本篇學習內容學習過程大約需要1-1.5個小時，如果再加上做題理解，約2個小時可以完成。

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準備了有幾天了，那就接著往下說，今天我們主要說1030-1040這兩個目。大家應該知道，組織輪是項目管理中非常重要的一部分，這部分搞不懂對下面的學習沒有任何好處，所以這次的內容一定要反覆看懂，看會，還是跟著我的思路走。好，我們接著說：

1Z201030 施工管理的組織 （4分）

第三目是組織，在考試中，這部分的內容往年都比較固定，加上四大措施是 6 分，如果扣除四大措施是 4 分，建議組織部分的內容按照 4 分準備，即：兩個單選題加一個多選題。注意：本部分內容有點混亂，不容易掌握，但絕對不能放棄，因為做完真題（學完之後）會發現本部分的考查方式非常單一，換言之，較容易得到分數，類似送分題，因此，本部分要拿到滿分。

關於建設工程，它是一個系統。與一般的系統相比不一樣，有其明顯的特徵，即：

一、系統的概念

建設工程項目作為一個系統，它與一般的系統相比，有其明顯的特徵，如：

（1）一次性。

（2）週期長。

（3）合作關係多數不是固定的。

我們來解釋一下：

一次性。該項目做完了，無法找到與之一模一樣的項目，地只有一塊，項目都是唯一的。

週期長。作為一個工程項目從無到有歷經了三大階段，決策、實施和使用，要歷經幾年的時間，再加上釘子戶亂七八糟的情況，那就更長了是吧。

合作關係多數不是固定的。比如現在有一個項目，A 作為建設單位，B作為施工單位，C 作為監理單位，這是該工程的關係。該工程結束之後，A 又有另外的新工程，那還會邀請B和C來參與這個項目嗎？只能說不一定。有可能只讓 B 作為施工單位，不再讓C 作為監理單位，也有可能依然讓 C 作為監理單位，不再讓 B 作為施工單位。或者 B 單位和 C 單位都不再參與這個新工程。所以，建設工程項目的合作關係多數不是固定的，並不是每個項目全部都是這樣的鐵三角關係。

這部分不是重點，瞭解一下就可以。

二、系統的目標與系統的組織的關係 ※

影響目標實現的因素：

（1）組織。

（2）人的因素。

（3）方法與工具。

系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。

控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，而組織措施是最重要的措施。

01

我們先來看“系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素”這句話，分解來看。

“系統的目標決定了系統的組織”：根據目標找組織，如：本項目的目標是爭創魯班獎、白玉蘭獎、長城杯等，目標很大，找二級企業、三級企業、沒有任何施工經驗的項目經理是不行的，要根據目標找組織，要找特級或者一級企業，找有同類項目經驗的項目經理，所以，目標決定組織。

“組織是目標能否實現的決定性因素”：舉個例子你就明白了，你這個項目的目標是“魯班獎”，結果你找來一幫醫生，你讓他們打針看病這個完全OK，但你讓他們去綁鋼筋、支模板、編施工組織設計，他們能辦的了嗎？所以，組織是目標能否實現的決定性因素。

我們連起來，再來看這句話“系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素”這句話是考試的重點，經常會顛倒為：組織決定目標，而目標是組織能否實現的決定性因素。要理清關係，誰決定誰，有什麼樣的目標就要找什麼樣的組織，找到的組織是目標能否實現的決定性因素，要重點掌握這句話。

02

第二句“控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，而組織措施是最重要的措施。”

我們說建設項目工程有三大目標，即：費用、進度、質量目標。那控制目標的有組織、管理、經濟、技術四大措施，這幾大措施在這裡我們先不細說，後面會在“動態管理”裡面在講。不過這點也是非常重要的，大家先有個印象。這四大措施我們會一直講，講完正本教材，因為它們橫貫了正本教材，第一章、第二章、第三章、第六章都有。所以在一建當中，對於四大措施是必須要會的一個點，至少5分。

03

我們反過來往上看，這樣就明白了影響目標實現的三個因素：組織（最重要）、人。

那我們說“方法與工具”。比如你用一些淘汰的方法，那肯定做不出好的活來，在比如說你的水準儀差了十公分，還在那堅持服役。節約也不能這麼節約是吧，那你說我們的目標還能否實現呢？很難了。

