董小姐｜《財經》特別報道：鬱亮新政一週年

推薦語——

每一家大公司都註定會走向平庸嗎？

在寫這篇文章之前，董小姐花了很長的時間來思考這個問題。

作為行業龍頭公司，萬科的路徑越來越讓人捉摸不透。在鬱亮上任萬科董事長的這一年裡，大多數人不知道，萬科內部做了許多新的調整，鬱亮自己也在尋找答案的路上。

董小姐的這篇報道，是目前為止第一篇將「鬱亮式新萬科」完整呈現的文章。我花費了更長的時間，去挖掘藏在公司內部的故事、細節、博弈與爭鬥，以及萬科的變化對行業意味著什麼。

在這個過程裡，董小姐發現了以下這些問題，並嘗試解答：

一、萬科發起戰役、戰團、戰隊、戰鬥，特種部隊的打法是什麼？

二、萬科正在做的組織重建，是否真有那麼大的意義？

三、萬科薪酬改革背後曾經發生過哪些博弈？

四、鬱亮發明了區域業績「連坐制」。

五、萬科尋找新大陸，各區域已經開始強調要進入三四線城市。

六、萬科還是精英主義導向嗎？

七、鬱亮開會的風格。

文章很長，希望你會喜歡。

2017年6月30日，王石卸任萬科董事會主席，鬱亮接任，迄今已近一週年。

幾乎從第一天開始，萬科就迅速切換至鬱亮時間。他攜萬科高管重新梳理並編制了事業合夥人綱領，該綱領是鬱亮管理理論的核心。

知情人士稱，新綱領類似華為基本法，是萬科的指導思想。它的內容更多是方向性的，比如以奮鬥者為本、以客戶為中心、遵循市場原則等等。綱領內容未來仍會不斷進化。

為了讓理論落地，萬科開啟了浩浩蕩蕩的組織重建，從集團、區域、一線，再到新業務領域，集體進入變革模式。

長達兩年的萬科股權爭奪戰終於平息，鬱亮的注意力得以聚焦業務層面。兩年間，萬科的銷售規模先後被恆大和碧桂園趕超，新業務的增長也未盡如人意，同時一線業務骨幹積極性不高、人員流失率上升。鬱亮必須發動基層、提振士氣，讓萬科重回領先軌道。

“這一年是鬱亮時代的正式開始，他要打造一個真正帶有鬱亮印記的萬科，去適應新時代和新業務的需要。”一位萬科中層管理者評價說。

2017年，萬科實現全年銷售額5298.8億元，位居行業第二。但是，今年以來，地產股多震盪，加上第二大股東寶能持續的清倉行動，讓萬科股價陷入下滑通道。曾經連續5天一路下滑，市值蒸發近200億元。

資本市場需要一個更具想象空間的萬科。從銷售額第一的位子上滑落後，許多人質疑萬科是一家大而全、卻沒有招牌業務的公司。此外，萬科的業務集中在一二線城市，這恰恰是一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場。

高歌猛進的開發時代漸行漸遠之後，整個行業的下一個增長點在哪裡？過去相當長時間，行業進入迷惘時，指引方向的總是萬科，但如今萬科自己似乎也陷入了迷惘。

從去年至今，鬱亮在萬科內部發起一次又一次頭腦風暴，不斷研討變革方案、不斷得出結論，又不斷推翻結論。

和以往一樣，鬱亮不給出答案，他把議題託付給一個個座談會，向每一箇中基層要答案。這個過程漫長而疲憊，但對信奉民主管理哲學的鬱亮而言，這是必須的過程、必須的代價。

紅藍軍PK

事業合夥人綱領是萬科的管理核心，在新綱領的討論中，萬科使用了紅藍軍模擬假想敵的模式。“紅軍”指代萬科領導層，“藍軍”是基層骨幹，紅藍軍PK是以下級的新思路去挑戰、評判上級的決策

鬱亮比過去更忙了。

在深圳大梅沙萬科總部，有關變革的會議常常持續一整天。知情人士說，鬱亮儘可能全程參與這些會議。有一段時間，會議相當密集，很多中高層甚至每週飛一次深圳。

這次變革被認為是鬱亮上任萬科董事長之後的一號工程。在歷史上，萬科雖然多次發起變革計劃，但這一次鬱亮投注了超乎以往的精力。

第一個變革動作來自萬科文化和思想理論體系。2017年，萬科最重要的動作是編制事業合夥人綱領，它是一次公司管理的深層創新。鬱亮和萬科CFO孫嘉全程參與，中國人民大學商學院教授周禹與麥肯錫團隊配合協助。

