凡“意義”，應能代表你我的明天
組織變革，是整個海爾變革的一個縮影。
海爾變革又是什麼呢？海爾模式與豐田模式、通用模式等等，不是企業經驗中並列的一類。
時代在變化，我們不知不覺中，已經進入一個新的管理時代。海爾變革，抑或將是人類未來的管理變革的縮影，具有劃時代的意義。
斷代是歷史學的術語，是指劃分一個時代的起始與終點。如果對管理進行斷代，以泰勒製為代表的管理，屬於管理1.0時代；以豐田模式為代表的管理，屬於管理2.0時代；以海爾模式為代表的管理，抑或屬於管理3.0時代。
《管理藍皮書 中國管理發展報告(2017)》中的斷代的標誌
管理“佛法”東去的一個標誌性事件，是2016年1月15日海爾接管了GE的家電業務部，在中美兩國頂級製造企業同時推進網絡管理。至2017年上半年更換美方總經理，韋爾奇時代結束，中式管理開始走向世界。
德魯克對於21世紀管理的期待，是實現管理範式的根本轉變，從“現代”的世界轉向“後現代世界”，“從由機械因果主導的笛卡兒世界觀，轉向由模式、目的和過程主導的新世界觀”，前者“把世界視作機械的聚合體，在聚合體中整體是各部分之和”，後者“認為整體不同於部分”。
韋爾奇曾是德魯克最為看好的管理者，但事實證明，誰都可以更適合引領21世紀的管理。
海爾模式的普適性在於，人人都是CEO（“滿大街都是聖人”）這種底色，正好具備德魯克“個人尊嚴和機會平等”所特指的文化基因。這種基因一旦與互聯網（海爾稱之為“物聯網”）的先進實踐相結合，就在管理3.0的核心上產生了其它各國所沒有的劇烈化學反應。
“個人尊嚴和機會平等”本質表現為人的價值第一，它是永遠的管理新動能
第一，管理3.0的基本範式是自主人。
進入21世紀，當單的變化快於人的變化時，管理3.0另闢蹊徑，從改變人單之中人的範式入手，變工具理性人，為自主人（創新、創造之人），從而使人的變化速度反超單的變化速度，引領人類繼續往前走。
第二，管理3.0的原則以實現高峰體驗的用戶為核心。
面對需求多變而日式管理無法處理小單、碎單的弱點，管理3.0挺身而出，提出一種不同於流程再造的主張，這就是以用戶為核心在流程上並聯內外資源的生態式管理主張。這裡的用戶不再是指只知成本、質量等物質利益的顧客，而是有溫度有感情有個性化需求主張，要求主動參與、創造自身價值的實現高峰體驗的用戶。
這造成了由管理原則改變而對人是目的的定位，從精英向草根的轉變。
第三，管理3.0的原則是複雜性系統原則。
管理3.0可以概括為“以變制變”，即以供給複雜性應對、駕馭需求複雜性。這包括了人與單兩方面的複雜性。
管理3.0與管理2.0的區別，是“以變制變”同“以不變應萬變”的區別，展開來說，就是以人的複雜性（應變能力提高）應對並駕馭單的複雜性（變化增加）。
人類到底需要什麼，這是永遠的顯而易見的但仍不得不持續思考的問題
管理學，同時實現了哥白尼一樣的偉大轉變：從簡單性時代，進化到複雜性時代。
當然，海爾的“成功”與海爾模式的普適性，是兩回事。僅憑海爾互聯平臺的全流程並聯節點的成功轉型和創客小微孵化的初步成果來評論海爾物聯網模式的先進性和啟示，有著時空上的侷限。但我們相信，海爾模式的普適性，具有超越海爾“成功”的價值，這是海爾帶給我們的一筆永恆的精神財富。
繼續前進，是人的唯一選擇。
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