又到年報季。招行的年報一出，迅速成為令人矚目的熱議焦點，而年報致辭中董事長李建紅的一句話——“在‘王者歸來’的道路上愈走愈實”堪稱點睛之筆。招行在2017年前後淨利潤成功“逆襲”交通銀行，同期經營規模卻被興業銀行趕超，儘管屬於“輕型化”戰略指引下的主動為之，其時卻未免美中不足，喜中有憾。此次資產規模重回股份行頭把交椅，輔之以一騎絕塵的零售特色、私行品牌和金融科技引領之勢，“中國零售銀行之王”的稱號更加實至名歸。那邊廂，儘管被虛假賬戶醜聞弄得灰頭灰臉，富國銀行作為“美國最佳零售銀行”仍然根基穩固、底蘊深厚，很多人拿招行與富國銀行進行比較，甚至稱招行為“中國版的富國銀行”。招行是在全面學習和複製富國銀行的成功模式嗎？應該看到，招商銀行對富國銀行的模式研究很深，很善於學習，但兩個銀行在客戶定位、經營路線等方面也存在較大的差異。
一、“英雄所見略同”，招行與富國銀行經營戰略上的“同歸”
說招商銀行學習富國模式，有招行前行長馬蔚華先生的話為證。2013年，馬蔚華接受《財富》專訪，在回答“很多人將招行與美國以中小企業和零售銀行著稱的富國銀行相比”時毫不諱言招商銀行很多創新的靈感和源頭就來自於富國銀行，他說：“富國銀行是我們學習的榜樣，我們跟它的差距主要還是體現在不同的市場，不同的體制。相同的方面在於，富國原來也是一家小銀行。當年我們搞網絡化的時候，到美國去考察，那時就有完全虛擬的銀行，但我沒有把它們作為學習的榜樣；BANK ONE是一半的虛擬(網絡)一半的實體網點，我覺得也沒有學習的意義。只有富國是水泥加鼠標，即傳統的銀行加上網絡的改造，這與我們是一致的。我們後來做的很多事，富國銀行都給我們很多啟發。比如做小企業，第一次轉型時我們提出做中小企業，但中型企業範圍太大，後來我們改為兩小企業，這就是受富國銀行的啟發。做小企業是‘既能提高定價，又能控制成本，還能風險可控’，就是富國的經驗，我們全體高管到沃頓(商學院)學習，就是學習富國銀行的經驗”。
招商銀行將包括富國銀行在內的國際先進銀行經驗悉心領會、兼收幷蓄、融會貫通，形成了獨特的經營模式，這個模式與富國模式存在如下幾個方面的共同點：
一是堅持“市場化”發展。過去我有一個錯誤的認識，認為富國銀行出身純粹的草根，後來發現是大錯特錯。富國銀行的前身實際上也是像摩根那樣的大財團，在它的百年成長史上，它向美國政府移交了快遞服務業務(一戰時期)，它同時分離出了美國運通這樣的偉大企業。是的，它是從一家小快遞公司起步的，但哪個巨型企業不是從小公司起步呢？富國銀行的創立者亨利.威爾斯和威廉.法戈都是當時的社會名流、大企業家，他們同時是美國運通的創始人。其中，威廉.法戈還曾於1862-1863年和1864-1865年先後兩次擔任紐約布法羅市市長要職。而招行的出身也不弱，它的母體招商局在中國歷史上聲名赫赫。說這些是為了對比兩家銀行的積澱和氣質。富國銀行的百年傳奇有它的豐厚積澱，招行30年的崛起也有它的成功基因。兩家銀行的共同之處還包括：富國銀行的前身誕生於美國“淘金時代”的“大開發區”——加州舊金山，招商銀行誕生於改革開放初期的前沿城市——深圳特區，這就註定了招商銀行在一開始就植入了開放創新的“蛇口基因”，並建立起市場化的機制，同時在管理層的選拔和穩定性上能夠與富國銀行等國際先進銀行接軌看齊，從而為招行持續轉型打造特色競爭力創造了條件。田惠宇在今年的年報致辭中說：“32年前，招行因改革開放而生。今天，我們紀念改革開放的最佳方式，莫過於以自我革命的精神、以更加開放的心態，推動金融供給側改革，吹響金融模式變革的號角，率先進入銀行3.0時代的探索”，這是新時代銀行創新發展的強音，也是招行長期市場化經營的底氣。回顧招行今天的成功不可忽視這一點：招行的行長都是真正的銀行家，都是實質上的“一把手”(其實包括摩根大通、花旗、富國等國際先進銀行，都是長期由董事長兼CEO，也就是“董事長行長一肩挑”，杜絕內耗)，“成立31年一共只有三位行長”，將“董事會領導下的行長負責制”寫入了公司章程，這是深圳企業良好治理結構、管理體制、開放精神、市場意識的集中表現，也是招行堅持差異化發展的保障。
