內容來源： 近日，《財經》主筆、著名作家馬國川與特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆進行了主題為《大國崛起與戰略定位的啟蒙》的對話，找尋近當代日本兩次崛起、又走向失落的答案，分析日本經驗對中國經濟社會發展帶來啟示。本文由《財經》授權發佈。封面設計 | 泉十七 責編 | 嘉琪第 3420 篇深度好文：7453 字 | 10 分鐘閱讀

完整筆記•商業思維

本文優質度：★★★★★+ 口感：蜜汁兒

筆記君說：

自1853年美國“黑船”叩響國門起，日本用百餘年時間從一個落後國家躋身世界強國之列，成就了近代世界史上大國崛起的一個獨特模式，也成為許多追趕型國家羨慕和模仿的對象。

馬國川曾在《國家的啟蒙：日本帝國崛起之源》一書中，生動記錄了日本奮起追趕、建設現代國家的艱難歷程，探討了明治維新及後續發展給日本近代歷史帶來的深遠影響。

鄧德隆先生研究定位理論二十餘年，是眾多成功中國企業背後的戰略推手。他從企業的制度創新、戰略管理、戰略定位的角度深度解析近代日本經濟的幾次起伏帶給中國的啟示。

一、第一次起飛：興於明治，源於制度創新

馬國川：謝謝鄧總，我們一起來聊一聊“日本轉型”。從去年開始，我就特別關注“日本轉型”這一議題。

在東亞，日本是第一個實現國家現代化轉型的國家。在明治時代，日本依靠明治維新，在很短的時間內成為了世界公認的強國之一。

在您看來，明治時代日本能夠崛起的秘密是什麼？

鄧德隆：首先，我非常敬佩馬老師能在今天這個時機寫出《國家的啟蒙:日本帝國崛起之源》，這本書我認真拜讀過。

時至今日，很多人認為日本“經濟不行了”。在一片唱衰之聲中，您推出了這本《國家的啟蒙:日本帝國崛起之源》，我覺得很了不起。

日本身上有很多經驗值得中國人學習。特別是在我的專業領域（戰略定位）方面，

對於明治維新的意義，您的書裡面已經有了非常立體的（講述），您把明治維新後日本的崛起、重大歷史人物的貢獻都寫得非常精彩。

以戰略定位的維度而言，我會特別關注您書裡面提到的一個人物——澀澤榮一。

馬國川：一個非常了不起的企業家。

鄧德隆：是的，企業家。“明治維新”是一個複雜的社會現象，但在我看來，日本崛起的絕對性力量之一，就是澀澤榮一赴歐美留學，學會了一種先進的企業制度。這一制度創新當時不只發生在日本，還發生於美國和德國。

馬國川：幾乎是同時代。

鄧德隆：是同時代，都在1870年左右。這個制度的核心是“經營權和所有權分離”。

在它出現之前，類似羅斯柴爾德家族那樣的歐洲老牌財團，都將經營權與所有權集於一身——全資擁有並經營自己的企業，如修鐵路的時候，除了出錢，也自己經營管理。

但是後來，歐美出現了“經營權和所有權分離”的制度，是澀澤榮一將其帶回了日本。他創辦了第一（國立）銀行，將錢投資在企業家身上。

這時，董事會開始發揮作用，企業中出現了一個專業的經理階層，我們現在稱其為“職業經理人”。

這種新型的制度幫助澀澤榮一在明治維新期間創辦了五百多家企業。而那時我們國家還在採用“官督商辦”的制度。所以在制度創新層面，我們就輸了。

馬國川：1870年，中國正在進行“自強運動”，和澀澤榮一的改革是同時的。

鄧德隆：是同時進行，但我們的進步只停留在了引進技術的層面，像李鴻章的造船廠，左宗棠在福建的船政廠……在學習先進技術層面我們沒有問題，也引用了資本、勞動力等。

但我們輸在了哪裡？輸在了制度創新上。

馬國川：您講得非常好，就是輸在了制度上。中國其實自古就重技術而輕制度，日本卻在一開始就和世界保持了某種同步。

鄧德隆：對，日本保持了同步。今天大家可能沒有關注到，在中國的一個小地方，有人曾經借鑑了澀澤榮一的制度，並取得了成功。

從19世紀後期起，張謇開始在江蘇南通推行制度革新，取消了“官督商辦”。當時的張謇可以說是中國的“澀澤榮一”，而南通是一個日本的小縮影。可惜的是，這次改革並沒有放大到全國範圍。

