為了儘快將土地儲備消化掉，碧桂園對內推行“成就共享機制”，對項目開發實行“567”法。

文 | 孫春芳 來源 | 稜鏡（ID：lengjing_qqfinance）

在碧桂園這座造房子的機器工廠裡，李雙雙和王貴是兩顆螺絲釘。

作為江蘇區域營銷（二部）某項目銷售主管的李雙雙，近日已經被碧桂園辭退，且不得返聘，理由是李雙雙洩露了集團內部文件。而正是這份文件，將碧桂園這家宇宙級房企的制勝秘笈“洩露”了出去：不惜一切代價高週轉。

對於碧桂園項目負責人，高週轉的獎懲制度是：如（土地）摘牌即開工，獎20萬元，每推遲1天，獎金遞減1萬，20天開工，獎金減為0，第21天開工則罰款1萬，逐天遞減，40天開工，罰款20萬元，如果第41天開工，撤職。而對於設計人員，高週轉要求所有三四五線城市的項目，設計院接到設計要求後，當天內出圖（通宵）。

從網絡上看到上述文件，尤其是關於設計通宵出圖的文件，剛剛入職碧桂園的王貴被“嚇尿”了。

彼時王貴剛剛入職碧桂園江西某四線城市分公司，一聽說這個事情，他趕忙給幾個地產圈內的朋友打了電話，諮詢他們要不要毀約。當得知碧桂園一向就是這種用工強度之後，自己也就釋然了。

王貴已經畢業15年了，碧桂園給他的工資是年薪（稅前）17萬元。

極限壓力下的瘋狂高週轉

“碧桂園設計通宵出圖這事最近在網上炒得沸沸揚揚，實際上這早就是業內常識了，大家都知道碧桂園就是這種高週轉的節奏。很多人一邊冷嘲熱諷，一邊其實也是羨慕。”某上市房企的營銷總監李德瑞表示，“現在國家去槓桿，房企融資難，整個行業的利潤率又普遍降低，只有通過提高週轉率來增加利潤擴大規模，其實大家都想學碧桂園，只是學不來而已。”

碧桂園董事長楊國強對碧桂園的定位就是：標準化方面學麥當勞，薄利多銷方面學習沃爾瑪。每次有新的高管入職碧桂園，楊國強都會推薦兩本書，其中一本就是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》。

碧桂園於2017年在北京南二環邊上拿下永定門外大街地塊，至今工地上還鋪著綠網。攝影：孫春芳

楊國強是用做快消的方式去做房地產，用他的話說，碧桂園的商業模式是：專注三四線城市、低成本拿地，快速開發，低價開盤，拿地的同時，設計基本完成，三個月內必須開工，4、5個月可回收資金。

碧桂園的拿地規則是：拿淨地，面積要大，付款要分期，沒有競爭者。

所有高管和員工都熟知碧桂園的一些公司法則。例如項目實施“4568”法：4個月賣樓，5個月回款，6個月現金流為正，8個月再投資。開盤銷售實施“789”法：新入市項目，開盤一週內去化不低於70%，買地後，首期開工須銷售80%的存貨，新入市項目，開盤當月去化率要達到90%。

在這套打法下，碧桂園從一家地方房企慢慢幹到宇宙第一房企，其銷售額於2013年跨入千億俱樂部，達1060億元，2014年達1288億元，2015年達1402億元，2016年翻番達3088億元，2017年更是高達5508億元，一舉超過恆大和萬科，成為銷冠。

跟其他房企相比，碧桂園的項目多位於三四線城市，使得房源均價頗低，2017年碧桂園銷售面積6066萬平方米，銷售額5508億元，折算一平米銷售單價為9080元。

這種薄利多銷的銷售模式正是楊國強一直追求：每平方米的房子如果能賺100塊錢，他也願意幹。

除了低成本拿地、薄利多銷和高週轉之外，碧桂園從快消行業又學來一個絕技：不惜成本的做廣告和找銷售代理。楊國強不厭其煩地給高管和員工們講述的一個故事是：1995年他借了2000萬元，全部用於廣告，當年賺了5000萬元，第二年又把5000萬元全部做廣告，賺了1億元。