二是堅持“差異化”經營。巴菲特說：“很難想象一個企業能做到這麼龐大還能具有獨特性。你會認為，隨著它的規模擴張如此龐大，在經營上就會與其他銀行沒什麼差別。但並非如此，富國銀行繼續堅持走自己的差異化道路”。富國銀行的這個獨特性，其實就是它的大零售銀行特色。富國銀行享譽天下的“社區銀行”模式，其實就是通常意義上的大零售銀行。富國銀行把它的業務分為三塊：公司業務一塊，財富管理、經紀和企業年金一塊，最後也是最重要的一塊，就是社區銀行。社區銀行是富國銀行的業務支柱，佔其總收入的半壁江山，在某些年份，甚至能佔總收入的三分之二。從2016年起，招行零售貸款餘額、營業收入、稅前淨利潤佔比三個指標上全面佔據半壁江山，2018年優勢進一步鞏固，零售營收和稅前淨利潤佔比分別達到52.71%、57.22%。田惠宇說過：“零售業務是招行最大的特色、最大的本錢”，“招行零售業務已經形成全方位的內生能力體系，在客群、渠道、產品、隊伍建設、IT系統、營運能力、品牌等方面都建立了體系化優勢，這種體系化優勢一旦形成，就將成為我們的護城河，別人短期內很難超越。”由此可見，大零售銀行特色是富國銀行與招商銀行最大的共同點。
三是堅持“特質化”文化。相似的出身和業務結構決定了兩家銀行有相似的文化。富國銀行有一本41頁的小冊子，叫《富國銀行的願景與價值觀》。巧合的是，招行也有一本《招商銀行的願景與價值觀》。不僅形似，而且神似，其中的許多理念一致，觀點趨同。有興趣的朋友可以去讀一讀，在兩家銀行的官網上都可以找到(《富國銀行的願景與價值觀》中文版可見《富國之道》一書的精裝版)。
四是堅持“輕型化”戰略。發展大零售業務可以通過大量投入獲得相應的業務規模，但由於人力、運營成本較高，對於全行收入、利潤水平提升作用相對有限，初期甚至可能出現拉低收入指標增速的情況。縱觀富國銀行各時期年報，剔除存款效益外，富國銀行“社區銀行”的很多單個產品條線、業務條線是不賺錢的，因此，每一家立志推進大零售轉型的銀行都必須兼顧收入與成本、短期效益與長期效益的平衡，有效控制運營和管理成本成為不二之選。招商銀行為此提出了以“輕資產、輕經營、輕管理、輕文化”為主體內容的“輕型銀行”轉型方向，其中“輕資產”要求加快發展資本消耗少、風險權重低的業務；“輕經營”要求加快智慧型網點及低成本渠道建設，充分利用大數據和互聯網平臺等方式，實現批量獲客、精準營銷、高效服務和深度經營。“輕管理”要求刪繁就簡、注重實效，打造輕型組織架構及管理流程；“輕文化”意味著以開放的心態兼容幷蓄。在這些方面，富國銀行殊途同歸，比如富國銀行對資本管理的科學前瞻規劃，對交叉銷售的“深度經營”等。限於篇幅，本文僅就富國銀行關於網點建設的“輕經營”舉例。為了有效節省成本以便進行更多的網點佈局和技術投入，富國銀行在不影響服務水平的前提下，重點發展以100平米以下(1000平方英尺)營業面積為主的小型化網點，相當於標準網點的三分之一。這些網點面積較小，但通過科學設計合理利用空間，仍然保留了基本的技術配備和人工服務，能夠較好地滿足客戶的一般性、臨時性金融需求。富國銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著，2008年到2012年間，減少了1600萬平方英尺的物業面積，相當於6個帝國大廈的建築面積。富國銀行一半以上的物理網點，無論是存款、取款、支付或者其他櫃檯交易都已經實現了全流程電子化。
