簡樂時光
【職場逗伴匠】的理解：
很少有人一進職場，就成為領導，都有一個循序漸進的過程。
日復一日，職場中的領導者與普通職員（下屬）的差距，也就慢慢拉開。面對同樣的問題，領導與下屬的思維視角通常存在很大的差異性，最終形成的工作成果自然不可同日而語。
我的觀點如下：
位置決定腦袋。在這個進程中去歷練，自身的觀念、行為、能力圈都會不斷變化。
領導思維和下屬思維，到底有何區別？結合自身職場實踐，總結為三大核心區別：
①單向執行思維 VS 決策迴路思維
②重複做事思維 VS 精於做式思維
③任務逃避思維 VS 問題解決思維
區別一：單向執行思維 VS 決策迴路思維
職場中人，大部分問題的發生都是認知差異。
哪個是你的長板哪個是你的短板，就看你如何取捨。
管理者因為工作鏈接會接觸到更多的人員場景，視角考慮更為開闊。
而普通職員（下屬）則不然，只顧著看好自己眼前的一畝三分地，求安安穩穩不出錯就好。
【方向】
視角不同，則工作推進的思維方向也不同。
下屬面對一件工作內容或任務，多是線性視角並執行，視角比較單一，可能就會出現自己的認知短板。如工作思路、方法、面對突發狀況的問題解析，都帶著強烈的個人視角執行風格。如此一來，難免會陷入“決策陷阱”。
管理者，則反之。
下屬（普通員工）的日常行事，多屬於單向執行思維。
領導叫一下，他就會動一下。領導不聞不問，他也絕不會主動跟領導報告。
某項事情的進展情況，有無遇到疑難困惑，都不喜歡積極去進行反饋溝通。
很多人心裡都會想，少做少做，多做多錯，不做不錯。
其實非也，一晃三五年時間，如果你在自身專業技能上沒有任何提升，退一步說，你回到職業市場去，不一定有自己的立足之地。
時間全部被自己蹉跎了，那就太可惜了。
每一年，讓自己在公司裡至少做一件有價值（影響力）的事情。例如，今天上午我安排一位下屬去進行項目A的實施進度溝通了解。
結果，一會兒說，酒店的定金已經交付了，一會兒是物料清單上還差一些東西，一會兒是嘉賓邀請方面遇到了點問題，完全沒有做事情的章法，很明顯是在打亂仗。這都是想到哪裡做到哪裡，單次去執行溝通，項目對接人累，他自己也是迷迷糊糊。
這就是典型的單向執行的思維。
而作為管理者，更多是養成決策迴路思維。
管理者和普通員工的核心差距就在於，能否形成工作迴路，即閉環力。
【方法】
如何在工作中形成行動迴路，訓練自己的閉環力？
①以終為始，從結果倒推階段行動要點。
②關鍵節點（成果）梳理，每一項工作內容，都要有的放矢。
③結構化思考，從不同層面或維度去構思，自上而下或自左而右。
一件事情交辦後，可以從頭到尾進行系統思考，有始有終。
從輸入到輸出，形成一套工作執行迴路。
管理者的思維厲害在哪裡？事事有規劃，事事有要點，事事有迴響。
【小結】
工作中，想讓工作的品質更高，請多練習決策迴路思維。建立問題的多個視角，力爭認知更全面。
最好，再確定某一件工作事項的關鍵里程碑，逐個去落實，工作就會高效起來。
區別二：重複做事思維 VS 精於做式思維
我總結了一下，只要是在公司裡上班的職場人員，不論企業類型如何，從人員所做的事情來看，可分為兩大類型：
①日常內容重複 ②工作範式設計
比如前臺人員，每天負責接訪來賓、登機人員信息、端茶送水等等，這些都是日常重複的事情，幾乎每天都是一致的。
比如產品研發人員，每次的設計會根據不同行業的客戶需求，進行匹配設計，重複工作的比較少。
再比如品牌總監，經常面對的人群都是千變萬化，這就需要其針對不同類型的客戶，進行自我特點與模式總結，如此一來，才能在往後的工作中，進退自如。
其實，大多數領導是精於做式思維，而下屬（職員）只是重複做事思維。
【現狀】
職場中很多人，都是不求有功，但求無過。
老老實實把領導交代的事情做完就好，不會再去做出更多的延伸。
表面上看，員工學會了省事，其實長此以往，個人的專業能力會退化，終有一天，或許公司裡那個被淘汰的人，就是你了。