所以我認為，只要能將先進的技術和制度同時引入，中國也許會和日本一樣早早崛起。但是，第一次制度創新的機會，就這樣被我們錯失了。

馬國川：我完全同意您的看法。正是因為同時引進了先進的技術和制度，日本的企業才能從一開始就站在了一個非常高的起點之上。而正是企業的崛起，決定了這個國家的興起。

鄧德隆：中國從“明治維新”中所得到的教訓就是：不要眼裡只看到人工智能等各項技術，技術當然要引進，但千萬不能只引進技術。比技術更重要的，是先進的經濟制度。如果沒有制度做基礎，任何技術都無能為力。

二、第一次失落：捲入戰爭

馬國川：明治時代之後，日本進入了大正時代，這段歷史也是很複雜的。明治維新時期，日本還是一個後髮型、追趕型的國家，不斷追趕著現代化的進程。

但我認為，僅就明治時期的這一段歷史而言，日本的現代化故事是成敗參半的。因為到了後期，日本就開始走向自滿，覺得自己很了不起。

特勞特夥伴公司全球總裁鄧德隆

鄧德隆：對。

馬國川：到20世紀20年代、30年代，（日本）就進入了戰爭狀態。在這一時期，整個日本的企業（幾乎）都變成了“戰爭機器”。

三、第二次起飛：“科學管理”和“組織管理”帶來的戰後崛起

馬國川：二戰以後，日本經濟實際上走向了衰敗，但這段時期並不長。到1950年、1953年、1954年以後，尤其以東京塔的建成為標誌，日本的經濟迎來了又一次起飛。在這一次戰後崛起的過程中，日本企業又扮演了什麼樣的角色？

鄧德隆：我依然會從經濟制度的層面去看待日本的這次崛起。在二戰之後，日本又和當時“明治維新”一樣，引進了兩種成功的企業制度。

第一次成功的制度引進，是通過美國的愛德華茲·戴明（博士）而實現的。在管理學的專業領域裡，這一制度被稱作“

“科學管理”的內容是什麼？就是把農民的生產力轉化為工人的生產力。

盟軍之所以能夠打贏二戰，也是源於這套制度的勝利。“科學管理”又名“泰勒制”，由戴明（博士）在二戰後引入日本。二戰期間，美國就是通過“泰勒制”，將一個個農民變成了工人，從而大幅提升了整個國家的生產力。

馬國川：所以美國打贏二戰，就得益於剛才您所說的“泰勒制”。

鄧德隆：泰勒制是什麼？是把複雜的任務解構成為一個個簡單的流程。就某個單一零件而言，農民工們只需接受一兩個禮拜的訓練就能將其製造出來，隨後再將所有零件進行組裝即可。

以這種“搭積木”的方式，美國“搭”成了飛機大炮，“搭”出了航空母艦。這種作業方式將全民轉型為產業工人，生產力的轉化效果極為驚人。正是因為看明白了這一點，日本才通過戴明博士引進了“泰勒制”。

馬國川：這樣的生產力水平，在農業時代是不可理解的。

鄧德隆：是原來沒有過的。古往今來，吸納知識分子數量最多的國家曾經是中國。我們的科舉制，到清朝的時候還能吸納兩萬多（人才）。

馬國川

鄧德隆：已經很多了，是當時最先進的制度了。但二戰時期的美國，通過“泰勒制”實現生產力的大幅提升後，一年就能培育出上百萬（知識工作者），現在中國更不可小覷，每年能培養出六七百萬（知識工作者）。