講完，看下面一個非常重要的點。

三、組織論和組織工具※※※

我們吃完涼菜，接下來上主菜。這一目，要考，大部分的考點都是在這個“組織論”和“組織工具”裡面，前面第二個點偶爾可能會涉及到1分的內容。考到的話也是咱們拆解來看的那句目標和組織的關係。下面大家打起精神來看下面的。

看到這個標題，我們就能瞭解到接下來會學習兩部分內容，“組織論”和“組織工具”，那這兩部分內容呢是比較抽象的，所以接下來我們要舉大量例子把這個點解決一下。

（一）組織論

我們把概念先放在這裡，慢慢來看：

組織論是一門學科，它主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。

01

組織結構模式。就是誰管誰，比如說你們單位，總經理管副總，副總管部門經理，部門經理管你，你就是下面的員工，這就是一種組織結構模式。

02

組織分工。就是誰幹什麼。組織分工分為：工作任務分工和管理職能分工。比如單位中有行政部、財務部，行政部做行政工作，財務部做財務工作，行政部、財務部都是職能部門，屬於管理職能分工。再比如財務部中有會計、出納，會計做會計的工作，出納做出納的工作，屬於工作任務分工。

03

工作流程組織。即先幹什麼，後幹什麼。比如樓面上要澆築混凝土，要先支模板，再綁上鋼筋，然後澆混凝土，這就是一種工作流程。

04

我們再來說，對於

05

組織分工。比如行政部的主任，上午組織行政工作，下午會不會就去管財務部了？當然不會。他根本就不懂。所以說，分工也是這樣子。是在很長一段時間內，分工是不會改變的，也是屬於一種靜態關係。

所以：組織結構模式和組織分工都是靜態關係（在很長一段時間內，關係不會改變）。

06

工作流程組織：組織流程組織為先幹什麼，後幹什麼，屬於一種邏輯關係，有前有後。與組織結構模式和組織分工相比，它的這種關係，或者這種時間都比前面快很多，比如支完模板後，經監理驗收就能綁鋼筋，綁完鋼筋之後，經隱蔽工程驗收就能澆築混凝土，這個程序可以很快完成，因此，工作流程組織是

在組織論中，把組織結構模式、組織分工、工作流程組織這幾個板塊的意思弄清楚就好，組織結構模式中的三種模式和工作流程組織中的三種流程組織模式會在後文講解，目前掌握現在講解的點就好。

【小結】

我們來總結一上面講的下的到下面的四句話：

（二）組織工具

我們說組織論是一門學科，那我們研究這門學科是不是要一些工具呢，就要用的“組織工具”了，所以說：

組織工具是組織論的應用手段，用圖或表等形式表示各種組織關係，它包括：

（1）項目結構圖；

（2）組織結構圖；

（3）合同結構圖；

（4）工作流程圖；

（5）工作任務分工表；

（6）管理職能分工表。

也就是我們常說到的“四圖兩表”，但大家注意，第二條的“組織結構圖”就是用來表示“組織結構模式”的，我們之前在組織論裡沒有講到“組織結構模式”中分出來的“職能組織結構”、“線性組織結構”、“矩陣組織結構”，在這裡我們就來給大家講一下。所以並不會按照大家說的四圖兩表來說，我來按照我的邏輯講一下：

01

四圖

①—項目結構圖

這就是項目結構圖，我們先不說這個圖的描述，先來給大家舉個例子。

例如有一個學校（項目），學校有南校區和北校區，南校區比如說建設教學樓和圖書館，北校區建設食堂和宿舍，教學樓有 1 號樓、2 號樓， 1 號樓還有地基基礎、主體工程、裝飾裝修等等。那就可以把項目往下分，越分越細。得到的就可以是這樣一張圖：

（1）所以，項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行

我們再來看裡面的各個元素代表什麼意思：

（2）矩形框表示工作任務，矩形框之間用直線表示。

（3）項目結構圖是項目結構的編碼依據。

（4）項目結構圖和項目結構的編碼是編制項目管理工作其他編碼的基礎。

這裡出現了一個新的概念：編碼。

我們說什麼情況你才會對一個項目的任務進行編碼？多。人物非常多的情況才會編碼，就那麼兩個任務你再編個1和2的就沒啥意思了。就像人一樣，人很多的情況下才會配ID，就是身份證，如果就那麼兩個人你弄個身份證系統還不夠那功夫的。所以，編碼一定要任務很多。那麼問題來了，什麼情況下你會對任務進行編碼？那就是把項目進行逐層分解。