舉個例子，公司職員YOYO。 每天九點上班，一般都是提前兩三分鐘到辦公室，偶爾還因故遲到。 五點半下班後，基本上五分鐘內就拎包走人，趕坐第一班電梯下班。
有點獨來獨往，部門外的人員，幾乎沒有工作交集。 入職兩年了，沒有升職加薪但是似乎並無大礙，還是該做什麼工作就做。 基本上，週一到週五的工作內容都是可預期的，排定好的到什麼時間做什麼事就好了。週六半天，寫寫總結，工作建議與改善優化談都不談。
看上去，工作就這麼做著也不錯，雲淡風輕。額外的，領導臨時交辦某些事情，就去辦，只有完成的怎麼樣，結果品質如何，似乎都不關心，只要做了領導安排的事，似乎就覺得ok了。
這就是下屬的行動邏輯，典型的做事思維。
事情來了就做，包括重複的事情，只要不出錯就這樣一直做下去，也是可以的。
例如，經理P接到上級總監的一項工作指派，需要接待一批企業參訪客戶。
總監只是說：“下週二，公司有一批業內人士過來參訪交流，準備一項。”
經理P收到工作指派後，即刻與交流對接人取得聯繫，並互加微信，便於及時溝通。分別確定了很多信息，如人數、層次、男女佔比、行業品類、參訪流程、抵達與返程時間、可能遇到的問題等等，依次進行了確認。
當然，這次參訪在經理P的細心跟進下圓滿完成。 換作很多普通的職場人，這項工作任務到這裡就或許結束了，沒有後續的什麼總結分享與經驗分享。
但是，這位經理P不僅僅是做成了事情，還善於做式。
領導（部門經理P），屬於做式思維。
“式”就是工作的範式、模式。
這次完成了，後續能否參照這次經驗，更輕鬆開展與達成另外的工作內容。於是經理P還總結出一個接待流程圖，以後再有類似的會議接待，可以直接參照使用，省時高效。
企業裡的領導者，大多都是做式思維。
【小結】
工作中，厲害的人都會給自己尋找驅動力，以免自己技能退化。而如果你養成了做式的思維，則能夠讓自己保持工作新鮮度，常思考常進化。
在持續輸出中，不斷自我提高，更新自身的價值。
區別三：任務逃避思維 VS 問題解決思維
領導和下屬的關注點是不一樣的。
下屬多是任務逃避式，遇到問題能推則推能躲則躲。領導則不然，問題來了就需要解決，而且要出色的完成。
在公司你會發現，有些員工能力越差，越是不思進取，得過且過。越是優秀的員工或部門領導，反而對自己有所要求，精益求精，力爭上游。
注意力影響達成結果的能力，要多去訓練自己。例如，乘坐公交車時，司機和乘客的關注點是不一樣的。
對乘客而言，上車後做點自己放鬆愜意的事情，相對自在舒適。
當然乘客也分為兩類，一類是有座位的，安心自在刷手機看新聞，消遣的心態。無聊的時候看看窗外，發會呆都沒有關係，要是困了累了就眼睛眯起來小睡一會兒。比較關注的是時間，到店下車別坐過站了。
另一類是沒有座位的，無奈只能找個比較空的位置站著，手扶著欄杆，以防止因為車子加速後沒有站穩而摔倒。同時，對於要距離目的地很遠，坐很久的乘客來說，他們還要時刻關注車廂裡的動態，有人身子側了一下或者把耳塞取了下來，更要保持注意，這意味對方可能馬上要下車，一個空位置即將到來。
對司機而言，他的關注點則是全面多緯度的，看似隨意其實責任在肩。
要控制車速，從起點站準時發車，在公司要求的時間點內安全抵達終點，不能誤點。這其間，不能違規超速行駛，真的是要眼觀四路耳聽八方。
保持與前方的安全車距，注意左右來往的行人，預判隨時可能來的突發狀況，還要管好手裡的方向盤、油門、剎車，離合等等。
更多的壓力責任，其實都是人們眼睛無法看到的，其自身綜合素質有一定程度的要求。
司機，乘客的視角完全不同，思維自然存在差異性。
【關鍵】
細想一下，這和公司裡領導與下屬思維方式，實在再相似不過了。
對於同樣的信息，領導與下屬的信息捕捉與關注點，不在同一個層面。
職場人，要學會修建自身的專業技能護城河。
如何有效塑造專業技能？
①固化專業領域的知識點，系統羅列出來，最好形成清單。
②逐個擊破，按先後順序，有自己的行動節奏。
③多餘外界進行溝通，在反饋下自我迭代升級，持續優化。
如果你總是逃避問題，而非嘗試去解決問題，你的能力將退化，直至被淘汰。