這些知識工作者都需要進入某個組織裡去工作，所以新一次的制度革命，就發生在組織管理領域。這一管理學分支的開闢者是彼得·德魯克先生。

德魯克先生髮現，一個社會必須轉型成為“知識社會”，要轉型進入知識工作者能夠在組織中發揮生產力的時代。如果這個轉型的問題不解決，人類社會可能還會大亂，會打成一鍋粥。

馬國川：德魯克先生很了不起，不僅是一個管理學家，也是一個思想家。

鄧德隆：是的，德魯克先生自覺地呆在日本長達25年，專門輔導日本的大型企業。

所以，為什麼日本曾經在1980年代的時候讓美國人感到害怕？美國人覺得（日本人）很厲害。但其實日本並不是在技術上（厲害）。

所以這次日本的騰飛又給我們帶來了一個啟示：中國在創新層面，太多地關注於看得見的技術創新，幾乎將“創新”等同於了“技術創新”。

但實際上，創新還有一個領域叫制度創新，制度創新很可能比技術創新……

鄧德隆：可能更重要，至少是同等重要。日本就是一個很好的例子，它憑藉著制度創新，成為了1980年代全世界最具競爭力的經濟體之一。

四、第二次失落：日本企業普遍缺乏戰略定位，導致“失落的二十年”

馬國川：但是到了1990年代，日本又出現了另外一種情況，成為了“失落的日本”。

鄧德隆：“失落的二十年”。

馬國川：如果要從現在開始算的話，差不多得有30年的時間了。近幾年，從“安倍經濟學”時代開始，日本經濟才有了一點起色。

鄧德隆

您說的這個現象很有意思，在1980年代日本經濟最輝煌的時候，美國的里根總統曾經推行過一個“國家課題計劃”，主導者是美國的“國家產業競爭力委員會”，哈佛大學的著名教授邁克爾·波特擔任了該委員會的主席。

1983年，里根讓波特開展一項國家性課題，就研究“日本為什麼這麼有競爭力”這個問題。

這個課題小組很有意思，他們接課題的時候，題目還是“日本為什麼這麼有競爭力”，但波特帶領整個小組研究過以後，他的報告一交出來，題目變成了疑問句。

馬國川：他的答案是否定的？

鄧德隆：他的答案是：“日本還有競爭力嗎？”把“Can”提到前面，變成了一個疑問句——“日本還行嗎？日本真的有競爭力嗎？”

為什麼變成了疑問句？（是因為）日本看起來咄咄逼人、富得可以買下整個美國，好像已經成為了全球最有競爭力的經濟體；但波特教授一仔細研究就發現，日本的競爭力恐怕不能持久。

得出這個結論是需要勇氣而驚世駭俗的。那時，美國正在發生一場新的制度變革。從60年代末開始，一種新的管理制度橫空而出，叫“戰略管理”。在管理學領域，它的出現標誌著管理制度已經發展進入了第三階段。

從那時起，美國就開始發現：

一個企業、一個產業、一個國家成功與否的決定性因素，是能不能有一個好的戰略定位。

波特教授認為，企業獲得效益提升的途徑大致有兩種：一種是提高運營效率，還有一種就是進行戰略定位。

戰略定位是什麼？簡單來說，就是我要跟你做不同的事情。

日本在提升運營效益方面很厲害，能夠做到獨步天下、通殺全球。但波特發現，從戰略定位的視角看日本，它的表現卻非常糟糕，因為幾乎每家日本企業都在做著一模一樣的事，他們沒能摸清自己在整個產業鏈中的定位。

以“戰略管理”的角度而言，日本在這一方面甚至還沒有起步。所以波特才在研究報告的題目後面加了一個“問號”，將其變成了“日本還有競爭力嗎？”他的答案很明確——就是在接下來的二、三十年間，日本經濟會出現問題。

《財經》主筆、著名作家馬國川

五、啟示中國經濟：“如戰略定位全面普及7%增速還能保持三十年”