據《財經》記者瞭解，編制綱領的討論使用了紅藍軍模擬假想敵的模式。這個模式中，“紅軍”指代萬科的領導層，“藍軍”是基層骨幹。紅藍軍PK是以下級的新思路去挑戰、評判上級的決策。這麼做的目的是開放視角，發現新問題。

藍軍的主將是萬科高級副總裁譚華傑。譚曾經出任萬科董事會秘書，在萬科股權爭奪戰中卸任，但多年來被認為是鬱亮身邊的智囊。藍軍成員來自全公司，招募對象是那些有想法的年輕人。

PK之後，萬科總結出了事業合夥人的“四共”精髓：對時代、行業和企業未來發展方向要有“共識”，要“共創”優秀業績和價值，“共擔”風險和責任，與投資者和廣大利益相關方“共享”發展成果和利益。

緊接著，從事業合夥人綱領落地出發，萬科啟動第二個變革——全方位的組織重塑。重塑秉持的理念是，新理論要指導新實踐。因此萬科總部、各區域，甚至新業務都要加入到重建陣營中來。

“這是一次任務導向的變革，簡單說就是為了多打糧食。”一位接近此次變革的萬科人士說。這麼做的願景是提升盈利能力，做強各類新業務，用組織迭代去拉昇萬科銷售座次。

《財經》記者獨家獲悉，萬科還成立了許多變革小組。其中包括研究理論體系的光榮小組、研究激勵機制調整的耕耘小組、研究獎金方案變化的收穫小組、研究組織重建的未來小組（又稱萬科集團總部組織重建小組）等。

前三個小組都在去年成立——從2017年至今，萬科的理論體系、獎金方案和激勵機制已經做了相應調整。

從獎金方案來看，萬科薪酬體系中獎金歷來佔大頭。2017年，薪酬調整之後，一些人發現自己底薪微升，而季度獎被取消，整體薪酬甚至有所下滑。一時間，萬科內部怨言沸騰。

一位萬科高管告訴《財經》記者，調薪是為了匹配萬科從垂直化管理到更扁平化的管理模式。“90％的人其實都加了底薪，之前萬科底薪的確低得不合理。”

三個小組成立之後，組織重建變成當務之急。隨後，從萬科集團總部到區域，及一些新業務領域，都相繼成立了組織重建小組。

其中，萬科未來小組於2018年1月開始籌建，負責重構總部。鬱亮要求，集團總部要從零出發，徹底重構，目的是創造真實價值，更好地激發員工。但怎麼重構，他並未給出答案。

總部的組織重建小組開始向全公司招募成員，選拔方式是命題作文，以文選人。初篩一輪之後，鬱亮會親自看這些文章，再作篩選。

據《財經》記者瞭解，文章的話題多是圍繞事業合夥人綱領和公司戰略對組織重建的意義。同時，要求大家寫書籍讀後感。萬科的內部書單不斷擴大，包括《人類簡史》、《未來簡史》、《哲學的故事》、《3G資本帝國》、《以客戶為中心》、《以奮鬥者為本》、《反僵化》等等。

從這個路徑可見，鬱亮信奉內部PK、不怕失控，希望發動一線骨幹，認為群策群力是萬科組織重建的命門。

但是，萬科多位相關人士告訴《財經》記者，以文選人固然可以調動許多人的積極性，可硬幣的反面在於，它也容易流於形式主義。寫得出大道理的人，不一定能夠解決實戰問題。

在上述萬科中層管理者眼裡，這件事最大的意義是萬科終於開始全面推進組織變革了，而不再是以前那種局部調整。目前來看，這次貴在動作本身，而不是變革的結論。

特種部隊

萬科總結出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰役、T-戰團行動、V-戰隊任務和K-關鍵戰鬥

