大中型企業的制度流程，不會被新的CFO帶跨，因為有核心團隊、有精髓的沉澱，你根本動搖不了；再好的也會過時，所以制度流程的完善，是財務工作永恆的目標。每一次修訂，都意味著更貼近業務的發展，基礎更進了一步，效率有了明顯的提升。
制度流程的可悲是：不能固化優點的同時，將原有的基礎喪失。表現在：制度流程無效或進入睡眠狀態，已不具備可操作性。隨著物價上漲、公司業務變化，它們有多久沒動過了？特別是，跟不上業務部門這種“反常規”的變化，在制度流程不合理的前提下，繼續複製不合理的行為。
深圳出差2天，本來行程就很緊，下了火車和領導一起轉了幾圈找不到公交，遂打車前往子公司。根據公司的費用報銷，此程不報，雖然只是十幾元，加上補貼是有盈餘的，但是，出差不能實報實銷，意味著員工要多想這方面的問題，以減輕個人負擔，犧牲效率也是在所難免的。
成都出差正逢機票打折，比軟臥還便宜，從家到機場的出租車+機場大巴32元，卻按火車計算此程路費只報銷30元，實際上，僅多了一元保險費和一元燃油附加費。
我的兩次報銷發現：1、差旅費用報銷，明顯不利於工作效率，不能實報實銷也是不合理的。2、如果說，補貼給得太高，應該將其降下來，而不應去定額限制合理發生的費用。
實際上，制定制度流程的人一定要實地考察，看到擠報、虛報各項費用，誰不痛心疾首，問題是：政策影響著對策，是不合理複製了不合理。當我們大聲批評財管、業務的時候，是不是也該看一看自己訂下的制度流程。
雖然，沒有修總所言“制度一經制定，就已過時”去得那麼快，但是，業務確實存在核銷中，沒有正式發票的問題，恰恰是這些不可控的費用，才真正需要定額管理、無票核銷，否則，大家找票去。差旅費是完全可控費用，除了明確列支項目，如通訊費、餐費等，標準合理就行。
有辦事處財管向我提問：制度流程管得太死，會怎麼樣。我的回答是：除了以上，你們會參與變通。
我們應該從源頭上找原因，而不是就對策而想下策。
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