馬國川：其實，中國也有一個與之類似的報告，說的是“中國還有競爭力”。

鄧德隆：沒錯。所以您在這個時候揭示“日本帝國崛起之源”，我覺得特別應景。

日本為何能夠興起？總體而言，它原來在科學技術上並不領先，今天在科學技術上也不領先，日本是依靠三次成功的制度變革，完成了國家的崛起。

隨後的20年到30年，走向失落的日本又落後在了哪裡？恰恰是在制度創新層面落後了。制度創新曾經是日本的看家本領，但它竟然在自己先前最為擅長的領域內，落後了。

於是，從1980年代末到1990年代初，日本、美國在全球經濟中的話語權和領導地位開始進行移動、換位。到今天，日本和美國在全球經濟中的地位已經發生了根本性的逆轉，這對中國的啟示非常大。

可以說，中國在“泰勒制”即科學管理的變革潮中趕上了一趟末班車，這要感謝鄧小平。當日本在二戰後迎來“失落的幾十年”時，鄧小平所開啟的“改革開放”事業，成功把中國農民的生產力轉化成為了農民工即工人的生產力。

但是，為什麼中國經濟現在開始出現了增長乏力（的現象）呢？我們所面臨的問題與日本類似。中國在接下來所面臨的挑戰是：要同時加快引入兩個先進的管理制度。

第一個是德魯克先生的組織管理制度，目前很多中國企業的組織管理還非常落後；

另一個需要同時被引進的是戰略管理制度，企業家不僅要關注外部環境，還要以外部環境來引領內部的制度建設。

要把兩套管理制度同時引入中國，這個難度（是很大的）。

馬國川：您剛才所說的戰略管理，它的主要理念是什麼？

鄧德隆：就是定位。邁克爾·波特教授曾經講過，每一個企業都要思考它在社會上的位置。每個企業都需要向社會證明：它在某一件事情上能夠實現全球資源利用的最優化。

進行了戰略定位的企業，可以將所有資源都配置到自己最擅長的社會任務中，而其他那些不適合從事這項社會任務的資源，就不會再進入這個行業，而是會被逼到其他行業中去。

我經常講，現在已經沒有“區域市場”這一說法了。企業在做任何佈局的時候都要思考：“做這件事情，我能不能做到全球第一？”不管是做杯子也好、做凳子也好，一做就要做到全球老大才行。

“定位之父”傑克·特勞特先生曾提出“心智資源”這一概念，它對企業管理學具有顛覆性的意義。“心智資源”指用戶對企業的看法和態度，是最稀缺的資源。

特勞特先生認為，企業管理的重心應向用戶的心智和看法而轉移，要打破原有結構，實現全球資源的重組。當我們用這一定位理論去分析每一個產業的時候就會發現，具有定位能力的企業屈指可數。

馬國川：您是說在中國嗎？

鄧德隆：全世界都一樣，中國更是如此。以定位的標準去評估現在的各行各業，每一個產業中，都只有鳳毛麟角的企業能夠根據定位來配備資源。

我曾經說過：“如果戰略定位的知識能夠全面普及的話，中國GDP增速7%還能再保持三十年。”我講了這句話之後，很多人認為我昏了頭，是在大放厥詞。

但從實際出發，不論分析任何一個產業，基本上業內90%以上的企業都沒有從用戶的角度出發去配置資源，沒有用定位理論來驅動企業戰略。

這樣做的結果就是配置了無效的資源，企業經營得辛辛苦苦，卻發現日子一天比一天難過。

馬國川：經濟學家們常講，中國的發展模式需要進行徹底的改變。如站在企業的角度來看，讓企業加強戰略定位、從原有資源模式轉化到新的跑道上去，這可能是一條新的出路。

鄧德隆：是的，定位理論進入中國已經將近20年了。在各行各業，凡是引進了這種新型管理制度的企業，都會變得活力四射。郎酒、瓜子二手車等都在定位理論的引領下實現了業績的成倍增長。

如果每一箇中國的企業家都能夠思考：“我在哪個領域能夠做到世界第一？”，並以這樣的出發點來配置資源的話，他就會明白：目前所佈局的一些產業可能並不適合自己，他會慢慢退出這個產業。