碧桂園內部有個口號：沒有銷售，一切為零。

碧桂園某離任高管表示，2014年他入職的時候，碧桂園與全國2800多家的中介機構簽訂銷售代理協議，佣金不菲，且效率奇高。該高管曾目睹碧桂園與香港一家銷售代理簽約當日，就有20萬人可為碧桂園賣房子了。

農民出身的楊國強，對於企業的規模有著幾乎偏執的追求。上述高管回憶，楊國強曾經會見過小米董事長雷軍，兩人在一點上達到了高度共識：搞企業，規模很重要。

2014年4月1日，在中建和旗下中海乾了近30年的吳建斌加盟碧桂園，作為財務線上的一員老將，吳以穩健著稱，其自稱來到碧桂園後的一個任務就是降低企業的負債率。

然而，在擴大買地規模還是降低負債率上，楊國強有自己的考量。

2014年正是房地產行業的小年，市場進入寒冬期，楊國強提出逆週期操作：按他的說法：在行業的冬天，政府有求於碧桂園，會開出很好的條件，譬如買地時可以分期付款，那碧桂園一定要去，要繼續買地，要買好地，有價值的地。

2015年吳建斌不斷向楊國強提出公司戰略調整的一些方案，然而那一年行情好轉，公司上下全在談銷售和資金迴流，楊國強還特意送給碧桂園總裁莫斌一幅字：“乘風破浪正此時”。

意思很清楚，碧桂園2015年的任務就是加速賣房拿地。

如今，碧桂園的土地儲備已經達到天量，截至2017年年底，其土地儲備2.8億平方米，如不算容積率因素，按照2017年的開發進度，足夠它再賣4年多的房子。此外，碧桂園另有基本鎖定但尚未簽約的潛在土地儲備約1.4億平方米，還可讓它再賣2年多的房子。

也就是說，按照目前的土地儲備，碧桂園即使從此不再拿地，也還可賣6年多時間的房子。

三四線城市紅利枯竭

楊國強如今需要擔憂的是，接下里的6年多時間裡，碧桂園的房子還能賣得跟2017年那麼好嗎？

在制定2018目標時，莫斌表示不設定銷售目標，楊國強追加一句，雖然沒有具體目標，但還是要在2017年的基礎上有所增長。

為此目標，碧桂園在高週轉的路上繼續策馬揚鞭並達到頂峰：（土地）摘牌即開工。

某上市房企的營銷負責人李德瑞稱，很多房企也想這麼幹，但是做不到，因為從拿地到報建開工，需要走很多程序，環保的、規劃的、消防的、水利的等等，幾乎跟地方政府的所有部門都要打交道。

然而，碧桂園就能做到，它靠的是在地方的強大政商關係。

例如2017年11月23日，碧桂園進入廣西永福縣，拿下了239畝土地，承諾投資24億元。

一個月之後，永福縣就成立了碧桂園項目工作領導小組，由縣長掛帥，成員囊括了從住建局、國土局到縣電信、聯通、移動公司的總經理，下設綜合協調辦公室、徵地拆遷組、維護穩定組。其中，維護穩定組的組長是縣委政法委副書記。

再如2013年8月，為了讓碧桂園順利拿到土地，海南省海口市澄邁縣成立碧桂園美浪灣項目徵地拆遷小組，時任澄邁縣副縣長周領軍任組長，縣國土局環境資源局長、旅遊委副書記等任副組長，7個相關的職能部門人士都是組員。

碧桂園於2017年在北京西北五環外拿下一地塊，目前已經作為北京的共有產權房項目，預計於2019年年底交首期房子。攝影：孫春芳

李德瑞說，像碧桂園、恆大去年銷售業績那麼好，吃到的是三四線城市房價暴漲、交易量猛增的紅利，這個紅利還得持續多久，大家都吃不準，所以土地儲備多也是把雙刃劍，如果紅利持續時間久，誰手頭地多誰就有好業績，如果紅利馬上消失，誰手頭地多誰就背上巨大的包袱。

