上個世紀的偉大創業家，像是亨利．福特、約翰．洛克斐勒、湯瑪斯．愛迪生等人，創辦了大型公司，這些公司的設計是以可擴展效率的模式為核心。在那個模式中，工人的工作完全符合他們的職位，並且以高度可靠和可預測的方式，執行嚴格規定和標準化的任務。 「員工社會」因此誕生。首創以這種方式來組織企業的創業家，為自己創造了龐大的財富，並提供龐大的價值給市場。而大部分人都成了員工。
但用這種方式來組織企業的模式，正日益受到德勤尖端創新中心創始人約翰．海格三世所謂「大移轉」的挑戰；大移轉是指，數字技術基礎設施崛起等長期的力量，正在重新塑造全球商業的地貌。要了解這個挑戰的規模有多大，只要看看美國所有股票上市公司長期的資產報酬率崩跌就知道：從1965年到今天，資產報酬率下降了75％。
應該做些什麼事？如果想要欣欣向榮和駕馭大移轉的龐大潛力，約翰．海格三世認為我們需要動員去打造創業型社會。換句話說，這個過程中，我們都必須成為創業家。
首先，讓我們退後一步，重新評估創業家的意義。
在一般人心裡，創業家已簡化為年輕人想創造一番事業，改變世界，市值能很快達到十億美元或更多，也就是傳說中的「獨角獸」企業。
但一切就是這樣嗎？約翰．海格三世認為，也許我們需要擴大「創業家」的意義。一個比較實用的定義，可能是某個人見到有機會創造價值，而且願意冒險去運用那個機會。這麼做的一些元素包括：發掘機會、承擔風險和創造價值。
在這個日益由技術的指數型變化來塑造的世界中，新機會以愈來愈快的速率冒出。但由於變動加快和不確定性提高，風險也隨之升高。我們需要的創業家，必須願意和能夠適應那些風險，並見到和善用另一邊的機會。
雖然這些機會有些可能演變成獨角獸企業，但我們不該過度聚焦在它們身上。今天，許多產品企業正在分散化，因為生產手段變得可以更負擔得起、更容易取得，以及平臺企業崛起，協助連結這些產品企業，以及世界各地的顧客。我們已在一些數字領域見到這種情形，例如音樂、影片和應用軟體軟件。 3D打印和生物合成等新技術，可能擴大這個趨勢進入實體產品企業。
約翰．海格三世認為對創業家來說，這是一個機會，可針對一小群顧客的特定需求，設計產品，並把它商業化，讓自己、或者也包括一小群人，可以過舒適的生活。產業分散化，表示在許多產品企業裡的獨角獸會變得更稀少，甚至可能成為滅絕物種。但被吸引進入這些利基事業的創業家，仍會為顧客和自己創造價值。我們為什麼不擁抱和鼓勵他們？
而且，我們不要只談已開發經濟體的創業家。加快開發中經濟體成長的一個關鍵，是要能鼓勵這些國家裡產生愈來愈多創業家，不管是在成長中的都市，還是在鄉村地區。雖然他們可能不是獨角獸創業家，卻能在他們的社區，甚至可能在社區以外更大的地方，創造價值。
當然，不是每個人都會獨立工作，或是在小型公司中服務。我們仍會有非常大型的公司，它們的網路效應和規模與範疇經濟，繼續支持經濟活動的集中化。員工社會不會持續在那些地方存在嗎？
當然約翰．海格三世認為情況並不止是這樣。在當前世界中，變動加快且不確定性增高，即使是規模最大的公司，也可能需要重新建構工作。 「員工」心態，就是現身去做預先定義好的一組任務，直到領導階層告訴你去做別的事，這種心態會變得不再可行。我們需要的，是組織裡的每個地方都有創業家，人們鍥而不捨地聚焦在找出新的機會，以便創造出更多價值，而且願意承受因應那些機會而必須面對的風險。簡單的說，我們需要從可擴展效率，轉變到可擴展學習，每個人都受到激勵必須學得更快，並加速改善績效。
創業管理實務根本上與員工管理實務不同，需要現有的企業大規模轉型。我們面對的挑戰是：由上而下、大幅度徹底改革式的組織轉型方法極少成功。相反地，達成轉型最有力的方法，是在邊緣擴展規模：目前，公司某部分業務雖然營收和獲利不多，但由於我們經濟和社會中的指數型力量正在運作，它們有潛力成長為公司的新核心。誰能做這種事？當然是創業家。
順帶一提。不限於商務企業才需要創業家。所有的機構，包括非政府組織、學校和政府機構，可能都需要在所有成員當中培養和鼓勵創業家。這些機構有哪個沒有感受到日益加重的壓力，要它們尋找新機會，去創造和提供價值給它的利害關係人？
在我們開始過渡到創業家社會時，有個複合動態會開始發揮作用。我們愈能成功地在社會中培養出創業家，世界可能會變得愈具動態，而且變動得愈快，因而需要更多創業家。仍執著於員工社會過時實務的人，勢必受到傷害。
變動步調加快和不確定性與日俱增，導致既得利益的反彈。他們為求穩定，設法限制和約束創業家待在小角落裡，對大型既有制度不構成什麼威脅。但這終究是徒勞無功的。要記住：我們正處於從員工社會大移轉到創業家社會的高點，就像杜拉克一針見血預測的那樣。驅動它的力量大到無法抵擋，難以回頭。
員工可能感到很震驚，創業家卻興奮莫名。
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