3月，摩拜解僱了其在亞太地區的運營團隊，4月亞馬遜宣佈逐步退出中國國內市場業務。一個是“中國新四大發明”之一的共享單車領導者海外失利，一個是全球赫赫有名的電商巨頭敗走中國。他們的共同點是本土優秀的企業出海受挫。

戰略上錯誤：不該出海的共享單車

回顧一年多前，2017年7月，正是摩拜和ofo如日中天的時候。兩家巨頭分別完成6億和7億美金的鉅額融資，而國內共享單車規模見頂，競爭進入白熱化。海外市場正在成為下一個戰場，誰能先搶佔海外市場，誰就有機會終結這場共享單車之戰。摩拜和ofo輪番對外宣佈，要在2017年底進入全球200個城市，宣傳實現全球化的出海戰略。當時媒體一片讚譽之聲，摩拜和ofo雄心勃勃放出“走出國門，‘騎’向世界”的豪言壯語。

在摩拜和ofo高光時刻，筆者給他們潑了一盆冷水，認為共享單車出海危機重重（詳見筆者撰文“共享單車出海，謹防觸礁”，發表在2017年7月20日FT中文網）。只可惜，共享單車巨頭讓榮耀衝昏了頭腦，低估了出海難度，在沒有充分準備和評估的情況下，一意孤行，盲目推行國際化戰略。

著名科幻作家劉慈欣的科幻小說《三體》中有一句名言：“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”

出海戰略實施不到兩年，摩拜和ofo為自大付出了慘重的代價。摩拜的亞太地區佈局是海外擴展中最核心的業務，如今也難逃被關閉的厄運。這標誌著摩拜已經徹底放棄國際業務；ofo國內業務尚岌岌可危，更加無暇顧及海外業務，其海外業務早已偃旗息鼓。

共享單車出海的全面潰敗，根源在於戰略上的失誤：共享單車本不該出海。

正如筆者一年多前發文警告的，看上去宏偉的共享單車出海戰略，卻經不起仔細推敲。海外市場不夠大、監管嚴格、成本高利潤低、海外出行習慣不同，這些都是共享單車出海面臨的根本性難題。而且這些難題都是無法憑企業投入人力財力就能解決的。

共享單車出海失利留下深刻的教訓：企業要謹慎籌劃出海戰略。一旦戰略失誤，將嚴重影響公司的發展甚至關係到生死存亡。

戰術上的勤奮無法掩蓋戰略方向上的懶惰。一旦方向錯了，越努力越悲哀。

戰術上的失誤：亞馬遜中國缺乏本土化

摩拜和ofo因為太年輕，缺乏出海戰略規劃，相比之下，亞馬遜作為市值接近萬億美元的巨無霸，其全球化戰略非常清晰：全球擁有18個站點，支持27種語言，175個全球運營中心，在美國本土以外的電商已經佔據亞馬遜整體業務的三分之一。

亞馬遜全球化佈局成果斐然，卻依然折戟在中國這個全球最大的電商市場，根源不在於其全球化戰略，而在於中國落地的戰術。

缺乏本土化是亞馬遜中國最大的致命傷。

亞馬遜中國的購買界面、支付流程、及其運輸和售後服務，完全照搬美國亞馬遜，不符合中國人的購買習慣。廣受國人喜歡的購物節促銷，如“雙11”“雙12”“618”等，亞馬遜中國無動於衷，很少參與。

亞馬遜創始人兼CEO、當今世界首富貝佐斯曾經反思：“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、意大利、美國等取得成功的做法複製到中國，事實上，在中國，我們需要更多的市場定製。”

雪上加霜的是，亞馬遜不信任中國團隊，決策權牢牢掌握在美國總部，中國團隊只扮演運營角色。“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行？”京東創始人兼CEO劉強東早在2011年接受採訪時就預判了亞馬遜的弱點，他認為核心在於亞馬遜對中國團隊沒有信任和授權。

（圖片來自於電商報）

亞馬遜敗走中國警醒出海企業：即使有正確的國際化戰略，也要因地制宜，本地化運營，尤其要信任和授權當地團隊。

國際化三要素：戰略、戰術和人

如今國內經濟進入新常態，市場日趨飽和，而海外市場廣闊，很多領域還是一片藍海。中國企業把目光投向海外，配合“一帶一路”的出海戰略，積極在海外開展業務，“走出國門”已經成為一種必然趨勢。

