2018年，瑞幸咖啡的火爆，帶火了互聯網咖啡整個賽道。

自1999年星巴克在北京開出第一家門店開始，經過19年的市場培育和發展，中國傳統咖啡館市場已經是一片紅海。美團曾做過一個統計，自2016年起，全國各大城市的咖啡館平均倒閉率達到了18%。

就商業模式來看，瑞幸咖啡有很多亮點，簡單歸納有這麼幾個：

足夠標準化，做更多人喝得起的好咖啡；

開足夠多的店，用足夠密集的站點鋪設以滿足更好的配送或者自提需求；

做自己線上系統，把用戶和數據牢牢抓在自己手中。

4月22日，隨著瑞幸咖啡招股書的公開披露，這些亮點得以數據形式被更明確的量化：

融資額超5億美元，估值30億美金的獨角獸；門店數量超2000家，用戶超千萬，出杯量近9000萬杯……

但同樣的，瑞幸咖啡各種酷炫的數據背後，年虧損22億是繞不開的話題。

在互聯網咖啡這個概念裡，咖啡才是主角。而在中國整個咖啡連鎖行業歷史上，除了星巴克，還鮮有成功的案例。

那麼問題來了，瑞幸咖啡的未來，會是下一個星巴克嗎？

連鎖咖啡館的弱點是瑞幸的壁壘

2018年，瑞幸咖啡的成功有特定的時代背景和獨特的商業模式。

咖啡行業在2018年進入明顯拐點。咖啡市場在中國呈現出兩極分化的現象：一邊是瑞幸咖啡快速擴張強勢入駐各大城市；一邊則是各大咖啡品牌紛紛倒閉，如咖啡陪你、動物園咖啡、布魯諾咖啡等。

以上島咖啡為例，作為曾經星巴克進入中國市場最大的競爭對手，臺式咖啡品牌上島咖啡門店依託連鎖加盟模式，門店一度擴展到3000多家，但目前萎縮到500多家，退出了一線咖啡品牌的競爭。

韓式咖啡品牌咖啡陪你，2012年以合資方式進入中國，2014年底，以加盟模式落地近600家門店。但2015年開始，咖啡陪你被爆總部管控不力，欠薪、關店潮來臨，其在華經營主體於2018年10月19日宣佈破產。

無論是上島咖啡的快速萎縮，還是咖啡陪你的破產，其背後的本質原因是受制於資金制約，選擇通過加盟制擴張背後在成本投入、品控、產業鏈上的混亂無序的管理。弱把控力的加盟擴張是一種品牌消耗。

傳統連鎖咖啡館的盈利難點還在於坪效。咖啡館這類客單價並不高的地緣性消費，採用大空間意味著需要更高的坪效才能有效覆蓋運營成本支出。

但悖論在於，這類咖啡館一般都主打社交需求，咖啡館的單位面積佔用時間長，其翻檯率無法與其他餐飲零售行業相比。據咖啡行業從業人士透露，在任何地段，如果不能保證日均客流達到1人次/平方米，連鎖咖啡館大概率無法實現盈利。

綜合來看，客單價和翻檯率雙低的咖啡飲品，對普通餐飲行業來說並不是一個好生意。但對構建入口流量平臺的瑞幸來說，這反倒成了瑞幸的優勢。

相對於傳統連鎖咖啡館如咖啡陪你等所採用的加盟擴張模式，

瑞幸咖啡將所有門店都是直營模式，門店小，但密集，選取一流地段核心位置；所有飲品輕食購買均在線上完成，可配送可自提。

這種連鎖擴張模式可以看做是新零售在咖啡行業的新試驗，其特徵在於不再只侷限於線下空間的營造與坪效的背離，而是整合產業鏈資源提高效率，讓用戶享受高品質、高便利性的消費體驗。

從這個角度看，瑞幸咖啡意圖構建的是一個全新的平臺，從一開始就是追求完美的用戶體驗產物。為了支撐這種模式，瑞幸咖啡的管理團隊沿用神州專車以B2C模式切入網約車領域吃下中高端市場份額佔領用戶心智的打法，在運營前期重投入和運營去做服務，圍繞高質量用戶進行品牌營銷。

