续上汽海外并购双龙、罗孚开始，2010年前后几年中，国内车企掀起一股海外并购潮，其中最为人们所关注的是2010年吉利汽车完成了对瑞典沃尔沃轿车业务的全面并购，是迄今为止汽车行业最大的一单并购案。
当时很多人可能会想那是跟风，其实不然，在2002年吉利刚刚拿到汽车生产许可证的时候，李书福就有了“我们要去买沃尔沃”的想法，并在一次中层干部会议上说到“现在起就应该做准备了”。从2007年至2010年历时三年完成了对沃尔沃的收购，期间的辛酸历程只有当事人知道。那时外界只看到了吉利借助2008年全球金融危机，以低于市场估值的18亿美元吞掉了沃尔沃轿车。
“蛇吞象”
市值：2010年吉利的市值仅6亿美元不到，而沃尔沃市值65亿。即便当时沃尔沃轿车受金融危机影响，处于亏损状态，但最初吉利给出的收购价格也超过35亿美元。
营业额：2010年吉利汽车全年销量达41.5万辆，沃尔沃轿车37.4万辆。表面上吉利销量高于沃尔沃，但从销售额上却相差了好几倍，价格悬殊。
市场：2010年吉利，各车型品牌4S店网络600家左右，其他网点合计1000左右，距1997年成立仅13年，市场也仅为中国国内。2010年沃尔沃，距1927年成立已有83年历史，在全球拥有分布于100多个国家和地区的2325个销售服务网络，以“全球最安全”而闻名世界。
现今：
至2010年收购至今8年的发展，吉利合并沃尔沃营业额超2000亿。吉利市值超300亿美元，而沃尔沃也市值也增长到180亿美元。吉利2018年1~11月累计销量超140万台，沃尔沃轿车全球销量近60万台，其中中国国内贡献超11万。
成功背后的解析：
吉利收购沃尔沃后，不仅推动了沃尔沃全球的发展，更是通过进一步的技术合作、资源共享扩大了自主品牌的领先优势。收购的成功和收购后的发展，给予了我们自主车企海外并购除机遇把握和资金筹措外的以下几个方面的经验。
一、收购准备：
1、专业的团队：吉利在2007年计划收购时就成立以张芃等核心成员组成的V项目组，分工开展政府对接、谈判、融资。同时还聘请了罗兰贝格、洛希父子公司、德勤等知名专业的咨询和运作团队。
2、清晰的收购后发展战略：1）开展收购行动前，吉利非常清楚自己想要什么，要的就是全面100%的收购沃尔沃轿车业务，不仅是其技术、人才、知识产权，还包括其海外渠道和管理经验。2）同时在于福特谈判时吉利提供详尽且被认可的后续扩大市场及发展详细规划，只有在具备了收购后清晰的发展战略，再开展收购，以降低收购后风险，而不是盲目的扩张。
3、诚意与尊重：收购海外企业必须考虑收购后其原有人员安排，机构、投资的改变对所在地区、国家的影响，获得原机构人员和政府的支持也是需要拿出诚意和尊重为前提的解决方案和重要事前考虑因素。
二、资金筹措
资金是收购行动中的决定性因素，收购除需花费大量资金外，收购的持续投入也需大量的资金，如在收购行动开展前没有规划好，除了收购失败外，收购后不能保障持续投入的资金来源最终导致收购后进一步的亏损就得不偿失了。
1、资金规划：吉利收购沃尔沃时，有专门的资金运作团队，不单为收购资金进行筹措，还为收购后的投资做了充分的筹措。避免了北汽的收购萨博的教训。
2、负债风险：吉利收购沃尔沃的过程中，仅向银行融资2亿，更多的是通过与地方政府就发展当地产业的形式获取地方政府资金支持，有效降低了融资成本和信贷风险。
三、收购后的整合：
1、品牌文化的互相尊重
两个品牌、管理团队间必然存在文化的差异化，各自的发展历程和品牌诉求也不同。吉利在收购沃尔沃后并为派驻管理人员，而是充分的保障了沃尔沃的独立性，保障其品牌文化的传承。
2、看清各自优势，互补
在收购前就与各方做好了规划，在收购后除充分利用好沃尔沃原有的强大研发能力，持续的研发投入外，更是充分的利用国内成本优势，扩大国内生产促进出口价格优势。
3、定位与线路
收购后，吉利并没有直接使用沃尔沃的平台和发动机等，也没有在沃尔沃上使用吉利的技术平台。因为两个品牌一高一低的市场定位不同，如果贸然使用沃尔沃平台除了增加吉利自主车型成本外，还会拉低沃尔沃高端形象。同时避免收购后的低价政策对沃尔沃海外市场的影响。
4、人才培养和管理学习
收购后的吉利和沃尔沃其实不像从属关系，而更多的是兄弟和师生关系。相互尊重、保障自主外，以诚意向沃尔沃学习技术和管理经验。沃尔沃提供指导、吉利提供人员研发的自主高端领克的成功无疑是个很好的教材。
总结
收购沃尔沃轿车不仅是为了提升国内市场的占有率，更是借此开拓了民族资本的海外运作。俗话说到好“成功永远是给有准备的人的”，吉利从成立之初就已经在海外扩张做准备，收购前各方面的充足准备是其成功的关键，以尊重与谦虚向对方学习其优势方面也十分的重要。寄以希望我们更多的民族企业学习和掌握这些经验，从立足国内走向全球发展。
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