【小結】
職場裡的每個人，都有自己的資本，就看你如何管理。有人無所事事，時間依舊，崗位技能的新鮮度逐步消失。反觀領導，每天都在輸出自己的能量，不會就學不懂就問，做好自己的專業管理，持續練習精進。
有時間，多思考下自己的價值輸出與崗位附加值，思考越深成長越快。
總結
大多數問題的根源都是觀念的差異，也就是思維。
領導和下屬的觀念差異，導致了行為上的千差萬別。
領導思維和下屬思維，到底有何差異？其實就三個核心區別：
區別一：單向執行思維 VS 決策迴路思維
區別二：重複做事思維 VS 精於做式思維
區別三：任務逃避思維 VS 問題解決思維
領導非一日煉成，作為下屬只要找對方法多去實踐，定會有出頭之日。
思維不變原地轉，思維一變天地寬。
共勉！
END-
關注【職場逗伴匠】，每次學一招，職場沒煩惱。
如果喜歡我的回答，點贊、評論、轉發就是最好的支持。
逗趣職場每一面，伴隨你我每一天，匠心傳道每一言。
我是職場逗伴匠，一個跑馬拉松的知識手藝人，助力職場人的自我效能提升。
【作者簡介】職場逗伴匠，“我是好講師大賽”全國50強 / 美國ACI認證職業講師 /青雲計劃獲獎者/ 今日頭條&悟空問答 優質職場領域創作者 / 職業生涯規劃師 / 自我效能管理達人/ 專欄原創作家 / 5:00早起倡導者 / 馬拉松跑手 / 讀書控 / 旅行生活踐行者 / 視覺手繪族職場逗伴匠
領導思維和下屬思維最大的區別就在於：領導思維是一種結果導向的思維模式，下屬思維是一種過程導向的思維模式。
剛工作的時候我就因為這種“過程導向”的下屬思維模式吃過虧。
當時，我的領導李總拿給我一款樣品說“小新啊，你去找一下咱們合作的廠家有沒有與這款樣品一樣的材料，或者可替代的選擇。抓緊一點啊。”
我戰戰兢兢地接下了這個任務，花了整整半天時間，與我們公司合作的20多個廠家一一聯繫，結果都沒有一樣的材料。
下班時，李總過來問我結果如何，我告訴他跟所有廠家逐一聯繫後，沒找到一樣的材料，甚至還側面強調了一下：我很重視這件事情，一下午都在聯繫廠家，沒有偷懶。
李總再問“有替代的選擇嗎？”我支支吾吾，說還沒思考這個問題。
最後是李總非常生氣地命令我第二天上午一定要拿出一個方案給他。
其實這個事情就是典型的“領導思維”與“下屬思維”。
李總的領導思維是：你一定要我給我一個最終的結果，不管是一樣的材料還是可以替代的選擇，總之我只要儘快看到你的結論。
我的下屬思維是：領導交代了事情，我要好好做，不管能不能找到，首先得認真找，讓他看到我的努力。
最後，當我努力一通沒有得出結論的時候，李總只看到了我的結果是“沒有結論”，並不關注我這個過程如何努力。
職場是一個很現實的地方，有了業績再強調過程是有意義的，沒有業績只強調過程那就是多餘的解釋。
建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”
結果導向可以說是以終為始，思考問題的出發點是結果。他們會先明確最終要實現的目標是什麼，然後去思考為了達到這個目標需要做哪些工作，需要用到哪些方法。
而過程導向的人在接到任務的時候，往往想的是利用現有的資源和條件，這件事情能做到怎樣的程度。
職場上，為了走得更遠，還是建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”，也就是“結果導向”的思維模式。
做事之前首先想一下目標是什麼，這個目標也是你做事過程中的初心，這個目標想清楚了，在後邊努力的過程中就不會偏離地太遠，也能讓後來的努力都變得更有意義。
最後，希望我的回答對你有幫助。
牧新
有些人，他天生就是做領導的材料，因為他的想法和員工的大不相同，總是能夠為大局考慮，看待問題的重點也不大一樣，一般這樣的人都會受到上層的重視，從而當上領導也輕而易舉。那麼領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!