組織重建的號角吹響以後，除了集團總部，萬科各區域和新業務領域也開始積極響應。

但是，和總部組織重建更傾向於發動一線人員建言獻策不同，各區域的變革聚焦在各地實戰派的身上，更注重打造區域的“特種部隊”。

目前，各地組織重建的基本宗旨是，要建立新型合夥組織。在這個基礎上，萬科各區域會根據自身特點做不同的變革方案。

《財經》記者獨家獲悉，萬科已經總結出了一套組織重建的基本方向，概括為G-公司戰役、T-戰團行動、V-戰隊任務和K-關鍵戰鬥。

這是一套富含諮詢公司氣息的理論。通俗來說，它是萬科試圖打破現有組織和各部門束縛，以任務為導向，去打造“特種部隊”的一種嘗試。

G-公司戰役的關鍵詞是戰略。簡單來說，就是讓萬科骨幹和中層更全面地介入公司戰略，讓每個部門的行動計劃能夠與公司戰略方向匹配。它更聚焦戰略分解，抓大方向，而不要求每個月的任務分解。

舉例來說，過去萬科許多部門常常不顧公司戰略，自己寫工作計劃，每個月摳任務指標。如今萬科只要求各部門把季度或半年度任務完成即可，無需每個月嚴格按指標走。這是一種解放中層的變革。

T-戰團行動是為戰略而發起的公司級行動，它要承擔的是公司階段性任務，即必須打贏的仗。

比如，萬科正在全面考核回款。戰團在這時發揮作用，專門用來保障萬科某月某項目的回款額完成。

戰團還可以切割開發流程。操作一個房地產項目最難的是拿地到開盤的前期階段，據《財經》記者瞭解，為了解決這個問題，廣州萬科曾經把公司內專家級員工組成一個戰團，專門負責每個項目從拿地到開盤的工作，項目獎金包更多傾斜給戰團，以確保項目順利開盤，之後再把項目交給萬科新人去打理。如今這套打法要複製出去。

V-戰隊任務，跨部門解決節點性任務，是特定戰團下的隊伍。

比如取證突破。當一個項目總經理需要取得項目預售證，過去需要求助於萬科項目發展部，由於屬於跨部門的工作協助，常常需要協調溝通較長時間，甚至被動等待。

戰隊鼓勵跨部門招募能臣，組建團隊，認領拿預售證的任務，拿下後給戰隊以獎金鼓勵。這意味著，把之前漫長的節點業務流程，拆解成一個個專項項目，再組團攻克。

舉例來說，一個房地產項目開盤在即，需要組建營銷團隊，此前萬科是讓項目的營銷總監來任命營銷人員。但採用K—關鍵戰鬥後，就不再是任命制，而是由營銷部徵集，自願者舉手組建新隊伍，這麼做可以激發基層的活力。

顯然，萬科希望用“特種部隊”領任務的方式去激活一線。

這種組織變革走的是“重賞之下必有勇夫”的思路，能者多勞多得。G戰役是收心之舉，統一戰略思想；T-戰團是找能力最強的人做最難的事；V戰隊和K戰鬥都是分解任務，有的放矢，攻堅克難，獎金激勵更直接。

在一些城市，每個任務的獎金包是從原有的總獎金額度裡提取，動的只是獎金存量。未來認領並完成任務越多的人，越可能得到更多獎金，反之則獎金減少。

萬科北方區域是將這一套玩法貫徹最為徹底的區域。“通過扁平化管理責任合夥人，相當於把整個北方區域都變成了一家公司。”上述萬科中層管理者說。

如今，一些新業務領域也在推進這類組織變革。據《財經》記者瞭解，萬科商業地產在今年5月成立了組織重建小組，同樣按照任務型組織導向走。

這一套打法更傾向於向內部要效益，是在萬科現有商業模式下的內部優化手術。但不論戰團還是戰隊，外部難題往往比內部難題對業績影響更大。

比如，在政府限價嚴格的城市，銀行信貸全面收緊，再多的戰團與戰隊，一線人員再勤奮，可能也難以突破取證與回款難的問題。

有人對這樣的手術抱懷疑態度。“激發基層的熱血並不能解決一切，這樣的變革是一種小聰明，用戰術的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰，是一種體制內的自嗨。”一位大型房企的中層管理者評價說。