如果十幾億人都能來思考這個問題，那麼整個國家的創新動力將不可小覷，說“GDP增速維持在7%”可能都小看了中國的潛力。

如果所有企業家都能夠在定位理論的指導下來配置企業資源，那麼中國的創新將層出不窮、源源不斷、前赴後繼。

馬國川對話鄧德隆現場

馬國川：中國的人口基數，是一筆非常了不起的財富。這麼（大）的人口基數，不要說所有人，哪怕只有10%的人去思考戰略定位和轉型，都能創造出巨大的生產力。

鄧德隆：亞當·斯密也說過這一點。《國富論》其實就在講社會分工的重要性——分工創造所有財富。而社會分工越細，技術進步也就會越細。

定位知識的意義，就是讓充分競爭的市場實現合理化的分工，讓企業依靠戰略定位而成為某一領域內的世界第一。

六、啟示中國企業：定位攸關公司成敗、行業生死

馬國川：樂觀來說，即使現在只有10%的企業能夠擁有準確的戰略定位，他們中的大多數也不是有意識地學習了定位理論、掌握了定位的知識。

鄧德隆：馬老師，您提到的這個詞非常重要——“不是有意識的”。特勞特夥伴公司一個很重要的工作，就是把企業家們從“無意識”變為“有意識”。

為什麼要變成“有意識”？因為很多企業家在“無意識”的狀態下成功了之後，很容易誤入歧途、甚至親手把自己的企業毀掉。

大哲學家李澤厚說過一句話：“只有理解和解釋了自己的存在，自己才真正存在。”

馬國川：從哲學角度來說，就是從“自在”的狀態變成“自覺”的狀態，對吧？

鄧德隆：對，從“自在”變成“自覺”，您總結得非常到位。就是把“無意識”的成功變成“有意識”的成功。

馬國川：但是企業定位可能涵蓋了不只一方面的內容：

一個就是您說的戰略定位，關注企業自身資源；除此之外，定位也應該是市場選擇的產物，企業對自己的定位是否準確，恐怕最終還是由市場而決定。

鄧德隆：您講得對，企業定位不是由個人主觀願望而決定。特勞特夥伴公司在協助楊浩湧創辦瓜子二手車的時候，二手車市場上已經有了兩大巨頭。

通過對競爭環境進行分析，我們找準了瓜子二手車的戰略定位，以及“心智登陸口”。

由此，瓜子二手車在不到一年的時間裡就實現了彎道超車，如今已在國內二手車交易市場中佔據主導地位。

馬國川：如果用戰略定位的框架來分析共享單車這一領域，您會如何分析幾大共享單車巨頭的興衰歷程？它們之前發展得那麼迅速，但彷彿一瞬間就遇到了困難。

鄧德隆：如果行業內的企業沒有掌握好戰略管理知識，就很有可能將整個行業都毀掉。當行業內的龍頭企業也跟著其他企業一起打“價格戰”，整個行業都會受到影響。

這一教訓來自於特勞特夥伴公司在阿膠行業的親身實踐經歷。

大概在十多年前，阿膠行業的龍頭老大“東阿阿膠”和行業內其他兄弟企業一起打“價格戰”，差點拖死了整個行業。最後，阿膠行業內只存活了四家企業，阿膠這個品類本身已經邊緣化了。

從2006年起，在特勞特夥伴公司的幫助下，東阿阿膠實行了“供給側改革”，以戰略定位的方式來配置資源。

經過十多年左右的發展，企業成為中醫藥的明星上市公司，無論是利潤還是資產回報率都非常矚目，整個阿膠行業又重新走向了繁榮。

東阿阿膠是中國“供給側改革”一個最典型的範本。

馬國川：好，今天的收穫非常大，鄧總的講述給予了我很多啟示。第一點啟示是：我對中國社會的未來發展又恢復了信心，信心的來源不在於（GDP增速保持）7%，而在於中國經濟有望迎頭趕上甚至領跑世界。

第二點啟示是：中國社會和企業進行轉型的迫切性，已經越來越強烈

形勢逼人，中國已經站在了必須實現社會轉型、社會創新和企業創新的新歷史節點上。是不是可以這麼說？

鄧德隆：我完全同意馬老師的總結。

馬國川：謝謝鄧總。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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