領導思維和員工思維有什麼區別：
1、領導思維：領導在安排工作時，容易反覆強調目標本身，強調目標一定要達成。在這個過程中，領導容易忽視員工的信息接收程度和能力。職場中有個段子，說的是，拍腦袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是領導一開始就憑著想當然安排工作，員工也想當然答應，結果很糟糕的情況。 員工思維：員工在接到一個工作時，會把關注的重點放在這件事我要怎麼做上面，容易忽視瞭解這個事情要做的程度，以及因為不懂得如何分解工作而困在具體執行上。這時候如果領導強勢，員工可能會當成答應，但具體執行中一定會出問題。
2、打小報告 領導思維：認為這是對的行為，因為作為領導我需要充分了解每個細節甚至每個人的衝突，掌握更全面的信息。這時有人來告知我這些信息，對我的控制力是一件好事。但具體打報告人說的內容需要詳細瞭解後再行動。 員工思維：認為這是一件不齒的行為，為了個人的發展去出賣同事討好領導，簡直喪心病狂。應該離這種人遠一些。
3、獎金分配 領導思維：領導在獎金分配時，如果有1000萬業績，100萬利潤，會取出10%也就是10萬元來分配獎金。然後功勞最大的人分配2萬，其次是3個1萬，其次是5個5000和10個2500。 員工思維：為什麼我做了這麼多事情才分給我5000塊錢?一年業績有1000萬，估計有兩三百萬都進了領導腰包。可見，讓員工瞭解獎金的詳細分配機制是很重要的事情。
4、公平正義 領導思維：公平正義的角度是從公司創造價值和利潤的角度出發，更能創造價值更加不可替代的人應該享有更多的自願，維護強者的利益是對公司最好的公平正義。 員工思維：公平正義就是保障員工的權益，要讓每個人都有機會，讓每個人都能公平的競爭和參與。稀缺的機會應該是員工靠能力爭取而不是領導自上而下的安排。
5、負責程度 領導思維：這件事情交給你，你就需要全權負責，為每一個細節負責，但凡除了問題，都應該去解決，去克服。如果實在克服不了，可以找我協調一下。
員工思維：這個事情出了很多問題根本不是我能影響和控制的，有些其他部門的流程衝突。我會去做，但是作為領導應該知道做事過程中具體的困難並有義務幫我掃除。
領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!以上幾個就是小編的總結。你會發現領導和員工的想法完全是兩個不一樣的等級，特別對於領導來說，他考慮的都是比較大的方向，而員工多數考慮的都是自身的利益。
董師爺說
領導思維並不是領導思考的那個方式，下屬思維也不是下屬思考的那個模式。有些人名義上是領導，職位也是領導，但卻有著下屬性質的思維；有些人身份是下屬，卻有著領導性質的思維。它和職位、身份、地位無關，卻和思考問題的方式、模式有關，也思考問題的結構有關。
一、思考問題的維度高低。
領導思維不僅僅站在接地氣的點上思考問題，而且主流上會站在更高的維度來考慮問題；而下屬思維的層次相比較而言都比較低，這種思維極少站在更高的層面上考慮問題。NLP把思考的層次分成了六個，從低層次到高層次依次的排序是：環境、行動、能力、BVR（belief 信條、Values 價值觀，Rules 規條）、身份和精神。