公開資料顯示，瑞幸首期準備投入的金額就高達10億人民幣，並且整個運營團隊具備持續的融資能力。

模仿是最好的讚美。2018年，星巴克在中國市場出現了9年來的首次業績下滑，中國區門店同店銷售同比下降2%，營運利潤率從26.6%下降到19%。

受瑞幸咖啡模式的影響，星巴克與阿里巴巴一起合作開展新零售合作，使用餓了麼開展外賣業務，並大力推廣小程序和公眾號。

這證明了瑞幸咖啡高成長的背後有許多可取之處。瑞幸咖啡能夠在短短一年之內，發展到如此規模，其在營銷，獲客和留存等方面的高壁壘，或許代表著未來的趨勢。

22億打造千億市值的地基

截至目前，瑞幸咖啡的虧損額達22億。

按照互聯網企業的成長規律，在成長的前期需要投入大量的人力、物理和財力來獲得用戶和教育市場，利用時間換空間會產生一定的虧損。但

咖啡行業本身是高毛利行業，一杯現磨咖啡的毛利大概在70%-75%。較高的毛利率對瑞幸咖啡的高速擴張有兩個好處：

在培育期能夠讓渡毛利、大幅折扣，飲品的毛利率約75%，假設以5折出售依然能有50%的毛利空間，這意味著瑞幸咖啡有足夠的緩衝成本從而培育消費習慣和品牌形象；

門店進入成熟期後，高毛利必然帶來較高的淨利率，門店對人力、租金的波動有較大承受力，邊際成本的不斷降低，使得瑞幸咖啡可以穿越週期、長線發展。

明白了這個邏輯，我們可以用發展的視野看問題。具體來看，瑞幸這22億的投入，是按照千億級市值企業的規格打造地基的。

1、2370家門店覆蓋一二線城市核心人群黃金位置，建立起高便利性的核心壁壘。

前置倉是繼移動支付、快遞等之後的新零售的基礎設施，而前置倉大戰或許是未來3-5年新零售戰爭系譜的重點態勢。瑞幸的門店數量同樣是其打造前置倉的優勢。瑞幸咖啡瞄準的是白領人群，這類人群支付能力強，普遍追求效率，便捷性是除高品質和個性化服務以外的第三需求。

2、近2000萬消費用戶，是瑞幸打造的核心飛輪，這是平臺化的關鍵。

互聯網的下半場，用戶才是最精貴的企業資產。從招股書看，瑞幸用22個億換來的是近2000萬消費用戶，人均獲客成本100元出頭將飛輪效應運用到極致的亞馬遜，其中讓整個齒輪組飛快運行的動力，便是亞馬遜的Prime會員服務。根據CIRP的最新報告顯示，亞馬遜在美國的會員數量已經高達8000萬人，每4個美國人就有一個是亞馬遜用戶。

3、初步建立了一個國民級的咖啡品牌。

招股書顯示，瑞幸2018年的付費用戶已經達到1680萬，產生了9000萬份的年銷量，這在咖啡行業是個驚人的數字。從23杯到將近9000萬杯，瑞幸成功完成了將中國咖啡的潛在用戶逐漸轉化為自己的忠誠用戶的過程。

一個強大的品牌能夠找準定位成功佔領了用戶心智，讓大家一提到好喝不貴的咖啡就想到瑞幸咖啡。

4、探索出了一套行之有效的流量裂變打法。

瑞幸的“裂變營銷”打法：採取“買二贈一”、“買五贈五”的優惠策略，以及紅包裂變、拉新獎勵、IP裂變等一系列社交裂變的拉新手段，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，大大降低了用戶成本和市場投入費用。

這種裂變基於瑞幸咖啡營銷團隊對於咖啡這種強社交屬性飲品的深度理解和大數據技術驅動之下對用戶畫像的精準描摹。

5、一個符合大多數人口味的咖啡產品。

瑞幸咖啡憑藉新升級的咖啡豆，從322支咖啡豆參賽隊伍中脫穎而出，奪得米蘭2018IIAC國際咖啡品鑑大賽金獎。根據2018年12月APP內用戶反饋，瑞幸咖啡的客戶滿意度達到99.6%。

雖然“口味”是一件很個人的事情，難以讓所有人都滿意，但瑞幸咖啡在原料、設備和配方上都堅持追求大師級的水準，贏得了年輕用戶的喜愛。

6、完整的供應鏈和門店管理體系。

食品巨頭路易達孚（世界第三及法國第一糧食進出口商）將投資5000萬美元認購瑞幸咖啡發行的A類普通股。招股書披露，路易達孚與瑞幸達成協議，將成立一家合資企業，在中國建設和運營一家咖啡烘焙工廠。

而作為一家有深厚技術背景的強運營公司，瑞幸的門店管理體系同樣體現出其強大的技術和數據能力。例如，瑞幸開發出的自動排班系統，由系統配備人力、自動預測對接外賣系統，後臺的自動系統可以自動匹配店面訂單和運力之間的平衡。

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餐飲將如同紡服、電影等其他行業一樣逐步邁入工業化的時代，小眾的口味將持續、恆久地存在，但更大基數的消費者將轉向尋求更高的工業水準，大眾、少犯錯、安全、偶爾出現爆款將是餐飲業的一個未來畫像。而在這個新的餐飲時代，高規格的工業流程將是核心競爭力，供應鏈+研發將帶來規模效應。

億歐研報指出，對於咖啡領域而言，硬件方面，移動互聯網設施的建設——移動社交網絡、移動支付、即時物流，帶來了信息流、資金流和物流的充分連接，能夠降低咖啡交付的綜合成本。

同時，咖啡文化在目標消費人群中的接受度和滲透率提升，消費場景和頻次增加，為咖啡這樣的可選消費品帶來了樂觀的漲幅期。

在這一情況下，易於標準化、容易迭代、消費頻次最高的咖啡飲品將成為先行者，而瑞幸咖啡，將是跑得最快的那一個。

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