在2016年11月的烏鎮互聯網大會上，今日頭條的創始人張一鳴指出：“中國的互聯網人口，只佔全球互聯網人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規模化效應的產品，五分之一，無法跟五分之四競爭，所以出海是必然的。”

然而，海外市場看上去誘人，但是真正落地實施起來，其艱辛超乎想象。不管是中國還是外國企業，儘管在本土叱吒風雲，然而出海很有可能鎩羽而歸，強如亞馬遜、微軟的MSN、eBay都在中國失足。因為企業要進入陌生的商業環境和監管體系，需要面對不同的語言，多樣的文化和千差萬別的社會環境，同時承擔因為國際化而劇增的溝通、管理和運營成本。

中國企業出海尤其難上加難，失敗案例比比皆是，近期有共享單車、摩托車廠商出海團滅，遠有21世紀初中國汽車和電視機出海敗北。原因在於中國的商業環境自成一派，和大部分國家差異巨大，在中國成功的經驗往往無法在海外簡單複製。另一個原因是中國出海企業相對年輕，成長速度雖然很快，然而將大部分精力都放在業務拓展，內功修煉不夠，缺乏長遠的戰略規劃、現代化管理體系構建和國際化人才的儲備。

可喜的是，中國企業逐漸克服出海的種種困難，全球化初具規模。據WPP聯合Google發佈的2019年“中國出海品牌50強”報告，華為、阿里、小米、字節跳動（今日頭條母公司）、騰訊等優秀中國企業上榜，上榜的企業集中在消費電子和移動遊戲，其次是家電、電子商務和智能手機。這些成功國際化的中國企業，在海外站穩腳跟，逐步擺脫給外界“中國製造”低質量的負面印象，樹立起正面的中國品牌形象。

綜合多年負責中國企業全球化戰略諮詢和執行的經驗，筆者總結出成功國際化企業有三個共同的要素：

要素一：戰略上的重視

正如我們從共享單車出海失利得到的教訓，制定出海戰略需要謀而後動。

所處的行業適合出海嗎？出海的目的是什麼，是為了市場、融資或者引進技術？目標國家的社會人文商業環境是否有助於企業落地？企業在目標國有什麼競爭對手，優勢在哪裡？這些關鍵的戰略性問題，內部研究討論是不夠的，成熟的公司還會諮詢外部專家，甚至重金聘請戰略諮詢公司以對出海戰略提供全面客觀的評估。

戰略上的重視不僅僅需要前期謹慎，還需要公司董事會和管理層對出海的艱鉅性有心理準備。要認識到企業出海本來就是一項極其艱鉅的挑戰。很多公司往往對長期投入沒有心理準備，往往急於求成，等發現沒有想象中的容易時，立刻就放棄了。全球化不可能一蹴而就，立竿見影。

同時，戰略上的重視要落實到實處，而不是僅僅停留在口號上。

曾經有一家中型公司，找筆者尋求全球化的專業諮詢。筆者到企業調研的第一天，中層管理者就在私底下抱怨，公司並沒有真正重視海外業務。原來這家公司剛在英國和美國建立分公司，需要頻繁和海外員工開電話會。然而並沒有一個辦公室管理系統，開會一般就是郵件告知或者工作群通知，開會是用微信語音會議電話。如果公司規模小，員工都集中辦公，這種困難還可以勉強克服。然而公司規模越來越大，特別是開會涉及海外多個時區，沒有一套成熟高效的開會預約管理系統和穩定的語音會議系統，開一次會浪費的協調時間巨大，跨海多方用微信語音開會效率低下。公司由於購買軟件和升級系統的成本原因，一直沒有解決這個問題。

以小見大，這家企業連出海必要的辦公軟件都捨不得升級，如何能真正做到全球化？這就是一個很典型的全球化只限於表面、戰略上沒有真正重視的反面案例。

相反，蒙牛把國際化的核心戰略真正落到實處。蒙牛集團高管曾經公開表態：“國際化是我們一個核心戰略”。蒙牛近年來大力開拓國際市場，尤其是在東南亞高速發展的市場，銷售和產業鏈佈局全球化初具規模。

