在承德金龍副食品商貿有限公司（簡稱“承德金龍”），劉春海是公司的“靈魂人物”。
自2002年融入公司以後，他不斷研究經營策略、管理模式，設立分公司並細化市場，最終帶領公司發展成為當地凍品行業的領軍者。
劉春海深知，想要做好凍品，不僅要懂得經營自己的團隊，更要時刻保持對市場的敏感性，瞄準其發展趨勢。他堅信，只有把握趨勢，不斷進取，才能持續有所創造。
✎冷食傳媒
人物名片：承德金龍副食品商貿有限公司總經理 劉春海
代理品牌：三全、灣仔碼頭、惠發、千味央廚、金路易、冰宇、麗日魚坊等
優勢渠道：商超
經營理念： 誠實守信、追求卓越、永繼發展
從業感言：把握趨勢，不斷進取，才能有所創造
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“專家策略”重建運營生態
與很多白手起家或子承父業的同行不同，劉春海的經銷之路是從“幫忙”開始的。
2002年之前，劉春海在龍鳳食品擔任多年省區經理，與凍品行業有著密切的接觸。成立於2000年的承德金龍，原來是劉春海服務的一個客戶，兩年後，承德金龍把剛從龍鳳食品離職的他“挖”了過去，擔任公司的職業經理人。
“本來是去幫忙的，沒想到一做就做到了現在。”劉春海笑著說，中間雖然有過兩次要離開的意向，但最終還是選擇留了下來。“這可能是一段奇緣。”他幽默地表示。
承德金龍創立不久，年銷售額不足千萬元，而且是以糧油副食調料為主，冷凍類產品僅有三全一個品牌，佔比很小。顯然，公司的運營生態需要重新建立。
彼時，正值國內零售業態快速發展階段，系統性的商超格局尚未真正形成。一方面，市場競爭激烈，體系混亂；另一方面，很多超市對未來趨勢沒有清晰的判斷，不知道接下來的路該往哪兒走。“當地超市擔心生存空間被壓縮，一天天都在喊狼來了，他們口中的‘狼’就是麥德龍、大潤發這些大型商超。”劉春海描述當時的情形。
接手承德金龍後，劉春海深感責任重大。經過深度謀劃，他找出了一個致勝秘籍，一舉確立了公司在當地市場的領先地位。
這一秘籍就是“專家策略”。具體來講，就是帶領業務團隊走出去，到各大零售企業學習先進經驗，瞭解系統內各個環節如何高效對接。通過不斷探索，再加上劉春海多年在龍鳳食品零售渠道的積累，公司在與當地商超的合作中不僅能夠明確獲知對方的需求，甚至還能把外地的先進運營經驗傳遞給他們，從而促使雙方的合作更加緊密。
“商超把承德金龍視為真正的戰略合作伙伴，和競爭對手比起來，我們的優勢自然明顯很多。”劉春海告訴記者，通過“專家策略”的運用，以及對糧油產品國際行情的準確判斷，公司在2002—2010年發展迅速，成為了承德市超市系統中最大的食品供應商之一。
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調整產品鏈，著力凍品
商業市場瞬息萬變，操盤者需要時刻保持高度敏感，才能洞察趨勢，把握先機。身處商界，劉春海也有同樣的感受。
當時間推移到2012年，劉春海發現，糧油副食調料類常溫產品的毛利率越來越低，且由於經營門檻低、竄貨等問題，該行業的競爭越來越激烈。
這一情形已經嚴重影響到了公司的發展，他意識到，是時候開展新一輪的策略調整了。
於是，他把目光鎖定到了凍品區域。隨著商超業態走向成熟，經銷系統所需的經營費用不斷攀升，原來單純依靠三全單一品牌的路徑已經行不通。
“在商超渠道，促銷員的工資成本是經銷商最大的投入。近年來人工成本上漲，以我們原來的產品結構來看，每一個門店配備一名促銷員，利潤就所剩無幾。不想被淘汰就要做強做大，產品結構必須調整。”劉春海當機立斷，強化冷鏈產品，擴大凍品代理版圖。
在品牌的選擇上，劉春海制定的原則是儘量減少同質化產品，即同一類別、“咖位”相當的品牌中只選其中一個，避免自家代理的產品自相殘殺，儘可能減少自我競爭。
截至目前，公司已陸續拿到了三全、灣仔碼頭、惠發、千味央廚、金路易、冰宇、麗日魚坊、羊大鮮等多家品牌的代理權，產品覆蓋米麵製品、肉製品、丸類製品等多個品類，接下來還將增加水產調理品等。
新的策略實施後，效果顯著，完整的冷凍產品產業鏈有效分擔了促銷員工資的壓力。
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設立分公司，細化市場
劉春海介紹，承德金龍目前擁有員工110餘人，其中促銷員佔比過半，2013年公司搬入新址，結束了常溫庫和冷庫分離導致的出貨困難、管理困難局面。
近幾年，公司處於穩步增長期。與此同時，為了進一步細化市場，服務各個細分市場，公司選擇在高人口密度的平泉縣和距離市區較遠的豐寧縣分別開設分公司，並在另外幾個縣配置了地招的銷售員，通過每週到公司開會的方式進行統一管理。
目前，各分公司的經營也呈現出良好態勢，再加上多年來一直秉承誠實守信、追求卓越、永繼發展的經營理念，公司在激烈的市場競爭中贏得了眾多客戶的好評和信任，這讓劉春海倍感欣慰。
下一步，劉春海打算成立一支項目團隊專攻B2B市場，他表示：“團隊已經初步組建起來了，還要用兩到三年的時間去打磨，現在一切才剛剛開始。”
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統籌丨王曉靈
美編丨何孟華
電話丨15038364860
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