三四線城市房價暴漲，源於棚改的貨幣化安置。興業證券的研究報告顯示，2016年貨幣化安置比例進一步提升至48.5%，佔當年住宅銷售18%，拉動當年銷售增速8.7%。2017年棚改的貨幣化安置比例約在 60%左右。如剔除棚改貨幣化的作用，17年住宅銷售增速或僅為0.58%。

目前，地方棚改貨幣化安置的資金主要來自於國開行的政策性貸款。

然而上述研究報告顯示，由於過去幾年對棚改等項目的支持力度較大，國開行生息資產的收益率下降較快，去年年報已經不足 4%，淨息差僅 1%。發債成本的上升對國開行的壓力還是會增加。出於自身能力考慮，國開行也可能不會繼續強化對棚改以及貨幣化安置的支持力度。

河南省南陽市某地方房企營銷負責人黃龍表示，在南陽市區，棚改貨幣化比率已經超過50%，而下面的有些縣已經達到了100%。這對拉動南陽地區房價起到了非常大的作用。碧桂園前兩年在南陽市裡兩塊地，但面積比較小，售賣光了之後，現在連售樓處和景觀場所也要拆了蓋兩棟樓再賣。

在嚐到甜頭之後，碧桂園想繼續在南陽拿地賣樓。然而，南陽市的土地資源又變得非常稀缺了。

黃龍說，前幾年南陽政府搞農運會，搞了大量BT項目，政府給不了企業錢，就把一些周邊的土地開發權給了企業，但這些土地和項目涉及大量的拆遷安置和債券債權糾紛，難以短時間成為淨地。

碧桂園等外來企業要想拿這些地或者跟南陽本地企業合作，情況非常複雜。

為此，碧桂園不得不在南陽城西北很偏遠的地方拿了塊地，該地塊起拍價3.68億元，經過740輪的漫長車輪戰，碧桂園以7.14億元的價格拿下，溢價93.88%。拍到地後，碧桂園找了河南本地開發商——建業，合作開發，由建業操盤。

黃龍稱，在目前三四線城市非常火爆的情況下，碧桂園要像之前那樣沒有競爭方低價拿地已經不可能，這從上述高溢價拿地的白熱情況可見一斑。

除了南陽市區之外，各大品牌房企繼續深入到縣一級地區。黃龍稱，恆大等房企都制定了下鄉的戰略，就是要搶佔這部分市場，割掉這部分的韭菜，一般都是一次性買賣，因為他們也知道，縣域的人是往外流的，也沒有產業基礎，靠的就是棚改貨幣化釋放出來的需求，而這部分的需求是短暫的。

黃龍判斷，縣域的住房需求最多能支撐1年左右，三四線城市則稍久，但也就兩三年左右而已。

畫大餅的激勵機制

在三四線紅利還沒消失之前把土地儲備消化掉，這是擺在楊國強面前的頭等大事。方法則是：不顧一切的高週轉。如何激勵這些執行的人，農民出身的楊國強有他自己的小算盤。

碧桂園是在2013年進入千億俱樂部的，這部分要歸功於2012年8月推出的成就共享機制：公司項目稅後利潤的20%給碧桂園區域層面和項目層面。

在每年的頒獎儀式上，不乏一些區域總和項目總拿到幾千萬成就共享獎金的案例，這是在原有工資和獎金基礎上額外增加的獎勵。

列入成就共享的地塊和項目必須滿足“567”法；買地之後，地塊必須做到5個月開盤銷售，6個月現金回籠，7個月達到資金收支平衡。

吳建斌在加盟碧桂園之後，很快就發現了這一機制的問題：一是如果項目進行融資，融資額也算成現金流，這種考核方法是不科學的，必須是銷售回款形成的現金流才算，不能算上項目融資形成的現金流。二是集團規定，項目公司買地成功，每畝可獎勵1萬元，有土地，就有成就共享的衝刺機會，但一旦買地失敗，最後會形成巨大損失。

