文/曹老師
導讀：
員工來到一家企業，最重要的就是我能在這裡賺到多少錢，或是我將來能賺多少錢。
而企業聘請一個員工，想要的就是他能為企業創造多少的價值。
所以，要達到員工和老闆都滿意的效果，就要在薪酬模式設計上更富激勵性，讓員工為企業創造更多價值的同時，也能獲得更高的收入。
“底薪+提成”這個模式在當下更多的用在經營型、生產型和業務型等崗位。這樣的設計當然有它存在的道理，可是它帶來另外一個問題。
我記得我曾經到一家企業去做輔導的時候就發現了這個問題：一個店長拿的是固定底薪一萬元加上他的營業額的提成，這個模式看起來很有道理，為什麼？讓我們這個店長關注我們的營業額，關注我們的業績提高，可是你要知道一個企業的經營要的是營業額還是利潤呢？很顯然，老闆肯定要的是利潤。可是這個店長為了提高他的營業額，不斷的增加了什麼？
第一，增加了人員的配置，把只需要兩百人的門店擴展為三百人，很顯然，增加的這一百個人無疑中不斷地增加了企業的投入和成本。
企業的利潤卻在不斷的下滑，說明什麼呢？說明在薪酬設計當中沒有實現這個店長的利益和老闆之間的利益趨同。
小結：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
作為老闆我們應該如何避免這種現象發生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老闆利益趨同？薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意？
在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
我推薦：激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
薪酬全績效（KSF）——基於人本增值的加薪方案
KSF是什麼？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
既要讓員工願意為加薪拼命幹，企業又能有更好的收益，這是一種藝術，也是一門技術。
- 一切不以增加員工收入的績效考核都是在耍流氓。
- 一切只談感情、文化、責任不談錢的都是在耍流氓。
KSF薪酬全績效模式設計理念：將員工的薪酬和他的價值進行密切的融合，引導改變觀念與行為方式。將目標計劃管理與績效激勵相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
KSF模式的激勵性體現在：
- 員工加薪方式多樣，有6-8個加薪渠道
- 員工的加薪都是數據說話，確保公平
- 員工與企業實現雙贏，員工獲得高薪，企業獲得高利潤
以一銷售經理的薪酬方案為例
銷售經理之前的工資模式是底薪+提成。除了銷售業績，其他一律不關注。老闆向我們反應，銷售經理每天都向底下的人施壓，也不關注員工的成長，導致該部門人員流失率極高，企業人力成本也增加。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
我們可以看到，該銷售經理從單純以業績作為考核標準變成了多方面的考核，在平衡點的基礎上，他至少增加了4條可以增加收入的途徑：
- 1. 營業收入每增加20000元，獎勵50元，每減少20000元，少發50元；
- 2. 均單單價每多50元，獎勵250元，每少50，少發250元；
- 3. 電商成交率，每多1%，獎勵100，每少1%，少發100元；
- 4. 成本率，每下降0.1%，獎勵50元，每上漲0.1%，少發30元。
銷售經理的KSF薪酬績效方案，改變底薪+提成的舊模式！
KSF實施後，對企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯！
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
員工積極性的變化，更是明顯！不斷有應用這種模式的企業，和我溝通交流。真心地為他們感到高興和欣慰啊！其實成就自己的最好不就是成就別人嗎！
合夥人激勵法——適合核心人才
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
總結：
再好的感情，不如一套合理的制度。會分錢比敢分錢更值得尊重。
附 薪酬績效解決之道：
- 管理層實行寬帶薪酬，增進其激勵性與增長性；
- 操作層實行量化薪酬，通過多勞多得提升其主動工作積極性；
- 設計目標與考核時，注重粘合度與匹配度，實現員工與企業利益趨同；
- 豐富管理層的經營價值，並突顯其直接價值；
- 關注人效提升，使個體工資增長，而企業整體成本優化。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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