所以項目結構圖既然是吧項目逐層分解，那麼項目結構圖就是項目結構編碼的依據了。

再往下看到，編碼也有了，項目結構圖都有了，這兩項又是編制其他編碼的基礎。這個其他編碼有很多，比如投資編碼、進度編碼、合同編碼、信息編碼等等，這些都不用管，你只要記住“其他編碼” 就是根據這兩個來的就行了。

我們上面說了項目結構圖是吧項目進行逐層分解，那就引申出下面這個知識點（為了更好體現做成了圖片形式，色彩比較突出）：

什麼叫做沒有統一的模式？我們再舉個例子。有一個地鐵項目，有 1 號站、2 號站、3 號站、4 號站。1 號站和 2 號站之間是區間隧道（A），2號站和 3 號站之間是區間隧道（B），3 號站和 4 號站之間是區間隧道（C）。對這條地鐵進行結構分解的方法很多：它可以把各個站作為一個任務分包給一個單位；把各個區間隧道作為一個任務分包給一個單位（站和隧道分開分）；一個站一個隧道分給一個單位，再一個站一個隧道分給另一個單位，以此類推，最後一個站分給一個單位。所以說：項目結構分解沒有統一模式，它並不是固定的，但他也有自己的是原則，並不是無底線的，什麼原則呢？

應結合項目的特點並參考以下原則進行（考點）：兩個考慮、三個有利於、三個結合。

所以項目結構圖分解這部分，你記住“兩個考慮、三個有利於、三個結合”就行了，至於考慮什麼。有利於什麼。結合什麼，他一般考試是不會這麼坑你的，作為考試你得選的出來。

②—組織結構圖

這就是企業裡的組織結構，那這張圖反映的知識點是什麼？就是下面這兩句話：

（1）：組織結構圖反映一個組織系統中各組成部門（組成元素）之間的組織關係（指令

（2）：矩形框表示工作部門，矩形框之間用單向箭線表示。

注意：總經理、副總經理、部門經理都不是人，它們是部門、職位。所以說你在單位裡可以說總經理不是人...我們有依據的是吧，我們項目管理上就是這麼說的，但挨不捱打這個我保證不了。

另外矩形框之間用單向箭線（誰管誰）表示。

③—合同結構圖

合同結構圖反映一個建設項目參與單位之間的合同關係。

矩形框表示參與單位，矩形框之間用雙向箭線表示。

注意：項目結構圖為直線或者連線，組織結構圖為單向箭線，合同結構圖為雙向箭線。合同結構圖為雙向箭線的原因在於合同的關係是雙向的，權利和義務是在自願、平等的原則上籤訂的，是對等的，你的權利就是他的義務。

④—工作流程圖

（1）：工作流程圖。如上圖所示：做完工作 1 再做工作 2，之後再做工作 3，這就是工作流程圖，就是先幹什麼，再幹什麼。

工作流程圖反應一個組織系統中各項工作之間的邏輯關係。

（2）：矩形框表示工作，矩形框之間用單向箭線表示（先幹什麼，再幹什麼），菱形框表示判別條件，比如樓面綁完鋼筋之後，要經過隱蔽工程驗收之後才能澆築混凝土，如果隱蔽工程驗收不合格，則不能澆築混凝土，需要整改鋼筋，驗收合格之後才能澆築混凝土。判別條件，即：對上一道工作的驗收，上一道工作合格之後才能進行下一道工序。判別條件類似計算編程中的 if，出現 yes 可以往下走，出現 no 則需要返回修改程序，直到出現 yes 才能往下走。

（3）：工作流程圖反映的是工作流程組織。

好，我們在這裡引入“工作流程組織”的知識點

（在這裡我說一下，有些知識點不是不講，是要按照我的思路走，把各個知識點串起來。能看到這裡的說明你很認真，那就轉載本篇文章，關注本號，私信“通過”，會有意外驚喜）

工作流程組織有三種組織情況，有兩種考法。第一種考查方式：工作流程組織中有三種，管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。第一種考查方式較為簡單，但是這是基礎，必須掌握。第二種考查方式：後面給出例子，要求判斷屬於哪種流程組織。一般採用第二種考查方式。

管理工作流程組織

信息處理工作流程組織——如與生成月度進度報告有關的數據處理流程。注意：一定要出現“數據處理”才是信息處理工作流程組織，如果沒有出現 “數據處理”就不是。如：生成月度報告屬於管理工作流程組織，因為是進度控制中的內容，而生成月度進度報告有關的數據處理，就相當於把月度報告進行數據上的處理，屬於信息處理工作流程組織。所以要屬於信息處理工作流程組織，要出現“數據處理”這幾個字。