面對一個問題，我們來看看下屬思維到領導思維的層面：出現這些問題，都是因為同事不配合、公司產品不好、上級無能、公司政策不好、市場競爭太激烈、競爭對手太厲害，這就是低層次的思考方式，我們稱之為“環境”；再高一點的，會抱怨自己的行動力不夠強，自己行動力不夠，還不夠努力，於是，就要求自己每天早點起床，早點到辦公室，早點開始工作，晚點回家，多加班，以便能夠解決問題，這是行動層面的思考方式；再往上一個層面，就脫開了自己的環境和行動力的問題，上升到“能力”的層面，認為自己能力還不夠，於是通過學習、實踐、再學習、再實踐的循環來解決問題；但有些人卻認為是自己的信條不對、價值觀有問題、不夠遵守規條，於是就給自己確定一種信條、價值觀或規條，比如要高瞻遠矚、要與人為善、要自律、要相信人性的惡等等；再向上，思考焦點就成了：我要立大志，成為一個有影響力的人，以便解決現有的問題；再向上，就成了，我要有一種精神，比如奉獻精神，為民的精神。這個層次越來越高，思維涵蓋的面更加虛無，卻能解決更大的問題，或者從本質上解決問題。這也是為什麼思維層次高低不一樣的人為何會吵架、會有爭執，因為思考的層面、層次不一樣。如果銷售出現下滑，有些人認為廣告投入太少、生產部與市場脫節，而有些人則認為營銷理念有問題、服務的方式有問題。
二、思考的長遠性差異。
領導思維，往往不太重視今天的成敗，今天的損失或收益，而更在意明天是否能夠成功、後天能否在市場上勝出、三年後應該成為什麼、十年後會怎樣；下屬思維，更注重現實，今天要盈利，今天要把客戶搞定，今天要對客戶更加殷勤一些。所以，領導思維的人，會從制度、政策考慮解決問題，下屬思維不太看重什麼政策與制度，更在乎現在我是否解決了客戶的某個問題。記得以前的一個東家，每每遇到問題，無論是研發的，還是生產的，還是市場的，是組織的，還是客戶的，都會這樣問問題：我們的流程是否有漏洞？我們的制度是否執行的不到位？而下屬，一般都會說，有個員工遲到了，有個客戶太刁鑽，機器晚上壞維修工第二天早晨上班才來。領導思維眼裡的制度和流程是關乎長遠的，下屬思維眼裡看到的今天的。
三、思考的結構性。
中國有一句話，叫“牽一髮而動全身”，意思是要改動一個地方，就會牽涉到方方面面。領導思維，考慮問題全面，有邏輯；下屬思維考慮問題比較單一、單純、線性。比如員工提了申請要求加薪，下屬思維會認為這個員工很辛苦，工作也勤奮，而且又有業績，能力也不錯，所以認為給這位員工加薪有一萬個理由應該批准；而領導思維，不僅僅要看這些，領導思維考慮的是如果批准了他加薪，與他一樣的另外一些人提出加薪怎麼辦，會不會導致其他人思想不穩定，公司有沒有相關的制度、政策支撐，今年如果加了，明天如果他再提出加薪怎麼辦，他同一個辦公室的人同崗位的人如果感到不滿怎麼辦，給他加薪如果導致另外幾個人人離職怎麼辦。下屬思維相對來說考慮問題比較簡單，傾向於從點考慮問題、從線考慮問題，而領導思維則要全盤地、結構性地考慮問題，傾向於從面考慮問題、立體地考慮問題。
四、情感與理性的側重。
領導思維更傾向於理性，下屬思維更傾向於感性。看電影、看電視劇，領導思維的人看劇情是否符合邏輯、看裡面的語言是否符合現實、看裡面的人物處理問題的方式，下屬思維的人會常常因為被感動而落淚、傷心，看誰演得好誰演得不好，甚至那個他不喜歡的演員演的電影電視劇都不會看。領導思維常常受理性的引導，下屬思維常常受情感的驅使。領導思維考慮問題，目的性很強，所以不近人情，而下屬思維考慮問題，好壞對錯感很強，黑白、愛憎分明。
小結：簡單來區分領導思維與下屬思維，其實就是簡單與複雜、現實與長遠的問題、感性與理性的問題。為了說清楚這個問題，我們可以舉一個案例。和珅是大家都知道的清朝鉅貪。難道聰明智慧的乾隆爺不知道和珅貪腐？那些大臣們自然希望乾隆爺早早處決和珅，只是不敢言而已。乾隆爺為何留著和珅，最後讓嘉慶帝辦了和珅？乾隆爺留著和珅，是為了讓嘉慶能夠親自辦了和珅讓嘉慶立威。這種典型的領導思維是下屬思維遠無法看到或想到的。所以，在領導思維與下屬思維遇到的時候，倒是應該各自檢討，上面的向下降降，下面的向上靠靠，矛盾就會減少，才能更好地相互理解與溝通，才能更好地解決問題，畢竟長遠是由無數個現實構成的，而現實看不到長遠，就無法更加長久地生存。
