工作中把同一個任務佈置給大家，為什麼有的員工總是覺得很挫敗，認為自己“並不聰明”，不願嘗試新事物，而有的員工卻更願意挑戰自我，不斷學習和突破自己？除了員工自身的性格問題，有沒有任務制定者的責任？
本文認為，人的思維模式有兩大類型，與此對應，團隊的激勵與考核目標也有兩種制定方式。以下，Enjoy：
常識君|有話說
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01
固定型思維&成長型思維
如果從思維模式上進行區分，人可以分為“固定型思維”和“成長型思維”兩大類型：
1） 固定型思維：
這部分人在工作中傾向於向他人展示自我，證明自己很能幹，能勝任安排的工作。這種人非常在意他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折時，他們會非常沮喪甚至抑鬱。
2） 成長型思維：
這部分人在工作中傾向於關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不太在意他人的看法。在面對困難和挫折時，他們更多看到的是機會。
馬雲說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”
這句話反映出馬雲的思維模式就是成長型思維模式。
在面對困難和挫折時，他始終看到的是“後天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。
馬雲創業之初幾經失利，但他越挫越勇，始終保持樂觀主義精神。
他的這種成長型思維，持續影響著阿里數萬名員工，已經融入到了阿里人的血液之中。
把星巴克帶入巔峰的CEO霍華德·舒爾茨曾經在一家大型跨國公司任副總裁，享有豐厚的待遇，公司給他配有專車，一個開銷賬戶以及隨意支配的差旅權限。
然而，當他了解到星巴克咖啡的高品質之後，對星巴克咖啡產生了一種熾烈的愛。
當時星巴克只不過是西雅圖一家擁有區區6個店面的小公司。霍華德起初認為自己願意去星巴克，星巴克應該求之不得。
然而，情況卻並不是這樣。
在他的數度懇求加入星巴克之後，才獲得了一次同星巴克創始人團隊正式面試的機會。
更令他意外的是，這次正式面試最後還以失敗收場。
星巴克的創始人團隊認為這個年輕人的想法確實很好，只不過這要求星巴克做出非常大的改變，太冒險了。
不過，這個消息並沒有擊倒他，在被拒絕後的第二天，霍華德給星巴克的創始人之一傑瑞去了一通電話，再次態度堅定地說明了自己能給星巴克帶來什麼價值，星巴克如果不按他的建議快速發展會面臨什麼困境。
他對傑瑞說：“傑瑞，這不是我的問題，這是你的問題，是關係到星巴克生死的大問題。
關於星巴克的前景我們已經談論過多次了，這是你的公司，是你的願景。
你是唯一可以實現這個願景的人。人是需要有點兒勇氣的，你也是。
別讓他們動搖了你的信心。
他的堅定執著打動了傑瑞，傑瑞最終說服了其他創始人，促成霍華德的加入。
霍華德有感而發：自那以後的15年裡，我一直在想，如果我當時就認命，接受他們的決定，那會怎麼樣？大多數人被一份工作拒絕時都會轉身離去。
霍華德一直有一個觀點：
一旦你越過了似乎不可逾越的難關，接下來的小坎兒就比較容易跨過去了。只要堅持下去，大多數人都可以實現並超越夢想。
我總是鼓勵別人把夢想做得大一些，把基礎打得好一些，像海綿吸水一樣吸收各種信息，不要害怕與世俗觀點牴觸。
在他身上體現的，是面對困難時的百折不撓的精神，他從困難裡看到的是機會而不是挫敗，這正是擁有成長型思維的人的一大特質。
與之相反的是，很多年輕人會因為一次高考失利就輕生，還有些創業者因為一兩次創業失敗而心灰意冷，這是試圖證明自己的固定型思維模式害了他們。
喬治·蕭伯納有一句名言：“一般人只看到已經發生的事情，然後只會問為什麼會這樣？而我夢想的是那些從來沒有發生過的事情，然後問為什麼不那樣？”
前者是固定型思維，後者是成長型思維。
世界正是由無數這樣胸懷夢想、敢於把不可能變成可能的成長型思維的人推進的。
02
績效目標&學習型目標
與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型：
1） 績效目標：
心理學家把那種追求在他人面前展現自我才華，表現得比他人更好為目的的目標稱為績效目標（performance goal）。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。
2） 學習型目標：
心理學家把那種追求自我能力提升和自我成長為目的的目標稱為學習型目標（mastery goal）。例如，提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作伙伴關係。
擁有固定型思維的人通常更喜歡制定績效目標，因此績效目標又稱“表現型”目標；
擁有成長型思維的人更喜歡學習型目標，因此學習型目標又稱成長型目標。
1.績效目標
如果你的目標是表現型目標，你喜歡自我展現，渴望獲得他人的好評，把獲得考評A作為自己的追求。
你目標導向很強，始終關注結果，而不關注如何達成結果，也許你總是覺得過程索然無味，而只有目標能給你帶來一些心動。