總之，成就共享機制的弊端是：共富貴易，共患難難。

由於中國對外匯管制進一步收緊，碧桂園在馬來西亞投入巨資開發的“森林城市”項目銷售受到嚴重影響。

於是，2014年下半年，碧桂園在不廢除原有成就共享機制的情況下，推出同心共享機制：所有新買入的土地均組成了合資公司，碧桂園佔比大約85%，集團高管佔比5%（所有項目都要投），區域人員佔比約10%（投區域所在項目），其中區域總裁對轄下的每個項目的出資不低於項目總出資額的20%或80萬元，項目總經理對自身管理的項目，出資不低於項目總出資額的30%或50萬元。

然而，這種機制，在實行之後，問題凸顯。

一是部分高管和區域項目總拿不出那麼多錢，一位新加盟的集團副總裁按規則要投資500萬元，只好抵押了北京房子來融資，一些人沒錢跟投就欠賬，這對按時跟投的人不公平。二是個人想要在短期內拿回本金是不可能的，如果有人因種種原因要提前退出，退出時，公司給予高出貸款利息的最低迴報。按照測算，按照年報披露的數據，碧桂園這幾年地產項目的年利潤率都在50%-60%所有，這對提前退出者是極不公平的。

事實上，早在設計這一制度之初，楊國強在討論階段就提出自己的意見：不應把現金提前分給員工。

上述碧桂園離職高管表示，這一跟投制度，對短期離職的高管很不公平，因為前期投入那麼大一筆錢，退出的時候只給了略高於銀行貸款利息的本息，根本沒分享到高利潤的紅利。這筆錢拿去投資其他領域都比放在跟投上強。如果真要算賬，有些離任高管的損失可能達幾百萬甚至上千萬。

楊國強，這位18歲之前都沒有穿過新鞋襪的農民，如今已可比肩他的偶像——沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓：富甲中國。

不過一位早年跟楊國強有深交的地產策劃人則喟嘆道：商人都是涼薄的。

1994年，出道不久的楊國強在順德建造了近4000套別墅，根本賣不出去。於是找到該地產策劃人，策劃人出了個點子，就是在別墅區蓋國際學校，一下子別墅就賣出去了。

作為回報，楊國強以成本價賣給策劃人一套別墅，同時策劃人的兩個孩子在國際學校上學。

“一開始說孩子上學不要錢，後來又要錢了。那個房子我不住了，三年後讓他們按原價140萬回收，他們的人後來就找楊國強，楊國強的處理方式是原價收回可以，但是三年的物業管理費要交。”該策劃人說後來兩人就絕交了。

沒想到，幾年之後，碧桂園在廣州拓展市場遇到了困難，楊國強就託人想請該策劃人吃飯再續前緣。“我就跟中間人講，告訴楊國強相見不如懷念，不見了，飯也不吃了。”該策劃人說。

最近兩人的會面是在星河灣老總黃文仔的60歲大壽上，黃文仔把許家印、楊國強等圈內大佬都請到了。“我那次跟楊國強就是簡單地打了個招呼而已。”該策劃人說。

楊國強的公司越做越大，然而碧桂園的高管人數卻越來越少了。

2014年4月，吳建斌加入，彼時的碧桂園成為職業經理人治理房企的典範，加上2010年7月從中建五局來碧桂園擔任總裁的莫斌，2014年從富力地產空降擔任碧桂園聯席總裁的朱榮斌。碧桂園進入“三斌”時代。

3年過去，“三斌”只剩“一斌”。

2017年4月，吳建斌從碧桂園離職，2017年6月，朱榮斌也走了。

此外，區學銘、蘇汝波和謝樹太也相繼辭職。碧桂園原先的13位執行董事，離任5人，只剩8人，而8人中，有4位為楊氏家族：楊國強，其女楊惠妍、楊子瑩，其侄楊志成。

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