來自一線人員的抗性也不容忽視。管理層需要組織重塑，提升效率。但對基層骨幹來說，升職與加薪是主要訴求。如果職級不升，當各類V戰隊小組組長的好處只是多拿獎金，參與變革的動力能否持續會成問題。

綜合來看，萬科四大區域正處在不同的發展階段，組織重建也在不同時期。

相比其他三個區域，萬科中西部還沒有自成招牌的新業務。很多城市的銷售業績提升很快，但更多得益於國家中西部去庫存大計，區域整體利潤一般，大而不強。

而萬科北京公司已經大步轉型，走向任務型組織。北京區域內其他公司仍在自我生存，大力追趕北京。

在鬱亮最為滿意的萬科南方區域，傳統業務和新業務齊頭並進，人員精簡高效，活力更足。如今炙手可熱的長租公寓業務，也是從深圳開始生根發芽。

（鬱亮）

“腰軟事難成”

“骨幹中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成。”一位前萬科城市總說。每家公司都應該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰略和城市總的指揮，是出不了成績的

這一輪組織重建的主力軍是一線幹活的人。他們被要求更有戰略高度，單兵作戰能力更強，能夠領取任務，能者多勞，提高公司效率。因此，這批人的能力至關重要，他們決定了萬科變革能走多遠。

據《財經》記者瞭解，如今，萬科各地常有人才失血，覆蓋面從專業經理到部門副經理級別等業務骨幹。理由無他，一為薪酬，二為職位。

相比同行，萬科的固定薪酬對各地中基層員工而言，吸引力有限。在2016年薪資改革之前，萬科除獎金外的固定薪酬水平大致在市場的50分位，即總體排名競爭力較差，但薪資改革之後，將調整額度重點傾斜給中基層員工，中基層員工由市場的50分位上升到市場的75分位，而高層基本保持不變。

同時推行的跟投機制也穩定了一部分人，但仍然有不少基層骨幹離開了萬科。

“在萬科，地產專業人才做得再好可能也就年薪六七十萬，可是去其他房企，可以輕鬆拿到百萬年薪。”一位地產獵頭說。在市場上，萬科中層如果願意跳槽到其他房地產公司尤其是民營企業，他在職務上往往會直接跳升到高管，收入也會大飛躍。

職位有限、晉升無門也是許多人選擇離開的原因。一位前萬科城市公司人士告訴《財經》記者，他曾在萬科等升職等了四年。地方職位有限，領導不走或不升，他就得一直等下去。因為公司薪資與職級掛鉤，職位不變，薪資也不能漲。

最後熬不過，他還是走了。

許多大公司進入成熟階段後，人員提升的需求與公司發展的步伐不相匹配，這是必然會經歷的一個陣痛期。

碧桂園也曾經面臨同樣的問題，但它通過縣城全覆蓋計劃，在新戰場創造出了大量的新職位，釋放了一大批人的晉升訴求；

地產行業裡的大公司很少會突然崩塌，大多數情況是慢慢走向平庸。業界認為，一家大公司走向平庸的標誌之一，就是當它越來越留不住精英骨幹的時候。

雖然鬱亮一直在強調人才的重要。但是，在加薪這個話題上，他的態度一度非常保守。

據《財經》記者瞭解，一位萬科前人力資源高管曾經在走訪萬科各地方公司並彙集員工心聲之後，找鬱亮開了一次薪酬會。他反映了一線人員的訴求，認為萬科不能沒有合理薪酬，要求給大家加薪。

結果，這項提議被鬱亮拒絕了。

此舉或許是考慮了股東利益，及公司的付出與回報是否平衡。但它也從側面反映出，萬科是一家信奉資本更甚的公司，一線人才的重要性並沒有被放在第一位。

這正是中國房地產行業發展到今天，許多開發商帶給市場的直觀感受。

在這個資本為王的行業，許多人認為資本是能量之源，資本比人才更重要。尤其當市場順風順水時，有資本就有土地，手上有地，就不怕沒人來。甚至公司骨幹的流失也不會給公司帶來直接的業績影響。

