所謂執行力，就是部門和個人理解、貫徹、落實、執行公司決策和工作任務的能力。它是企業競爭力的核心，是戰略落地、獲得效益的關鍵。在中國，華為是執行力創造商業王國的一個典範，甚至有人這樣形容任正非的成功：偏執狂+執行力!
任正非說過一句話：“沒有執行力，一切都是空談”！企業的成功，與其說是取決於決策，不如說是取決於執行。戰略再正確，方案再完美，計劃再細緻，沒有人去認真執行的話，其價值為0。那麼應該如何打造團隊執行力呢？
華為是典型的“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。任正非堅信：高工資是第一推動力。《華為基本法》中有這樣一句話，“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高於區域行業相應的最高水平”。兔子急了都會咬人，同理，錢給到位了，羊也會變成狼。
還在用傳統的薪酬模式？
- 傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
- 這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
PPV量化加薪：
讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
【用合理的制度規範人】
優秀的管理者需要能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去。就像曾國藩治理湘軍一樣，在確立湘軍的制度後，他不用自己揮著戰刀在後面逼下屬衝鋒陷陣，下屬自然就知道往前衝。
曾國藩一改由國家供養、世代為兵的“世兵制”，在湘軍採取了全新的制度設計——招募制，而且是層層招募制。而湘軍的高待遇又不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能進入湘軍，得到升官發財的機會。這樣一來，從大帥到士兵形成了層層的感激關係。如此，湘軍就像一顆大樹，“由根而生幹，生枝，生葉，皆一氣所貫通”，組織內部全部打通了，人和人的關係也成為一個由感情紐帶凝聚起來的整體。
除了招募制，曾國藩還規定，在作戰過程中，任何一級軍官一旦戰死，他手下的軍隊便就地解散。只有保住長官，士卒才有繼續升官發財的機會。保護自己的長官本來是一種道德的要求，但在湘軍裡面，卻成了最符合士兵利益的行為。由此在湘軍中，道德和利益便完美地結合在了一起。
反觀現代商業世界，備受矚目的華為公司跟湘軍有很相似的地方。華為企業文化的核心是“艱苦奮鬥”，而這一核心文化的落實也要歸功於制度設計。華為的制度設計是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設計都圍繞著“奮鬥”這一主題展開，圍繞著保證奮鬥者的利益最大化而展開，有責任心和有才能的人會不斷進入公司的中堅層。華為由此被打造成一個奮鬥者的平臺，奮鬥由此也就變成了員工自覺、自發的行為，從而推動著公司的迅速發展。
管理的最高境界是“無為而治”。湘軍和華為的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上。而有效的制度設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。
【用寬廣的胸懷容納人】
對於領導者來說，胸懷是很重要的。曾國藩的成功大半得益於胸襟的廣闊。曾國藩常說：“富貴功名皆人世浮榮，惟胸次浩大是真正受用。”胸次，就是胸懷，是胸襟，是一個人的精神境界。他認為一個人如果心中有什麼想不開的，那一定是他學習、思想、道德等各個方面沒有學到家，沒有深刻體會，擺脫不了世俗的偏見，耿耿於懷。
曾國藩特別注重胸懷寬廣，強調領導者要有君子胸懷。他認為：“君子廣其識，則天下之大，棄若敝屣；堯舜之業，視若浮雲。宏其度，則行有不得，反求諸己。”領導者心胸寬廣，裝得下整個天下，也放得下整個天下。
開闊的胸懷不僅僅侷限於自己，在湘軍中，曾國藩也特別注重士兵間的相互寬容和理解。如果統將之間有一分矛盾，營官、哨官之間就會有三分矛盾，而士卒之間就會有六七分矛盾。這樣的團隊，必然就要解體了。所以要相互和衷共濟，就應該先從統將有一副平和寬容的心開始，相互包容和理解。相互支持和信任最重要。
在華為的企業理念中，對部門負責人的考核，有一條是部門負責人向公司上級推薦下屬的指標，如果你作為一個部門負責人，幾年以後都沒有一個手下成長起來，覺得可以向公司總部推薦的話，那麼對他的考評指標是沒有分的，相反，如果你能夠推薦一個部屬，勝任更大的工作，對部門負責人的打分也會比較高，這是華為能夠持續擴張成長的重要因素。當然，這也得益於任正非開闊的胸懷，因為企業成長的瓶頸不在技術，不在市場，也不在生產，而是在於老闆的思想。
【用共同的信仰凝聚人】