五是堅持“特色化”深耕。轉型沒有捷徑，特色競爭力沒有速成。很多人都知道富國銀行是全球銀行業的“交叉銷售之王”，對此，富國銀行原董事長兼CEO約翰.斯坦普的體會是：“如果有人告訴你，很輕易就能從現有客戶中贏得更多的金融服務機會，你不要相信。大家應該明白，富國銀行在這個領域鑽研了四分之一世紀。不管含金量如何，我們都被稱之為‘交叉銷售之王’，為了得到這個稱號，你必須花費巨大的投資和漫長的時間在系統和培訓上，需要正確的員工導向和認知，需要花時間去弄懂客戶的財務目標，然後向他們提供正確的產品方案，滿足他們的金融需求，幫助他們取得財務成功。你不能寄希望於通過一年半載的時間，就能在存量客戶的深度開發上取得較大的進展。這就是為什麼許多銀行放棄了這個目標，所以壞消息是交叉銷售做起來很難，但它也是好消息。因為你一旦做到了，它就是你不可複製的競爭優勢。如果做起來容易，每個人都會去做。”斯坦普的這段話說出了富國模式的成功訣竅，何嘗又不是招行模式的生動註解呢？有人說，“招行目前在零售業務上積累的強大實力與豐富經驗，更多的是以時間換取的，技術、專業含量並不高”。這不和斯坦普的心得講到一塊去了嗎？值得一提的是，“中國的銀行業講轉型講了很多年，回頭發現就在原地打轉”(某銀行高管語)，真正轉出一番天地的是招商銀行，十多年來，招商銀行專注於耕耘大零售業務，它的公司業務(特別是政府平臺業務)相對優勢就沒有這麼明顯，這是招行的決策層不瞭解政府平臺上“傍大款”、“壘大戶”賺錢快，便於衝規模，做業績嗎？是招行的決策層認為對比小、散、亂、沒有過硬擔保措施的小微企業，由政府兜底的平臺業務有更大風險嗎？甚至連在政府平臺融資業務領域炒個短線都不行嗎？我想答案肯定不是這樣。我的個人看法是：招行決策層是擔心這種賺快錢的方式會牽扯或腐蝕招行專注於精耕細作零售業務的決心。這才是招行的定位和定力所在。試想，所謂定位，就是有所為有所不為，有所精有所疏，有所取有所舍，像一些銀行一樣，眉毛鬍子一把抓，什麼都想要，那還叫定力嗎？那還能叫轉型嗎？
二、“天底下沒有兩片相同的樹葉”，招行與富國銀行經營戰略的“殊途”
儘管兩家銀行有很多的相似之處，天下沒有兩片相同的樹葉，更何況兩家所處社會經濟環境迥異的銀行機構。招行模式並不等同於富國模式，招行在以下幾個方面與富國銀行存在顯著差異。
一是客戶定位的差異。富國銀行以大眾客戶為基本目標客戶群，而招商銀行以中高端客戶為基本目標客戶群。2019年3月24日，央行行長易綱在中國發展高層論壇上發表主旨演講，發出進一步加大金融開放的政策信號。有一種說法就是招行可能受到的衝擊更大，因為招行立足的中高端客戶是外資銀行的攻擊重點，這當然有待觀察，但招行的高端客戶定位品牌可見一斑。這些年來，招行逐步成為中國中產階級最青睞的銀行之一，也可以從招行超越五大國有商業銀行成為中國最大的私人銀行得到佐證。以管理規模而論，2018年末，招行私人銀行客戶總數7.2萬戶，管理的總資產為2.04萬億元，較上年增長7%，牢牢雄踞國內銀行第一位。而同期招行零售客戶總數12541萬戶，總資產6.8萬億；其中金葵花及以上客戶236萬戶，管理資產超過5.5萬億元。也就是說，佔招商銀行零售客戶數1.9%的金葵花客戶，其資產在招商銀行零售客戶總資產中佔比達到81%；而其中TOP0.05%的私人銀行客戶佔到管理總資產的30%，倒金字塔的高端客戶結構非常明顯。
二是經營路徑的差異。以上是兩家銀行客戶定位上的差異，反映到經營方面，招商銀行走的也是有別於富國的另一條擴張路徑。簡單地說，富國銀行是“社區化”，而招商銀行是花旗銀行式的“城市化”發展路線。所謂社區化，說的是富國銀行先立足於當地市場精耕細作、做深做透，概括起來有四個特點：一是當地客戶覆蓋最廣的銀行；二是對存量客戶滲透最深的銀行；三是客戶黏性最強的銀行；四是親和力最大的銀行。它們自己總結說：“富國銀行首先是本地的，然後才是全國性的。我們不是生來就是一家全國性的銀行，這就決定了我們的地方性。我們的出身是一家紮根於地方社區的小型地方銀行，在社區的街頭巷尾與客戶打成一片。然後，才憑藉自己的努力，成為在社區銀行業務上頗有心得的區域性銀行。最後，通過不斷併購與擴張，才成長為一家全國性銀行”。招商銀行也是從地方到區域，然後逐步建立起面向全國的經營網絡，但招行的區域擴張更多的是通過在幾個中心城市布子，然後徐圖滲透。這就有點像花旗銀行的“城市化”戰略。在各個區域和中心城市(包括大本營深圳)，招商銀行的市場佔有率並不是特別高，這一點與富國銀行差異較大。招商銀行主要在中高端客戶中享有較高的知名度和一定的吸引力與市場佔有率(如前文所述的私人銀行業務)，從這種意義上來說，也可以說招行走的是專業化路線。