但是房地產是典型的週期性行業，一旦市場進入下行期，公司的地方管理層帶領一幫學生兵打仗的弊端，就會暴露無遺。

儘管萬科已經做了適當的薪酬調整，但萬科中基層薪酬水平在行業瘋狂挖人的情況下依然面臨相當大的壓力，各地對薪酬與晉升空間的抱怨並未消失。

薪酬問題也與萬科績效考核和獎金分配體制有關。在萬科城市公司，考核一個人的績效及獎金分配，有時依靠領導的印象分評判，地方管理層在考核上的權力缺少約束。

“人力資源正在變成地方領導層的刀。和領導關係好的人，一般就能得到較好的年度評分。”上述萬科員工說。

上述萬科高管告訴《財經》記者，萬科已經發現了這個弊端，並且在公司內嘗試推行多人共同打分，評定員工績效的方式來分配獎金，規避之前獎金分配上過於人治的問題。

他們也希望在推行各類戰隊和戰團，走任務突破路線的時候，通過任務完成效果來分配獎金，量化考核結果，改變之前分配不公的問題，留住那些正在出走的業務骨幹。

“骨幹中層是一家公司的腰部。腰太軟，事難成。”一位前萬科城市總說。每家公司都應該重視那些上前線打仗的人，光有高層的戰略和城市總的指揮，是出不了成績的。

其實，萬科過去並不是這樣。

早年的萬科有一種自下而上的精英主義，許多創新都源自基層，上層做出的決策，基層可以在執行中去優化與修正。這和很多中央集權型房企，員工只重執行的企業文化頗為不同。

“那時，萬科的‘大腦’其實是由無數有活力的基層員工組成的。”上述萬科中層管理者說，整個公司上下都充斥著理想主義精神，公司內部自由平等，尊重專業意見。很多人拿著很少的錢，還自發加班，只是因為被公司價值觀感召。

但當萬科跨入千億規模，並不斷放大，這種小而美的理想主義公司氣質必然被沖刷，萬科開始從精英公司變成大眾公司。大量不同背景的人被引入公司，他們在幫助做大公司的同時，也在衝擊原有的萬科文化。

老萬科人不斷離職，新人不斷進駐，萬科完成新一輪迭代。到2014年，伴隨更多人的離開，萬科靠理想主義價值觀去帶動一線積極性的局面，已經大不如前。

這些局面正是萬科掀起跟投制度，用利益去激勵一線的背景。今年以來，萬科開始將跟投制從地產項目逐步擴大到創新業務上。

“原來的那一套精神療法不管用了，管理層只能不斷髮明出新的東西去激勵一線，比如事業合夥人制度。”一位萬科區域人士說。

在股權大戰之前，鬱亮信奉失控策略，地方公司內部競爭，相互“賽馬”，集團總部務虛大放權；股權大戰時，鬱亮又提出學習華為，倡導全民狼性；股權大戰後，萬科通過併購去爭奪創新業務市場，統籌公司各地新業務，做平臺化管理；如今，鬱亮又開始組織重建，重洗一線格局，打造“特種部隊”。

萬科一直在推翻過去的自己，表現出遠超同行的危機感。但是，萬科的很多新變革成效有待觀察。

全公司學華為的氣氛，如今也已經淡化。一位萬科高管在公司內部說，萬科不是華為，萬科也學不了華為。

華為的狼性建立在員工持股且高薪的基礎上，地方高激勵，總部集成大平臺對地方做把控與約束，對沒完成任務的人做嚴格淘汰。而萬科地方權力大，總部對一線不是強管控，員工薪酬在行業中競爭力有限。在對待未完成任務的管理層時，萬科也溫情許多，更講人情，傾向於多給機會。這些恰恰都是華為的反面。

“萬科要學華為，就得先把集團總部膨脹到1000人。”上述萬科高管說，但這是不可能的，有違鬱亮的“小總部”戰略。此前，萬科總部每進一個人，甚至都要鬱亮親自審批，把控很嚴。

真正與華為模式類似的是碧桂園，並不是萬科。

尋找新大陸

今天的萬科處在一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場中，必須尋找新大陸

據《財經》記者瞭解，上任董事長後，為了確保上任以後第一份公司成績單開門紅，鬱亮發明了一個區域“連坐制”，要求區域間互助，共同完成2017年5000億元的銷售任務。此前，任務是分解到各區，各自完成即可。