耕然夫
如果一個好領導，他的思維必須優於員工。領導和員工之間的思維至少有這三個方面的差別。
一、統籌安排、合理分配
一個員工，只要做好自己的事情即可。但是領導需要能夠統籌安排所有的任務，並且能夠將任務分配給合適的人。
他們每天並不僅僅是做好幾件工作，而且做好管理工作。能夠做好管理的人，必須擁有好的邏輯思維、辯證思維和創意思維。所以這些能力也都是員工極力缺乏的能力。
如果是一個好員工，能夠擁有強的邏輯能力，和一點創意思維就已經很優秀了。
二、雙贏
一個員工，經常會很自私的謀求自己的利益。其實這是人之常情，並不必去指責。但是如果一個員工，希望以後有晉升的機會，那麼就必須要學會雙贏。
也就是說，不能僅思考自己的利益，也要學會思考領導和企業的利益。並且能夠在自己獲取利益的同時，讓企業和領導也能夠獲得最大化的利益。
這種雙贏的思維，也是領導者必須擁有的能力。
如果一個領導人，只懂得謀求自己的利益，那麼公司和員工都不會信服於他。而且一旦他影響到了公司的利益和員工的利益，那麼很快就被公司裁員。
想要獲的雙贏的能力，必須能夠站在對方的利益點上去思考問題，並且同時也能夠對自己有利。所以這是一種很難的能力。
三、掌控局面的能力
下屬遇到困難，還可以找領導，可是領導卻不能再把難題拋給員工。而且遇到一些阻礙的時候，員工可以抱怨，但是領導卻必須想辦法解決。
比如說，天氣非常炎熱，很多普工都不願意做車間工作。所以在夏季，很難找到普工。負責招聘的員工在外面招聘，已經大汗淋漓了。可是最終還是沒有招到適合的普工。這個時候，員工可以對領導說：“現在是天氣的原因，各個企業都不容易招到普工”。這樣一個理由，就可以把責任推卸掉。但是領導卻不能把責任推給天氣。他們必須要想辦法解決普工招聘難的問題。
所以領導者和員工之間有很多差距。但是如果你在作為員工的時候，就能夠去培養自己這三方面的能力，那麼你以後更容易晉升為領導。
益菲讀書
看了下回復和評論，很多人回答這個問題直接就順著問題迫不及待的開講了，我本人倒是有一些其他的想法和意見。
不少領導和下屬之間其實並沒有想象中的那麼大的差距，領導也是從下屬做上來的，從這個提問看得出來，可能大部分人認為他們的思維方式存在差距，我承認，確實有差距，但大家有沒有想過原因在哪裡？或許有人說領導能力強啊，高瞻遠矚，能發現普通員工看不到的問題點，這只是表面，我認為真正的原因是所處的位置不同，承擔的責任不同，收到的信息輸入也不同。
第一，領導和下屬所在的位置不同，承擔的責任也不同。這就是所謂的"屁股決定腦袋\
飛翔的亞洲之鷹
【職場問題診斷】這是一個好問題！題主能思考到這個問題，從這個角度入手研究兩者的差異性，瞭解不同的側重點，這才是真正窺測到職場成功的內核。“知己知彼百戰不殆”，在職場上要想取得成功，不能單純以下屬思維去考量，要學會領導思維，這種契合可以讓你事半功倍！
為什麼這麼說呢？
一個人在職場上發展，他要取得成就，就必須要達成工作上的一個個目標，這些目標的設定人則是領導，是他們按照公司發展的要求全面系統地去設立。瞭解領導的思維能讓你很好地瞭解你未來努力的方向在哪裡?什麼才是你需要花精力花時間的核心，什麼是你該規避的雷場。
領導思維和下屬思維的區別：
一，領導思維更具全局觀，不拘泥於一個點
職場上很多事都有或近或遠的關聯，有時候牽一髮而動全身。領導思維就要求能統攬全局，不拘泥於一城一池的得失，對事物的把控更著眼於未來發展的方向。懂得團隊配合的重要性，在適當的地方做適當的妥協。
下屬思維容易聚焦眼前的得失，不考慮長遠的利益，尤其是橫向關聯上大多都是忽略的，為了一點蠅頭小利，同事間往往會撕破面皮相互拆臺，或者冒功搶攻，不懂得合作與配合，在今後自身發展中起多麼重要的作用。