物質流程組織——如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資採購工作流程，外立面施工

聯繫記憶：EPC 物質流程組織

在這裡舉幾個例子大家感受一下：

某工程處於室內精裝修施工，問：屬於何種工作流程組織？答：屬於物質流程組織。

提交/製作室內精裝修的進度報告，問：屬於管理工作流程組織？答：施工各單位對進度報告進行了數據處理，則屬於信息處理工作流程組織。

【四圖小結】：

我們把四圖，總結一下，的到下面這個表:

反映的知識點咱們上面都講過了，大家對應著看一下。

02

三模式

①—職能組織結構模式

從圖中我們可以看到以下幾點：

1、作為項目 2 的項目經理，行政部、經營部、工程部、合同管理部都能給他下達指令，一般的企業都是這種組織結構模式。

2、優點：路徑短。如：有情況可以直接溝通。

3、缺點：多個矛盾指令源，比如行政部讓你往東走、經營部讓你往西走、工程部讓你往南走、合同管理部讓你往北走，你就亂套了不知道該往哪個方向走。

4、典型例子：企業、學校、事業單位。傳統的小型企業都用這種組織結構模式，如：在企業中，直屬領導可以讓你幹活，行政部經理也可以讓你去取快遞。

②—線性組織結構模式

1、線性組織結構模式，與前面的不一樣，職能組織結構模式有多個指令源，導致工作不知道聽誰的。而線性組織結構模式只有一個指令源，線性組織結構模式的箭頭都是唯一的，而職能組織結構模式的箭頭錯綜複雜。

2、優點：每一個工作部門只有唯一一個指令源。

3、缺點：指令路徑過長。比如作為土建項目 2 的管理人員，如果發現圖紙有問題，就需要上報給土建施工，土建施工的總管理者再提交給項目的總管理者，然後再提交給建設單位，建設單位再提交給設計單位，設計單位再提交給設計項目 2 的小組改圖，這樣來回的一個月過去了，你項目還幹不幹了。因此，一般不用於項目，而用於軍事系統，上級是唯一的。

③—矩陣組織結構模式

1、矩陣組織結構模式。前面兩種模式，職能組織結構模式有多個指令源（缺點），線性組織結構模式的缺點是路經長。而矩陣組織結構模式規避了這兩個缺點，它是一種較新型的模式。如上圖所示，藍色的點表示工作，也有兩個指令源，如圈出的藍點，指令源有項目部 1 和計劃管理部，也會產生矛盾，如果誰的指令都不聽，把工作上報給總經理，則總經理就要天天決策要做的工作，因此，不方便。作為項目，橫向和縱向約定一條實線，如果產生矛盾，則以實線為主，如：該工作有來自於合同管理部和項目部 2 的指令，約定橫向為實線，如果合同管理部和項目部 2 出現矛盾，則聽項目部 2（實線上）的指令。

2、優點：適用於較大的組織系統。

3、特點：有 2 個指令源。這種模式雖然有 2 個指令源，但是約定實線後，避免多個矛盾指令源、避免路徑過長，它是較新型的模式。

4、典型例子：大型工程。如：地鐵工程可以使用矩陣組織結構。

【三模式小結】：

03

兩表

①——工作任務分工表

每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件

編制工作任務分工表的程序：

（1）對項目實施各階段管理任務進行詳細的分解；

（2）在任務分解的基礎上，明確項目經理和各管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務；

（3）編制工作任務分工表。

“兩表”指的是工作任務分工表和管理職能分工表，首先，要在內容上區分開這兩張表。例如做一件事情，管人的和幹活的不能是同一個人，如果是同一個人，相當於自己管自己，活就幹不好。因此引入兩張表，管理職能分工表是管人的，工作任務分工表是幹活的。

工作任務分工表：每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，即每個項目都有自己的工作任務分工表，因為每個項目中人是不同的，那麼任務分工也是不同的，並且各參與方都要有

編制工作任務分工表的程序，是這部分內容中最重要的一點。

1）分解：首先要有任務才能編制任務分工表，如何才能有任務呢？一開始要對任務進行分解，分解後要配備人員。

2）明確相關任務：在任務分解的基礎上，明確三類人員，即項目經理和各管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務（這是隱含的一個考點，記一下）。