2017年12月，鬱亮把四大區域CEO王海武（中西部）、張紀文（南方區域）、劉肖（北方區域）、張海（上海區域）召集在一起開了一個會。

當月初，萬科廣深和中西部區域率先完成了年初銷售額指標。會上，鬱亮要求已經完成任務的區域給還沒完成任務的北京與上海區域加油，幫助他們全力突擊，務必確保年初董事會定下來的銷售任務能夠完成。

他規定，從今以後，萬科四大區域的核心團隊能夠拿到多少獎金，不再根據各自區域達標情況，而取決於四大區域是否都完成銷售任務。如果有區域沒有達標，其他區域的獎金也跟著打折扣。

萬科在2017年實現全年銷售額5298.8億元，任務完成。最終，鬱亮從萬科總部獎金池裡單獨拿出了1億元，獎勵四大區域全體員工。

重賞之下，是萬科追逐業績的緊迫感。

今年以來，地產股多震盪，許多開發商把保衛市值看做公司頭號議題。資本市場對地產商炒作各種業務方向與概念不再感冒，業績才是股價的壓艙石。

萬科股價也在波動之列，資本市場需要一個更有實力也更具業績想象空間的萬科。從銷售額第一名的位子上滑落之後，許多人開始質疑萬科沒有招牌業務。

不同於碧桂園有縣城造房運動，融創有一二線高端住宅，華夏幸福有產業新城，萬科是在一二線城市針對剛需白領客戶起家，這讓它在涉足高端型項目上面臨同行夾擊；而在做長租公寓、物流地產、商業地產、養老業務等創新業務嘗試時，萬科也更多停留在收購與養護層面，它們始終沒法在業績上貢獻大頭。

“萬科就好比是沃爾瑪那樣的大賣場，什麼產品都有。融創就像是進口精品超市，只賣貴的。碧桂園就好比拼多多，走下沉路線。壓根不在一個賽場中競爭，萬科怎麼去切它們的蛋糕呢？”上述萬科中層人士說。

更嚴峻的是，今天的萬科正處在一個被政策、資金、土地嚴格限制的市場中。

這兩年，雖然房地產市場總體向好，但限制性因素也越來越多。一是土地越來越稀有、價格越來越昂貴，一二線城市尤其如此，開發商難做無米之炊；二是政府啟動限價等各類高壓調控手段，開發商利潤被壓縮，甚至虧損；三是資金全面收緊，開發商融資更難，成本更高。按揭貸款也在收緊，導致開發商回款速度變慢，變相提升了資金成本，縮減了利潤。

在這個背景下，鬱亮及管理層的組織重建運動，能為萬科注入多少增長新動力？

為了加快現金流回流，萬科借各地戰團戰隊，攻克節點性難題，發動回款、取證行動。萬科對財務融資的重視也在加碼。鬱亮本人曾經做過公司財務總。如今萬科一些城市總經理也都是財務總出身。

2018年1月31日，鬱亮還將萬科總裁職位讓渡給了祝九勝。祝此前在建行工作，曾任萬科財務顧問公司董事長，幫助萬科解決了許多融資問題。在萬科，他被尊稱為“財神爺”。

但只有財務手段遠遠不夠，只有組織重建也遠遠不夠。組織創新服務於戰略創新，最終要實現業務創新和商業模式創新。這個邏輯下的組織重建，方能價值最大化。喬布斯迴歸蘋果後，靠的絕不僅僅是組織變革，去激發一線熱情，而是憑藉互聯網娛樂時代新的商業模式與爆款產品。

從這個角度講，萬科還需要發現新大陸。

據《財經》記者瞭解，因多年來聚焦一二線城市，難逃政策限制，已有項目因限價而挫傷利潤。為了規避這個局面，萬科今年開始強調各區域去三四線城市佈局。

今年一季度，萬科上海區域悄悄成立了一個事業部，專門負責拓展三四線城市。與此同時，萬科北方區域也已經在三四線城市蟄伏很久，等待機會。

“與其現在花時間全民討論組織重建，不如討論怎麼佔領三四線城市，做好戰場遷移。”上述萬科區域公司人士說。他表示，雖然公司號召去三四線探索，但他們對做什麼樣的產品，按什麼思路去打，尚無頭緒。