二，領導思維著眼解決問題，強調事情的邏輯性
職場上每日紛繁複雜有很多事撲面而來，如何條理清晰有條不紊地去處理，而不是被問題困頓期間看不清出路？領導思維首先要做的事冷靜、理性，迅速釐清事情的輕重緩急，遇到重大或意外突發之事，找出事情本身的邏輯和進展，精準切入解決方案。
下屬思維很容易事一多心就煩，情緒變得焦灼，做事沒有邏輯性。往往東抓一頭、西捏一把，誰來追得緊一些就草草應付交差，整體被陷入忙亂而不知所以。情緒主導著他們，致使他們每天疲於奔命，無暇顧及完成任務的質量。
三，領導思維專注專業化系統化
在工作上領導思維從專業化系統化去規劃和判別，主導什麼項目？按什麼標準制定項目完成的要件。根據企業發展的不同階段，結合市場變化確立項目的排序，既有長遠發展的考量又有短效利益的權衡。
下屬思維往往基於拿多少薪酬做多少事，以應付交差的心態去完成各自分內的工作，很少懂得去做自己的職業規劃，一旦職場上有個風吹草動往往很被動。
四，領導思維更傾向包容性和開放性
領導思維需要具備對任何事物和人，有更大的包容性和開放性，能接納更多不同的觀點，有前瞻性有可持續性，不以個人主觀意願所左右，客觀的體現對一個事物認知的深度和廣度。
下屬思維則更多參入私人因素，比較封閉性，排斥不同觀點或屈服強勢者的觀點，總體呈現為狹隘性。這就極大地侷限了一個人，更好更長遠地在職場上發展。
本題既然談到了思維方式的比較，就相對理論性，感謝朋友們耐心閱讀本文。
最後，要明確說明的是領導思維和下屬思維本身沒有好壞或高低，只是彼此所處的位置不同決定思維的角度不同。領導在職場上要比下屬佔據更有利的位置，所以學會領導思維是幫助下屬更快適應職場、瞭解職場的一種便捷途徑，這樣少走很多冤枉路，讓你的成功離你更近些。
葛曉惠2
在一個單位，一定存在領導與下屬的關係。領導是指級別比自己高的公司員工的統稱，領導與下屬存在多維區別，比如職位高低的不同、權利責任的不同、職業素養的不同、工作範圍的不同、績效利益的不同、品味性格的不同等等。
兩者的不同從大的方面來看，可以有兩個基本衡量角度。
一個是個人角度，拋開職位角色不管，僅僅職位職場人，平等看待，兩者有差異；另外一個是工作角度，因為工作分工等差異使得二者有很大的不同。但是領導在表面上表現出來的與下屬的區別與差異，背後有兩者邏輯思維根本性決定因素。看待兩者的思維區別，就是看待兩者表面區別之後的根本原因。
思維，是一個人所有行為的關鍵決定因素。個人認為，對思維的評價應該包含以下三個基本方面。
1.目標方向。
就是思維的導向性。人在思考問題，進行行為指導和問題求索時，都是有背後的思維作為支撐，反之，思維的活動都是以問題活目標作為方向引導的。
2.廣度與深度。
所謂思維的廣度，就是在目標導向下，進行思考時，涵蓋的分析、判斷和選擇等活動的要素數量與範圍；所謂思維深度，就是在目標導向下，對全部或者局部要素進行底層本質性探索的層次，思維深度決定著考慮一件事情的質量結果。
3.方式與路徑。
所謂方式與路徑是指面對一個問題或者一個目標，我們從哪個角度看待它，從哪個角度判斷和分析，從哪個角度做出解讀和選擇。思維方式或路徑的不同體現了不同人之間的價值與追求。
作為領導與下屬，如果從思維方面來進行區別，也離不開這三個維度。
我們僅僅知道這三個維度，還不好直接對領導與下屬的思維區別進行界定，就像我一開始說的，思維是知道表面行為活動的決定性因素，所以我們要從這三個方面來對領導與下屬進行思維區分，首先要搞清楚，二者在表面的工作行為上的差異。
那麼領導與下屬在工作行為上有何差異呢？
1.工作的範圍和管理深度不同。
