2019年8月6日

避免歸因錯誤

才能降低失敗率

--張大寬

1

我一個朋友的親戚，是位有著十幾年經驗的川菜廚師。

早些年在五星酒店後廚工作，因為和廚師長不和，辭職去了一家川菜酒樓。

畢竟上過正規局子，技術基礎也過硬，自然在酒樓也做的不錯。

幹了兩年，這哥們心裡有點不不滿足，自己這麼賣力，都做到後廚主管了，七七八八加起來，一個月也就萬八塊錢。算算老闆呢，一個月怎麼著也得賺個十幾萬。

再回憶一下這兩年，他來的時候，店裡的生意也一般，因為帶來了之前的經驗，對菜品各方面都進行了改進，生意也隨著逐漸變好。

雖然說年底也給紅包，老闆平時對自己也不錯，但如果自己出去幹，應該能賺的更多。

經過了幾個月的糾結，終於，他辭職出來開店了。

結果，可能你也猜到了，這大哥創業失敗了。。。

後來，我朋友和我聊這個事情的時候，我們總結了一下失敗的原因，其中一個非常重要的，就是“把組織能力錯當了個人能力”。

當然，失敗的原因肯定不止這一個，但針對這件事情，這個原因是最重要的。

2

什麼是個人能力，什麼是組織能力？

比如說，你店裡的廚師來和你談，要你給他50%的收益分成，因為一家店最重要的就是菜品，這是根基。如果不是菜品的口味好，你也不可能賺這麼多錢。

如果不給他分紅，他就辭職，在你對面開一家店。

這時候，你會怎麼想？

先別急著氣憤，我只是舉個例子而已。

廚師能做出優質的菜品，這是標準的個人能力。個人能力的高低，決定了菜品的好壞。

但，能讓一家店正常運營，實現盈利，可絕對不是靠著一個能做好菜的廚師。

菜品、服務、環境、營銷推廣，等各個方面，這是一個系統活。

能讓一家店做到多好，這就要依靠組織能力，而不僅僅是個人能力。

無論從組織構架上看，還是流程分工上看，廚師只是這個系統上的一個部分，一個節點，而非全部。

我們再看看那些連鎖店，尤其是類似麥肯系的連鎖店，他們對店長的要求並不是非常非常高，招聘員工的要求也不高。

為啥能這樣呢？

就是因為他們已經具備了極強的組織能力，普通人經過快速培訓就能上崗。

3

那麼再說我朋友的這個親戚，他最大的問題，就是錯把系統能力當做個人能力。

覺得從他去了之後，對菜品做了調整，店裡生意逐漸變好，甚至穩定，都要歸功於他，沒有他，就沒有現在的店。

既然自己有這麼大的能力，那麼自己出來開店，肯定也不會差。

可當自己開始做的時候，才發現當老闆和當廚師是兩回事。

以前只需要重點研究如何提升菜品就好了，而現在除了要做菜，還要會算賬，會營銷，會管理，會伺候人。。。。

如果看不到這些部分，把盈利都當做個人貢獻，個人能力的體現，就會有一種“都是我的功勞”的錯覺。

當自己上手的時候，風險自然就很大了。

4

那，廚師開店，如何降低風險呢？

比如說，開店之後，自己負責後廚，那麼前廳服務誰來負責，整體的運營誰來管？

哪怕是開一家小一點的店，也存在營銷推廣，顧客維護等問題，這些工作，誰來做，能不能做好？

千萬別有“我一個人就行”的思維，我遇到過幾位老闆，都是廚師自己做，夫妻店顧兩個服務員，本以為自己能掌控全局，結果自己陷在後廚壓根就沒有時間。

如果在行動之前，有這個“組織分工”的思維，清楚一家店能做好，是靠組織能力，風險就降低了很多。

其次，要強化個人能力。

這裡的個人能力，並非僅限於菜品製作研發的能力，而是運營一家店的能力。

那，這個能力，在沒有開店的時候，怎麼學呢？

其實也很簡單，那就是在做廚師的時候，就練習站在老闆的角度看問題的能力。

只有這樣，才能在自己做的時候，降低風險。

這也是“廚師思維”和“老闆思維”的一個轉換。你越早轉換過來，未來自己做的時候，風險越低。

5

對於個人而言，一定要能清楚什麼是個人能力，什麼是組織能力。

切勿把“功勞”都歸結於個人能力強，而忽略了系統能力的作用。

別把生意好，都歸因於“我的菜做的好”。一家店，有個好廚師，是生意好的必要條件，但不是充分條件。

一定要警惕“歸因錯誤”

即使是廚師當老闆，也是如此。

我是大寬，每天一篇原創文章，解決一個餐飲問題。

歡迎你在評論區分享，與大家一起交流。

你有哪位朋友是不是也遇到了這樣的問題？

你可以把今天的內容分享給他，或許你能幫到他。