續上汽海外併購雙龍、羅孚開始，2010年前後幾年中，國內車企掀起一股海外併購潮，其中最為人們所關注的是2010年吉利汽車完成了對瑞典沃爾沃轎車業務的全面併購，是迄今為止汽車行業最大的一單併購案。
當時很多人可能會想那是跟風，其實不然，在2002年吉利剛剛拿到汽車生產許可證的時候，李書福就有了“我們要去買沃爾沃”的想法，並在一次中層幹部會議上說到“現在起就應該做準備了”。從2007年至2010年曆時三年完成了對沃爾沃的收購，期間的辛酸歷程只有當事人知道。那時外界只看到了吉利藉助2008年全球金融危機，以低於市場估值的18億美元吞掉了沃爾沃轎車。
“蛇吞象”
市值：2010年吉利的市值僅6億美元不到，而沃爾沃市值65億。即便當時沃爾沃轎車受金融危機影響，處於虧損狀態，但最初吉利給出的收購價格也超過35億美元。
營業額：2010年吉利汽車全年銷量達41.5萬輛，沃爾沃轎車37.4萬輛。表面上吉利銷量高於沃爾沃，但從銷售額上卻相差了好幾倍，價格懸殊。
市場：2010年吉利，各車型品牌4S店網絡600家左右，其他網點合計1000左右，距1997年成立僅13年，市場也僅為中國國內。2010年沃爾沃，距1927年成立已有83年曆史，在全球擁有分佈於100多個國家和地區的2325個銷售服務網絡，以“全球最安全”而聞名世界。
現今：
至2010年收購至今8年的發展，吉利合併沃爾沃營業額超2000億。吉利市值超300億美元，而沃爾沃也市值也增長到180億美元。吉利2018年1~11月累計銷量超140萬臺，沃爾沃轎車全球銷量近60萬臺，其中中國國內貢獻超11萬。
成功背後的解析：
吉利收購沃爾沃後，不僅推動了沃爾沃全球的發展，更是通過進一步的技術合作、資源共享擴大了自主品牌的領先優勢。收購的成功和收購後的發展，給予了我們自主車企海外併購除機遇把握和資金籌措外的以下幾個方面的經驗。
一、收購準備：
1、專業的團隊：吉利在2007年計劃收購時就成立以張芃等核心成員組成的V項目組，分工開展政府對接、談判、融資。同時還聘請了羅蘭貝格、洛希父子公司、德勤等知名專業的諮詢和運作團隊。
2、清晰的收購後發展戰略：1）開展收購行動前，吉利非常清楚自己想要什麼，要的就是全面100%的收購沃爾沃轎車業務，不僅是其技術、人才、知識產權，還包括其海外渠道和管理經驗。2）同時在於福特談判時吉利提供詳盡且被認可的後續擴大市場及發展詳細規劃，只有在具備了收購後清晰的發展戰略，再開展收購，以降低收購後風險，而不是盲目的擴張。
3、誠意與尊重：收購海外企業必須考慮收購後其原有人員安排，機構、投資的改變對所在地區、國家的影響，獲得原機構人員和政府的支持也是需要拿出誠意和尊重為前提的解決方案和重要事前考慮因素。
二、資金籌措
資金是收購行動中的決定性因素，收購除需花費大量資金外，收購的持續投入也需大量的資金，如在收購行動開展前沒有規劃好，除了收購失敗外，收購後不能保障持續投入的資金來源最終導致收購後進一步的虧損就得不償失了。
1、資金規劃：吉利收購沃爾沃時，有專門的資金運作團隊，不單為收購資金進行籌措，還為收購後的投資做了充分的籌措。避免了北汽的收購薩博的教訓。
2、負債風險：吉利收購沃爾沃的過程中，僅向銀行融資2億，更多的是通過與地方政府就發展當地產業的形式獲取地方政府資金支持，有效降低了融資成本和信貸風險。
三、收購後的整合：
1、品牌文化的互相尊重
兩個品牌、管理團隊間必然存在文化的差異化，各自的發展歷程和品牌訴求也不同。吉利在收購沃爾沃後併為派駐管理人員，而是充分的保障了沃爾沃的獨立性，保障其品牌文化的傳承。
2、看清各自優勢，互補
在收購前就與各方做好了規劃，在收購後除充分利用好沃爾沃原有的強大研發能力，持續的研發投入外，更是充分的利用國內成本優勢，擴大國內生產促進出口價格優勢。
3、定位與線路
收購後，吉利並沒有直接使用沃爾沃的平臺和發動機等，也沒有在沃爾沃上使用吉利的技術平臺。因為兩個品牌一高一低的市場定位不同，如果貿然使用沃爾沃平臺除了增加吉利自主車型成本外，還會拉低沃爾沃高端形象。同時避免收購後的低價政策對沃爾沃海外市場的影響。
4、人才培養和管理學習
收購後的吉利和沃爾沃其實不像從屬關係，而更多的是兄弟和師生關係。相互尊重、保障自主外，以誠意向沃爾沃學習技術和管理經驗。沃爾沃提供指導、吉利提供人員研發的自主高端領克的成功無疑是個很好的教材。
總結
收購沃爾沃轎車不僅是為了提升國內市場的佔有率，更是藉此開拓了民族資本的海外運作。俗話說到好“成功永遠是給有準備的人的”，吉利從成立之初就已經在海外擴張做準備，收購前各方面的充足準備是其成功的關鍵，以尊重與謙虛向對方學習其優勢方面也十分的重要。寄以希望我們更多的民族企業學習和掌握這些經驗，從立足國內走向全球發展。
閱讀更多 嘟嘟說天下02 的文章