我們能夠找到的最確切的存款份額數據是在2009年，如下圖，當時富國銀行已經在近20個州建立了存款市場份額的壓倒性優勢。
三是併購策略的差異。除了實現自身的有機增長之外，富國銀行的崛起還離不開成功的併購戰略。富國銀行在併購領域的確稱得上是一位“老司機”，據不完全統計，自富國銀行成立以來經過上千次的併購，可以說併購是其看家本領，用起來如家常便飯。一般情況下是對規模較小的銀行或非銀行類金融機構的收購，每年都要完成幾起，而重大的併購行動一般發生在經濟和金融危機當中，富國銀行經常要上演靈蛇吞象的併購大戲。相形之下，除了2008年對永隆銀行的收購，招行的併購並不多見，它的機構佈局和業務擴張更多的通過新設分支機構的方式進行，這是兩家銀行較大的差異點。一方面，過去中國銀行業存在搶灘登陸、跑馬圈地的市場機遇；另一方面，較多的政策限制和配套條件的不成熟桎梏了招行的併購選擇。
四是發展階段的差異。富國銀行畢竟已走過上百年的發展歷程，而招商銀行剛剛“三十而立”，當前，在英國《銀行家》雜誌全球銀行1000強排名中，招行首次進入全球20強；在全球銀行品牌價值500強榜單中，招行更是躋身全球10強之列，名列第9位，與富國銀行的位次日益臨近。但在市值方面，儘管招行的估值水平一直顯著領跑銀行板塊，且富國銀行因虛假賬戶醜聞事件影響市值一路下滑，但差距仍然是倍數級。兩家銀行的規模、效益還有較大的差距。從市場地位上看一個很有意思的現象，就是中美兩國銀行結構有很大的相似性，中國有工農中建交五大國有銀行，有招行等10多家全國性(區域性)銀行股份制銀行，還有一大批地方性銀行(如城商行、農商行)等，而美國也有摩根大通、富國、花旗、美國銀行等“四大行”，以及PNC、五三、亨廷頓等區域性銀行，同時也存在大量如安快、紐約社區銀行等地方小型銀行(社區銀行)。當前，招行還屬於中國銀行業中的“第二陣營”，但正以淨利潤超越交行為臨界點，開啟對國有大行的趕超歷程，它的市場地位和發展勢頭有點像2008年金融危機前的富國銀行。
三、青出於藍勝於藍，先學習再超越
筆者認為，招商銀行的成長性和未來發展空間大大優於富國銀行，一方面，富國銀行已經基本上完成了在美國的機構佈局和業務覆蓋，它對國際化、全球化又有著根深蒂固的保守性，其外延式增長的空間相對有限；另一方面，其不斷追高交叉銷售率的內涵式增長也遇到瓶頸，與其說虛假賬戶事件是富國銀行的一次管理失控，毋寧說是其在業績增長壓力和空間受限的情況下，富國銀行的交叉銷售出現了走火入魔的狀況。反觀招行，伴隨著我國內部居民金融消費服務需求的迅猛增長，以及隨之而來國家主導的一帶一路全球化發展戰略，無論是外延還是內涵增長，招行的空間更為廣闊，路徑也更為清晰，引人無限遐想。
綜上所述，筆者認為：①中國銀行業將逐步從增量擴張進入到存量整合、結構優化的發展新階段，招行可擇機開啟併購戰略，特別是針對部分市場佔有率較低省份的縣、市級小型銀行機構，政策阻力小、競爭水平不高，同時規模體量的巨大差異又可以使得招行意志得以全面灌輸，最終實現該省內招行市場份額的快速增加。②招行與富國銀行有諸多的相似性，但招行也同時具有自己的特點和特色，世界上只會有一個富國銀行和一個招商銀行，在生物界人類還無法完整複製一個人，同樣在企業界更不可能去複製別人；③在現階段，招行各方面仍與富國銀行有一定的差距，但從發展趨勢來看，筆者更看好招行的成長性和未來空間，金融是綜合國力的外延表現之一，從全球銀行千強排名中就可見一斑，歐洲、日本銀行都曾是其中前十位、二十位排名常客，由於自身經濟、社會發展瓶頸，現已不復當年輝煌。我國無論從資源稟賦乃至制度、模式而言，都越來越具備主導氣質，伴隨著國家經濟在全球地位的提升，金融業的持續發展壯大隻會成為必然。富國也許曾是招行學習的範例，但絕不是最終目標，相信不遠的將來，招行模式也會成為全球銀行業的參考樣本。(作者王禮)
閱讀更多 同花順財經 的文章