是什麼讓曾國藩將一群草根起家的烏合之眾打造成一支精兵？他在學習太平軍的基礎上深刻認識到，只有共同的信仰，才能熔鍊出“呼吸相顧，痛癢相關，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出力以相救”的死黨軍隊。
因此，擅長講文化、講價值、講理念的曾國藩將軍隊和政治的鬥爭提升到價值的層面，高舉“衛道”、“忠義血性”的大旗，以此作為凝聚人心的思想武器。同時，作為領導者，曾國藩為軍隊提供一個超越內部關係的長遠目標，使湘軍成員持續同心同德、齊心協力地為了它而奮鬥——而這，正是很多中國企業家需要學習的領導要素之一。
軍人出身的任正非在談及個人信仰時也表示，他信仰自己的國家。任正非說：“我們曾經認為資本主義社會是可以極大地解放生產力，但是我們發現，社會差距擴大以後，出現的問題，也使發展停滯。中國正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現在想清楚了，中國一定會先崛起。也正是因為此堅定不移的信仰，才造就了華為的狼性文化。
【用個人魅力感化人】
要討論曾國藩為何能吸引眾多賢士，還要引用李鴻章的一段奏摺：“論功則推以讓人，任勞則引為己責；盛德所感，始而部曲化之，繼而同僚諒之，終則各省從而慕效之。所以轉移風氣者在此，所以宏濟艱難者亦在此。”一個做上司的，有了好處總是讓給自己的下屬，有了責任總是自己擔起來。這樣的領導，時間長了，做下屬的怎麼會不感動呢？曾國藩的時代，已經是所謂的“末世”，爭功諉過、投機取巧已經成為社會的普遍風氣，但曾國藩就是通過自己的行為，從影響周邊的人開始，一步步地轉移了這種習氣。這就是他能夠吸引一大批人為他所用並最終成就自己事業的根本原因。
在談到一個領導者如何才能讓下屬心服口服地追隨自己時，曾國藩曾說過八個字：“功不獨居，過不推諉。”有了功勞不要馬上一個人獨佔，有了過錯不要馬上推諉給別人。在給曾國荃的信中他還說：“功不必自己出，名不必自己成。”對於領導者來說，成就了下屬，就是成就了組織；成就了事業，最終也就是成就了自己。
曾國藩的“功不獨居，過不推諉”、“功不必自己出，名不必自己成”，所釋放出來的就是這樣一種足以打動人心的影響力。這樣的胸懷，這樣的格局，也正是曾國藩身為領導者的人格魅力之所在。
任正非也同樣如此。軍人出身的他無論在華為的員工、客戶和合作夥伴的心目中，很多人都對任正非有著一種由衷的崇拜，認為任正非有著極強的人格魅力。這種崇拜的最主要來源是他率領華為在市場上無限風光常勝不敗，而不是靠政治手腕和駕馭人際關係，尤其是早年他幾乎總是可以指出正確方向。任正非利用他的堅強信念、智慧、力量和勇氣，把一群南下尋夢、情性各異的年輕人打造成一支攻無不克、戰無不勝的土狼兵團，硬是在硬碰硬的市場搏殺中把跨國巨頭們打得落花流水，以餓虎撲食之勢奪取了屬於自己的領地，而且不斷擴大。
【用共同的利益激勵人】
在利益方面，曾國藩在錢、權、名三方面都充分發揮了其對將士的激勵作用。湘軍的高軍餉極大地調動了當地農民加入湘軍的熱情，在利益方面對將士們的滿足又極大地提高了湘軍的戰鬥力。在個人發展方面，在傳統的科舉考試之外，曾國藩領導下的湘軍更為無法走通科舉之路的人們打開了另一條晉升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘軍就可以迅速得到晉升，湘軍由此而湧現出了一大批影響那個時代的優秀人才。湘軍也由此改變了許多人的命運。對於很多湘軍成員來說，可以共享湘軍發展所帶來的機會，是最大的激勵因素。
在名聲方面，在給鮑超的信中曾國藩也曾說：“凡利之所在，當與人共分之；名之所在，當與人共享之。”凡涉及到利益，一定要注意與人共分；凡涉及到名聲，一定要注意與人共享。這樣的人才能成就大事。
任正非同樣在華為內部強調，要落實獲取分享制，管理好員工的分配結構，關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益；薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在非物質激勵方面，任正非強調要管理好機會激勵、思想激勵。非物質激勵應該是讓多數人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。如果只有少數人先進，被孤立起來，其實他內心是很恐懼的。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。
利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態度，體現了任正非對員工的的真正的尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題！
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