽丰田将实现年销破万辆，产销翻一番的运营规模。
这样“冒进”的一汽丰田并不为外界所熟知。在春节前的一次沟通会上，一汽丰田汽车销售有限公司总经理田青久的PPT里，还赫然写着“这个冬天有点冷”。
自1994年开始，中国车市产销飘红的惯性，在2018年戛然而止，首次出现负增长。在逆市完成722560辆后，2019年一汽丰田给自己设定了一个“稳健目标”——74.5 万辆。
“我们的品牌有自己的体系和节奏，市场好的时候不会冒进，市场差了也不会断崖下跌。”一汽丰田内部员工这样评价所供职的公司。
眼下，“自我革命”的愿景再次显出丰田“反其道而行之”的经营思路。当多数竞争对手纷纷钻进了“绿皮火车”时，一汽丰田却一步窜入了“和谐号”高铁。可以预见，未来7年中，一汽丰田的销量设计将不再是“温和增长”。
“亚洲龙是一汽丰田二次创业的一个起点、一个标志。”王刚说。
作为“二次创业”的起点，王刚将一汽丰田未来几年中的战略布局将分为两阶段：2019-2021前三年是战略资源投入期，工作重心在于战略资源快速落实。“这三年把产品资源、产能资源落下来。相当于说我们要把枪和干粮、水背上，才能打一场大仗。”2022-2025的后四年，被其视为战略发展的产出期。
其中，2020年是“十三五”的收官之年，2022年是战略资源夯实年，2025年则是七年战略的丰收年。
机会在四五六线城市
“过去17年我们才干到一年70万辆，现在7年要翻一番，这就是创业。”王刚认为。
“去年全球汽车销量大概有8700万辆，中国市场有2900万辆，占了30%”。一线城市限牌、停车难、车位贵的问题难以解决。会进一步压缩一线城市消费力，考虑到四五六线城建立公共交通系统的投入和产出不成正比，未来的机会在四五线市场。
他试图用数据佐证，美国千人汽车保有量是300辆，中国是130—140辆区间，因此想象空间巨大。
同时，用户的需求在升级。这种升级并不是简单的从小到大，从便宜到昂贵。而是感官体验、人车互动的多维度的升级，车辆很可能会成为下一个更大的移动终端。
除了保证用户的体验升级外，王刚同样看重“新一丰”体系内的每个个体，“精品的打造需要全员的素质和素养。”
除了两万名员工外，一汽丰田还拥有250家核心供应商以及遍布全国的近700家4S店。他确信只有各方形成合力，才能实现2025目标。
“逆境努力，顺势而为，不能简单地贪图规模，而降低营销和经营质量。”王刚认为，这是过去17年一汽丰田的取胜之道，汽车产业的纵深足够长，关键还是看企业战略的制定和执行，也是“新一丰”能够实现2025愿景的关键所在。
20年前，34岁的王刚第一次接触丰田，3年后一汽丰田开始了长达17年的首次创业，期间累计产销突破700万辆，销售收入破万亿。20年后，54岁的王刚攥紧拳头，踏上了“二次创业”的征途。
“我是一汽人，但是我有一丰情。”王刚说。
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