縱觀出海成功的領軍企業，無一不把全球化作為企業的核心戰略

戰術上靈活的本土化

海外環境千差萬別，實現全球化並沒有一套放之四海而皆準的成功模板。

比如，國家有發達國家和發展中國家之分，各方面差異極大。中國企業出海一般首選發展中國家。儘管都是發展中國家，然而國與國之間也有巨大的不同，比如東南亞由於地理和文化原因，往往成為中國企業出海第一站，而巴西也是發展中國家，市場也很大，但是語言文化和地理位置遙遠，中國企業開拓巴西市場不多。

由於行業不同、監管差異、企業的特長不同，決定了出海戰術需要靈活多變。

遊戲是近來中國企業出海發展最為迅猛的行業，這主要跟以騰訊、網易、完美世界為首的中國遊戲行業全球擴張有關。國內遊戲審核標準嚴苛、市場飽和是迫使中國遊戲公司出海的主要動力。中國遊戲企業優勢在於遊戲的迭代快、創新多、運營經驗豐富。此外，各個國家對遊戲進入本國市場的壁壘也小，但是對遊戲本土化，融合當地玩家的文化習慣有較高的要求。中國遊戲企業主要通過投資併購、建立本土化團隊、藉助營銷機構等方式出海，已經在世界遊戲市場佔有重要的地位。

中國的工具軟件企業屬於最早出海成功的企業，典型的有獵豹、APUS等，主要進入人口多的發展中國家，比如印度、印尼和巴西。中國企業的優勢在於工具性軟件功能強大，研發水平和成本有優勢。工具類軟件監管相對寬鬆，文化屬性弱，本地化成本低，所以出海方式是通過Google Play和蘋果App Store渠道直接在目的國投放工具軟件產品。

由於國內智能手機市場發展停滯，中國手機企業紛紛出海。華為、小米、Vivo和Oppo成為海外手機市場的有力競爭者，主要進入印度、東南亞、南美洲國家。中國企業優勢在於智能手機制造水平領先全球，性價比高，同時營銷經驗豐富。進入方式主要是通過和當地運營商、手機銷售網點和電商合作本地化市場營銷。

金融科技公司出海是近期中國企業出海的熱點，原因和遊戲公司出海類似：國內市場的競爭激烈趨於飽和，監管趨嚴，迫使金融科技公司把眼光紛紛投向海外。中國金融科技公司的技術、運營優勢明顯，主要進入東南亞、俄羅斯和巴西的國家。但是和遊戲公司不同的是，金融科技出海從事的行業涉及金融，在各國都屬於強監管的行業，因此出海要特別注意當地的金融法律法規，最佳的方式是投資併購當地企業，或者和當地金融機構合作。螞蟻金服在全球化佈局上可圈可點。

可以看出，所有成功的出海企業都本土化，但是本土化實施起來千變萬化，因地制宜，因“業”而異，核心是根據目標市場特點、行業特徵、企業特性找出最佳的進入方法。

關鍵在於當地負責人

國際化戰略的落地、戰術的開展，成敗核心在於能否找對合適的當地負責人。

當地負責人肩負重任，既要執行總部全球化戰略，有國際視野，又要落地實施本土化策略；既要滿足總部對業績的要求，大膽去開拓市場，又要謹慎地控制當地公司的成本和風險；既要能和總部各個部門無障礙地溝通交流合作，又要熟悉當地人文語言商業環境；既要有很強的領導力和執行力，又要擅長溝通協調管理，同時必須具備長期出差、跨時區工作的堅韌個性。這種的多元化複合型國際人才，萬里挑一，一將難求，因此也成為人才市場上各家公司爭搶的對象。

因為全球化人才的特殊性和重要性，成功的跨國企業往往不惜重金挖人，並配備有專門的海外人事部門，專門負責制定合理的獎懲機制，找到、用好並留住這樣的人才。

亞馬遜敗走中國其中一點原因就是總部不信任中國團隊。因此管理層如何把握授權尺度至關重要。信任卻又不能放任，激勵卻又不能寵溺，有時候需要有“將在外，軍令有所不受”的果斷，這些都很考驗管理者的用人技巧。

正如哈佛大學經濟學家丹尼·羅德里克曾指出的，“這不是你要不要全球化的問題，而是你如何全球化的問題”。

雖然美國一意孤行地逆全球化，但是對中國企業來說，真正意義上的全球化才剛剛開始。

中國企業如何利用“一帶一路”走出國門，這是在中國經濟發展進入新常態、國內市場日趨飽和的現狀下，中國企業不得不面對的嚴峻挑戰。

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