3）編制工作任務分工表。

注意：

另外我們注意到上面提到，項目參與各方都應編制各自的工作任務分工表，那麼其各自的表又有那些特點（考點）：

1） 務分工表主要明確哪項任務由哪個工作部門（機構）負責主辦，另明確協辦部門和配合部門。

2） 在任務分工表的每一行中，都有至少一個主辦工作部門。即前面說到明確主辦、協辦和配合，主辦至少有一個（必須明確任務是誰主管，發生問題就找他）。

3） 運營部和物業開發部參與整個項目實施過程，而不是在工程竣工前才介入工作。

物業開發部指常說的物業公司，在實際中，物業公司一般在項目竣工後才會姍姍來遲。但項目管理中不是這樣的，運營部和物業開發部參與整個項目實施過程，為什麼要參與整個實施過程呢？因為只有參與了這個實施過程，才會對整個工程的相關問題更加了解，後面運營和物業管理起來才會更有效、更方便，前面參與了，後面才能更有效地解決問題。這個點與平時看到的不太一樣，要引起注意。

②—管理職能分工表

（1）理職能分工表也可用於企業管理。

這本書叫做《施工管理》，有些同學不要認為管理職能分工表只能用於項目管理，其不僅能用於項目管理，也能用於企業管理。例如某單位要組織一個活動，需要一張管理職能分工表，例如哪個部門組織，哪個部門實施，哪個部門監管等，這就是一張管理職能分工表能夠用於企業管理。

（2）項目參與各方都應編制各自的管理職能分工表。

（3）管理職能分工表會暴露僅用崗位責任描述書時所掩蓋的矛盾。

這裡又出現了一個新概念“崗位責任描述書”，那崗位責任描述書是幹什麼的？是僅對崗位做的描述，即只需要做這個活即可，而管理職能分工是一個系統的過程，例如組織一個活動，涉及誰組織，誰實施，誰監管，這是一個系統，且這個系統工程能反應單個任務之間所掩蓋的矛盾，可能單個任務在哪個時間點沒有問題，但從系統上看可能就有問題，與其它的出現矛盾。因此，前面是系統的，後面是單一的。

（4）如果使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門（工作崗位）的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。

這句話是什麼意思：例如單位組織一個活動，要用管理職能分工表描述哪個部門組織、哪個部門實施，哪個部門監管等，但組織中也涉及很多問題，例如組織的時間，組織到什麼地方，組織的相關人員有哪些，組織的前期準備工作做哪些，這是組織中要細化的內容，但管理職能分工表還沒有細化這種程度，此時就需要管理職能分工描述書來輔助，相當於管理職能分工描述書就是管理職能分工表的補充和細化。

這部分內容有點繞，大家反覆看一下：管理職能分工表、崗位責任描述書、管理職能分工描述書，這三個概念理解一下，誰去補充誰，誰能暴露誰。

我們再往下看另外一個高頻考點：

既然管理職能分工表是管理職能分工的具象表現，那麼我們就來看一下

管理職能分工在施工管理中的應用：

首先，這是一個循環往復的過程，如下圖：

（1）提出問題—通過進度計劃值和實際值的比較，發現進度推遲了；

“提”，例如項目上，通過進度計劃值和實際值的比較，發現進度推遲了 5 天。

（2）籌劃

“想”，想辦法、想方案。說了這些方法之後還要比較，籌劃中有兩項內容，分別是想方案和對方案進行比較（不能忘記比較），例如出現一個問題，單位部門經理讓你想方案，你想了 A、B、C 三個方案，那你不能想出方案後直接將方案扔 給經理，因為你要比較三個方案中優選哪個方案，例如 A 方案是最好的，因為其利弊要分析出來，B 為什麼是其次，也要把 B 的利弊分析出來，同樣也要把 C 的利弊分析出來，這樣的話，才能稱之為“籌劃”。不能直接將方案扔給經理，還要對方案進行比較。 那你就離穿小鞋不遠了。

（話說我想到了考試考完了是不是還能發一些職場方面的內容，是不是願意看？評論區留言）

（3）決策：即“定”，定方案，從上述幾個可能的方案中選擇一個將被執行的方案。

（4）執行：即“做”