在房地產行業，一個習慣在一二線城市生存的公司，和一個立於三四線城市公司之間的差距，比兩個物種之間的差異還要大。那是完全不同的戰略、產品、成本、運營和營銷體系的組合，哪一方想轉移都需要模式大調整。

過去，萬科慣於小股操盤，合作拿地。但在三四線城市，碧桂園和恆大更有客戶基礎，許多中小房企首先選擇與它們合作。

其實，對萬科來說，轉向三四線城市的討論，並不是新議題。

據《財經》記者瞭解，數年前，也曾有人在內部提出，萬科有沒有可能進軍三四線城市，甚至學習碧桂園？結果，一群聰明人論證完畢，否決了這個提法，認為完全沒有必要。

過去，萬科有精英文化標籤。很多員工與管理層畢業於名校，理論體系自洽而完整，內心驕傲，善於質疑。

他們的理由是，萬科是開發商，使命在整合資源，沒有必要縱向一體化。要吃雞蛋沒有必要養雞，建築界的富士康不值得提倡。那個時候，他們認為碧桂園模式是沒有前途的。

然而，沒過幾年，碧桂園在萬科認為衝不出來的市場，完成了銷售額急遽擴張，奔向規模第一。

這個故事暴露了萬科內部PK的侷限性，說明萬科應當允許那些不同於萬科舊體系的新視角和新聲音真實存在，他們要敢於擦出火花，而不是一群本來就很“萬科特色”的萬科人在內部混戰。

現在，萬科正在慢慢走向他們過去論證的反面。

2018年3月，鬱亮把公司定位從“城市配套服務商”改成了“城鄉建設與生活服務商”。他在業績發佈會上說，以後萬科不僅要關心城市，也要關心鄉村。在多個公開場合，他自稱農民。

當萬科進入企業生命週期的下半場，作為董事長，鬱亮需要為萬科輸入新方向。

在2017年業績發佈會上，鬱亮說，企業要擁抱新時代，告別舊思維。發展比速度更重要。一個真正領先的企業，領的不是規模之先、速度之先，而是方向之先、變化之先、風氣之先、創新之先。

鬱亮的解決方案是，圍繞不動產做服務業。“萬科需要更小的顆粒度和敏感度，也需要有信心，相信在未來不動產領域的周邊行業，能大有作為。”鬱亮說。

這幾年，鬱亮已經不再在萬科內部強調管理層去上MBA的重要性，不再迷信管理學院派理論，而傾向於重視實踐，認為實幹出來的經驗比任何理論都重要。

他應該比任何人都清楚，在政策面、金融形勢、土地市場遊戲規則改變，行業競爭加劇，而公司人才梯隊發生變化的時候，萬科的當務之急是尋找新的業務增長點。

上述萬科前中層人士說，過去這些年，很多公司都在學習萬科早年沉澱下來的方法論，然後堅持幹下去，很可能就幹成了。而萬科自己更熱衷於創造新名詞、新計劃、新概念，萬科管理層喜歡酷炫的方法論，一些基本工具反倒放在了第二位。

即使到今天，理解鬱亮仍然是一件非常艱難的事情。

在擔任萬科總裁的17年裡，他最喜歡做的事情之一，是組織管理層開會討論一件他已經想好要怎麼做的事。

鬱亮曾經連續搞了將近一年的座談會，目標是論證集團總部應當如何瘦身。他幾乎每場會議都參加，與會者提了五花八門的意見，但都一一被否。直到有人意識到，他想要的結果，其實是把當時集團下轄的萬創設計中心和萬科工程中心剝離出去。最後，座談會成功閉幕，大家的民主決策恰好與鬱亮的答案相吻合。

“鬱亮是那種心裡想要什麼，卻不肯直接說出來的人。”一位萬科中層人士說。

鬱亮上任董事長已近一年，轟轟烈烈的組織重建也已近一年，萬科下一步怎麼走，他還沒有說出答案。

萬科在它崛起的時代，最好地適應了當時的環境，抓住了機會，第一個提出高週轉策略，跑在了隊伍最前列。當時代轉換、遊戲規則改變，它需要面對新對手與新戰場。在地產行業，萬科猶如大象，大象轉身不易，但它始終是行業裡最受矚目的存在。

PS：董小姐是《財經》雜誌記者，此文參見6月11日出版的《財經》雜誌特別報道，作者董文豔。

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