在設定目標時，你希望目標不要太挑戰，從而讓你難於達成。
你實際上一直在做一道證明題，證明自己比他人能幹，證明自我價值。獲得他人的好評和稱讚會讓你很舒服，讓你看起來更聰明和更有抱負。
研究表明，對於比較確定和簡單的工作（比如每小時搬100塊磚，每天走1萬步），設置一個明確的考核目標，能夠激發員工最大程度的衝刺和參與熱情，獲得很高的效率和產出。
想想也是，如果你的主管告訴你，他會根據你最終的績效輸出情況來評判你的能力，你一定會盡力去展現自己的才華，讓自己表現得更能幹，爭取達到A的水準。
但這其實也有兩面性。
如果你的目標是獲得A績效，並以此證明你確實很聰明。
而後當工作越來越難時，你發現你不再能輕易獲得A時，你就會覺得很挫敗，認為自己“並不聰明”，從而不再嘗試或害怕嘗試。
因此，當目標非常有挑戰性，需要更多的創造性時，績效目標非但不能起到激發作用，反而讓更多的人覺得很挫敗。
由此也可以看出，績效目標導向很強的人，更易沉浸在失敗的痛苦之中而難以自拔，更易抑鬱。
2.學習型目標
如果你的目標是學習型目標，你傾向於把目標設置得很有挑戰。
你很少把是否達成一個既定結果作為評判你成功與否目標的唯一依據，你更關注你在追逐目標的過程中學到了什麼，自我能力提升了多少。
換句話說，你的關注點不只在最終結果那一點，而是從你的起點位置到終點位置的那一整段路。
你實際上是一個永恆的運動員，始終在朝目標邁進而不停息。
你喜歡挑戰自我，路途的艱險並不會讓你止步，反而會讓你覺得旅途充滿刺激和樂趣。
因為你追求的是自我成長，因此即使最終你並沒有走到終點，但至少你在朝終點方向邁進了一段，這也足以讓你覺得很欣慰，不至於沉浸在失敗中難以自拔。
你會不斷總結自己在過程中學到的新知識和新技能，並再次發起衝鋒，百折不撓，少一些自責、多一份豁達。
02
設定績效目標，
還是學習型目標？
那麼，績效目標和學習型目標，哪個更好一些呢？
答案是：要看情況。
心理學家安德魯·埃利奧特（Andrew Elliot）和他的同事做過一個實驗：
他們讓一批學生作為實驗對象參與一個英文拼字遊戲，學生可以通過一些寫有字母的、可以翻轉的骰子組合出盡可能多的單詞，心理學家會依據他們拼出的單詞數來給他們打分。
心理學家對其中一部分學生（A組）說：這個研究的目的是為了比較大家解決問題的能力誰更強。
心理學家又對其中另外一部分學生（B組）說：實驗的目的是為了瞭解怎麼才能玩好這個遊戲。
也就是說，A組的目標是績效目標，關注成員之間績效表現的相互比較；B組的目標則是學習型目標，關注遊戲本身。
實驗者又告訴A組和B組各一半的學生，如果他們表現好的話，他們將獲得額外的獎勵。
實驗結果表明，當拼詞本身並沒有讓他們獲得額外獎勵時，績效目標組學生和學習型目標組學生的表現相當；
但當有額外的獎勵時，績效目標組學生的表現更好一些，其績效表現比學習型目標組高出50%。
這個實驗說明，關注自我成長的學生對外在激勵並不太感興趣，而對那些努力學習只是為了證明自己很能幹的學生而言，附加在這上面的外在激勵對他們就會特別有吸引力。
後來研究者又做過另外一些實驗，讓實驗參與者做一些很複雜的、不熟悉的和十分挑戰的任務，結果發現了截然相反的情況：
擁有成長型思維的人比擁有固定型思維的人表現出了更強的韌性和耐力，他們在這類任務上的優勢也比擁有固定型思維的人更明顯。
美國空軍曾對飛行員設定了明確的績效目標，對他們在某一期限內降落飛機的數量有嚴格要求，然而，飛行員的績效非但沒有提升，反而在不斷下降。
南衛理公會大學的唐·範德維爾（Don Vandewalle）做過一個研究。
結果表明，那些關注績效目標（如達成銷售指標、被同事視為優秀員工）的銷售人員在推銷產品時，表現反而不如那些關注學習型目標（如探究如何成為更優秀的銷售）的同行。
總結起來就是：
當工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，在這類目標上，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望藉此證明自己很能幹；
而當工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。
固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。
未來的世界是多變和複雜的世界，簡單、重複的工作將越來越多地被機器替代，人類的工作將越來越多地向複雜多變的工作類型轉變。
如果從這一角度分析，那麼在設定OKR時，無疑設定學習型目標會更好。
關於作者：況陽，華為13年從業經驗，廣泛涉獵人力資源領域，在組織設計、組織診斷、人才培養、人才激勵、績效管理等領域有深入研究。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《績效使能》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。
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