（5）檢查：即“查”，檢查中有兩項內容，即檢查決策是否執行，如已執行，則檢查執行的效果如何。如果執行的效果不好，則還需要來一遍“提、想、定、做、查”。

看完上面的內容，我們提取一下考點：

首先：管理職能分工掌握五個步驟，記住“提、想、定、做、查”。

其次：每個步驟中的內容主要是籌劃和檢查，注意二者裡面都有兩項內容，籌劃中要想方案，然後比較；檢查要看方案是否執行，如果執行，看執行的效果。

可能有朋友會說這個後面的“PDCA”差不多的，其實就是差不多，都是一種動態控制，讓實際值和計劃值越來越靠近。

1Z201040 建設工程項目策劃

（1）建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。

建設工程項目策劃的目的是後面實施起來更順手，效率更高，其最終目的是為項目建設的決策和實施增值（記“增值”兩個字即可）。

（2）工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需要整合多方面專家的知識。

工程項目策劃是一個開放性的工作過程，不是封閉性的過程，畢竟這個階段要想一些方案，做一些決策，因此能進來的信息和人員儘量進來，最好是一些設計、施工、技術、經濟等方面的專家，需要整合多方面專家的知識。

1Z201041~42 項目決策階段和實施階段策劃的工作內容

（一）

建設工程項目決策階段策劃的主要任務：定義項目開發或建設的任務和意義。

建設工程項目實施階段策劃的主要任務：確定如何組織該項目的開發或建設。

這部分考了這麼多年都是考查這張表格。所以不用我多說了吧。

決策階段和實施階段都需要策劃，決策階段策劃的主要任務和實施階段策劃的主要任務肯定不同。我們來看下有哪些不同：

1、建設工程項目決策階段策劃的主要任務：定義項目開發或建設的任務和意義（上一篇文章有講解決策階段的主要工作任務是確定項目的定義）。

2、建設工程項目實施階段策劃的主要任務：去進行管理和目標控制，因此實施階段的策劃就是確定如何組織該項目的開發或建設。

3、這兩句話要有簡單的理解，接下來看內容（考點），即決策階段包括哪些內容（7 項），實施階段包括哪些內容（8 項）。

（1）決策期策劃的第一項是項目環境和條件的調查與分析，實施期的策劃的第一項是項目實施的環境和條件的調查與分析，多了“實施”兩個字。

（2）第二條：決策階段是項目定義和項目目標論證，實施階段是項目目標的分析和再論證。前面是定義和論證，後面定義完了分析一下再論證。

（3）第三條：前面是組織策劃，後面是實施的組織策劃。

（4）第四條：前面是管理策劃，後面是實施的管理策劃。

4、總的來說前面決策期的策劃都是比較粗糙的，是總體的概念，到後面實施期的策劃相對來說更加細緻、深化，前面是總體，後面相當於對其分解了。

（二）

項目決策階段策劃的工作內容：

項目決策階段涉及組織策劃、管理策劃和合同策劃，前面 7 項不需要都看，看重點找找感覺就好。對於組織策劃，其中包含 6 項內容，你看這6項內容需要背嗎？完全不需要。只要找關鍵詞即可，即“總體”。如果沒有總體，則為決策階段帶“決策期”，即前面表格“決策期”中的內容有 7 項，給人的感覺是很粗糙，對於後面具體的內容就找兩個關鍵詞，即“決策期”和“總體”，而“總體”是最重要的，必須要記住。決策階段裡的內容，如果看到“總體”，就放到“決策階段”。

（三）

項目實施階段策劃的工作內容：

我們再來看實施階段的工作內容，其內容中肯定是沒有“總體”的，而是在“總體”進行再分解、再論證。

我們看第二條，項目目標的分析和再論證。

（1）首先是，投資目標的分解和論證：一開始是總體投資目標，後面是投資目標的分解和論證。

（2）編制項目投資總體規劃：這裡的“總體規劃”和前面的不同，前面的是目標，後面的是根據目標論證編制的一個規劃。

（3）在後面是進度目標的分解和論證，然後是（4）編制進度的總進度規劃再看第（7），質量目標，那麼綜上所述，這不就是我們的三大目標的內容嘛。對投資、進度、質量的目標進行分解，然後覺得可行，做一個總進度的規劃。

（4）第5條第6條，還是分解和分配，決策階段對功能和麵積只是有總體/大概上的定義，而實施階段要進行分解和分配。

這一階段，只要找到“總體”，基本就問題不大了。

本節課講完，費勁。這麼多例子不知道大家能不能看得懂，做做題鞏固一下吧。

要對應本篇文章練習題的話，來“策勵學堂建造師”公眾號來拿。

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