4月29日晚，“齊魯時代楷模”發佈儀式走進濰柴，省委常委、宣傳部長關志鷗將山東省這一重大榮譽授予了山東重工集團黨委書記、董事長，中國重汽集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長譚旭光，以表彰他勇於改革、銳意創新、敢於擔當，將瀕臨破產的濰柴打造成為國內外知名的裝備製造集團，為中國裝備製造業轉型升級、走向全球做出的卓越貢獻。
2018年濰柴收入突破2300億元，再創歷史新高，並先後榮獲中國質量獎、國家科技進步一等獎。誰也不能否認，這個2000億級體量的國有企業，其輝煌始於1998年譚旭光主導的那場改革。
九十年代末期，時代浪潮中的濰柴，和所有的國有企業一樣，正面臨著一場前所未有的生死危機：工廠機制僵化、人才流失，包袱沉重、經營虧損，技術落後、產品滯銷……企業賬上只有6萬塊錢，13600多人沒飯吃，半年發不出工資來。
那一年，歷史選擇了一位只有37歲的年輕人——譚旭光。
此時的譚旭光，已經是濰柴副廠長兼進出口公司總經理，他敢闖敢幹，敢為人先，有著常人難以企及的幹勁和韌勁，短短十年間，就將濰柴產品出口的業績從年30萬美元發展到了年6000萬美元，成為當時我國機電產品出口的一面旗幟。
而這個年輕人終不負重任，上任伊始，便在1000多名幹部參加的就職演說中，立下“約法三章”的錚錚誓言：“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實幹，為企業幹實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做。”“約法三章”也成為後來濰柴的立企之本。
屋漏偏逢連陰雨。就在就職大會召開10個小時前的凌晨1點，一場大火把濰柴的鑄造線燒了乾淨，全市的消防車都被調來了，當時的鑄造廠廠長面對剛上任的譚旭光嚎啕大哭。面對雪上加霜的生存困境，濰柴怎樣才能“活”下去？這位充滿激情和活力的年輕廠長發出了改革的吶喊：“不改革，濰柴只有死路一條！”
只有改才有活路，可在當時一個具有50多年曆史的老國企中，改革談何容易？譚旭光，這個喜歡西班牙鬥牛曲的山東漢子，憑著一股子牛勁拉開了濰柴的改革序幕。改革從水電氣暖的收費開始，譚旭光沒想到第一個站出來反對的人是自己的父親，父親勸他：“濰柴人一人一口唾沫都可以把你淹死。”譚旭光說：“那我就先拿你開刀！”後來廠裡的老幹部去找譚旭光的父親說情，父親說：“他連他爹都不認了，你找我有什麼用。”
改革，只有敢於觸動深層次矛盾，才能真正實現鳳凰涅槃。譚旭光對準內部機制之弊，啟動了人事、勞動、分配“三項制度”改革。在這場壯士斷腕的改革中，濰柴幹部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減至8000人。
箇中艱辛,唯有親歷者明瞭。“實際上,那時很多員工不信任，也反對改革。”當時還是“小王”,現在已有了自己勞模創新工作室的王世傑,見證了那段歷史。他說,沒有譚旭光的魄力和勇氣,不會有今天的濰柴,譚旭光用實際行動,詮釋了“國企一定要改革,抱殘守缺不行”。
現任濰柴動力副總裁劉元強，1999年進入企業中層，成為濰柴歷史上最年輕的中層幹部，2004年，擔任濰柴質量部部長的他，因為工作失誤被降為副部長，成為了濰柴第一個被降職的幹部。回想起事情的起因，劉元強說：“當時我們鑄造的一個數據，直接弄反了，把不合格品率弄成了合格品率，譚總對數據很敏感，一下子看出來。”在譚旭光看來，這樣的錯誤不能容忍。
此後，“幹部能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低”成為濰柴的常態。劉元強先後被派到4個專業廠任副職歷練，後來官復原職，一步步提拔到副總裁。劉元強表示：“這場改革，營造了大家都願意做事，都願意做成事的生態環境，這才有了之後的高速發展。”
如果說“三項制度”改革打破了“大鍋飯”機制，後來的“三三制”產權改革，則衝破了困擾濰柴多年的體制枷鎖。13家副業和企業辦社會單位、近6000名職工全部剝離，讓濰柴蛻變成一個主業突出、建立起現代企業制度的高度市場化公司。
當時已經是濰柴副廠長的劉祥伍，帶領零部件廠800多名職工完成輔業分離，成立濰坊盛瑞傳動股份有限公司。後來，公司成功研製了國內第一款八檔自動變速器，年銷售收入達到20多億元。現在已經是盛瑞傳動董事長的劉祥伍回想起來說：“當時我是副廳級領導，要是參與這個改革就相當於從副廳級到零了，但是我們勇敢邁出了這一步，才有了今天。”
這場轟轟烈烈的改革，不僅成就了盛瑞這樣的一批企業，更讓濰柴扭轉頹勢，踏上了高速發展的道路。此後的20年，正因為生死關頭的這場改革，濰柴脫胎換骨，鳳凰涅槃，從20年前的瀕臨破產到而今成為千億級企業，走出了一條國企改革脫困重生、壯大騰飛之路，成為中國國企改革的典範。
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