導語:
一個努力幹活的員工與偷奸耍滑的員工,一個月的工作量差別有多大?舉個例子:就拿搬磚來講,至少是一輛大卡車的區別。
在部門裡,一個努力幹活的人工作量能夠佔到部門的50%以上,一個人頂四個不是傳聞,一個人的效率,積極者和消極者,差出幾十倍很正常。
努力幹活人的成績展示給老闆,老闆以為是員工的工作職責,沒什麼驚訝,認為這是員工應該做的,努力的人工資待遇沒有明顯提升,久而久之願意做的也不會在做了。
真實案例:申請加薪失敗的小王
李建是公司的老員工,在公司幹了好幾個人的工作,質檢,技術支持,研發,出差拓客,甚至公司的電路和電腦維修,設備維護也都是李建幹。
隨著物價上漲,李建感覺工資待遇不夠用,李建瞭解其他公司的待遇,自己的工資偏低,向老闆申請加薪到4500.老闆不同意,說李建還需要更加努力,以後公司會考慮加薪。
李建辭職找到新的工作,薪資待遇給到5000,只負責技術,非常輕鬆。後來,聽說老闆找了四個員工來替代李建的崗位,每個人的薪資給到4000.原老闆打電話讓李建回去工作,李建拒絕了。
這種現在職場中被稱為鞭打快牛
- 幹工作越快的人發現,總會有更多的工作安排下來;而那些慢悠悠的人,卻一直工作量比較少。
- 能夠克服困難的人,總是在不斷地克服困難;不善於克服困難的人,卻總是可以得到較容易完成的任務。
- 工作業績突出的人,總是會迎來更高的業績目標;而那些業績目標低很多的人,一樣可以靠任務完成率拿到不菲的回報……
慢慢的,“快牛”也沒了心力和動力,變成了“慢牛”,或者乾脆“憤蹄”離去。更有甚者,有的“快牛”在情緒影響下,成為團隊的離心力和破壞力。
“鞭打快牛”的悲劇,實質上是領導力不足的表現,主要體現在以下三個方面:
1、不追究“慢牛”為什麼是“慢牛”
在故事中,我們看到了黃牛不願幹活,農夫就鞭打水牛。農夫是否想過:黃牛為什麼不幹活?是不會幹還是不願幹?為什麼不願幹?
在團隊工作中,我們要想一想“慢牛”為什麼是“慢牛”,確保不要把“快牛”變成“慢牛”。
把工作分給不擅長的團隊成員,並且不加指點,就是把“快牛”變成“慢牛”;
把工作分給身體精神狀態不好、主觀意願不強的“快牛”,一樣會變成“慢牛”;
工作分配不公,“快牛”心生芥蒂,同樣會變成“慢牛”。
2、不能及時激勵
“快牛”在故事中,水牛多幹了活,卻沒有得到激勵,反而多捱了鞭子,最終“掙脫犁枷跑了”。
在團隊工作中,對“快牛”的激勵要及時。不公平感源於付出與回報價值的衡量比對。
對於做出貢獻的“快牛”,一定不能不聞不問,甚至認為理所當然。
否則,“快牛”心有不滿,“慢牛”樂得其所,團隊就會變得愈加懶散,負能量佔據上風,這就是向“慢牛”團隊看齊的前兆。
3、對“慢牛”鞭策不足
確定“慢牛”是“慢牛”以後,就是兩種結局了。農夫訓練黃牛學會幹活,或者農夫鞭策黃牛迫使其幹活;再不然,就是殺之或賣之了。
在團隊工作中,不能任由“慢牛”一直存在。“慢牛”的無改善的存在,一定會影響團隊的合力,形成反向作用力,降低團隊工作效率。
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PPV產值量化薪酬模式是什麼?
PPV是指將員工的職責、工作內容、參與項目、結果等以標準化、價值化、規則化方式進行量化計算,並和員工的收益關聯,形成多勞多得的利益分配製度,解決員工不積極,跨部門溝通,加班工作,付出沒結果等企業管理的困難,相比傳統固定工資,提成等模式,更具有激勵性。
下面介紹兩個設計案例,供大家學習參考
案例一、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例二、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
PPV設計模型:
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
- 底薪:保障員工基本生活;
- 結果產值:做事做價值做結果,比如做完這個事,給多少錢;
- 效果產值:將價值貢獻轉化為生產力:做完這個事,按這個事產值的銷售額按一定比例提成;
- 特別獎勵:對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理:
1、多勞多得:讓員工為自己幹,做得越多越好,收入就應該相對越高;
2、一專多能:鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上,讓員工可以同時承擔更多工作角色,發揮更多的價值。
3、複合價值:根據工作流程與工作量,以高效為目標,合併部門、崗位的職責功能,4個人幹3個人的活,通過優化人效,給員工更多提高能力、增加收入的機會。
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