作為領導，他的工作涉及到自己團隊及其團隊工作的方方面面，要通過任務分解、工作協調、工作指導以及工作評價等涵蓋所負責部門活板塊的所有職能來達到整體部門活板塊的職能行使和責任擔當。
相對來講，下屬在工作職能範圍與工作責任上是對領導整體工作任務與職能的分解，無論範圍還是工作的深度，都要小於領導。
2.目標方向不同。
領導工作的目標是對於公司整體目標的局部分解，更接近於公司整體目標，對公司全局的影響和意義更大；下屬的工作目標則是對領導工作目標的分解，接近於領導的工作目標，對領導的整體績效和表現影響很大。
領導是以對公司目標形成積極貢獻和影響為基本方向的，下屬則是以配合同事達到領導設定的目標為工作方向的。二者有承接關係，但沒有直接關係。
3.利益驅動與責任不同。
這裡有兩個方面。一方面領導本身的利益受到企業全局影響更大，另一方面，領導要考慮多個下屬的利益。作為下屬，主動考慮領導利益的應該不多。
當然，領導與員工還有很多表象上的差異。但我們僅就工作來進行討論。
以上三個方面的表差異，落實到思維的三個維度，具體體現的差異如下：
1.領導的思維範圍更廣、深度更深。
因為工作範圍的廣度與深度不同，領導在做出工作行為或者決定的時候是要考慮到自己職能範圍內的所有因素的，要照顧全局，不能疏漏，不能顧此失彼，不能因小失大；同時，領導除了自身工作以外好藥考慮到下屬的執行能力、執行方法和執行效果，給以管理和專業上的支持與幫助。
2.二者思維的目標方向不同。
領導的思維趨向於全局性，是介於部門與公司整體之間的，以公司利益為導向的；下屬思維更趨向於領導得到職能分解和目標任務。因為顧全公司的整體目標，領導不僅要保證自己職能目標的實現，同時還要協助與配合其他部門或職能板塊的目標實現；而下屬只需要聚焦於自己職能範圍內的目標達成和自己團隊內部的績效結果就好了。
3.思維的方式與路徑不同。
因為承擔的責任大，壓力大，面臨的環境更為複雜，領導在進行工作思維的時候，首先會考慮工作的可行性，首先會考慮行為與職能或目標的粘性，並以此為方向權衡利弊，尋找解決問題的方案和方法。這些思維一定程度上來說是具有戰略性的；而下屬，因為擔當的責任相對小一些，面臨的壓力也小一些，環境相對單純一些，在進行思考的時候，更多的是想方設法完成自己的工作或者任務，更具有戰術性。
記得，前幾年，有人把考慮問題的層次分為道、法、術。所謂道，就是基於公司全局的戰略規律性探索；所謂法就是基於局部的體系性思維和體系性職能行使；所謂術，是指落地執行的具體方法或者技巧。從這個角度講，領導的思維更傾向於道或者法，而下屬的思維則更傾向於術。
但是，這些都不是絕對的，一方面領導和下屬的具體級別不確定，要具體情況具體對待；另外，所在公司的規模與職級也各不一致，兩者的具體思維方式差異也很大；同時，不同公司的不同運營及管理體制對二者的影響也很大。即使都是領導，思維差異也很大。所以，給出非常精確的區分是很難的，這裡僅就領導和下屬之間的職務差異大概陳述一下。
思維是人類強大的本能，是我們藉以拓展未來的根本性工具。打造思維，培養兩性的思維習慣對職場人更是非常重要。精進思維，便能更上一層樓。
回答不足之處請包涵。
指尖視野
關於領導思維和下屬思維，我認為區別主要有以下幾點：首先領導和下屬的身份不同，思維方式就不相同，思維方式不同，行為方式則不同；其次領導承擔的責任要比員工大許多，所以領導經常是結果思維，下屬則是過程思維，對結果思考比較少；最後，領導往往視野開闊，更懂得學習的重要性，往往學習力較強，而下屬則比較容易滿足當下。
1､ 身份不同導致的思維方式不同
引用一則小故事，“一洞房花燭夜，當新郎興奮地揭開新娘的蓋頭，羞答答的新娘正低頭看著地上，忽視間掩口而笑，並以手指地：“看，看，看老鼠在吃你家的大米。“第二天早上，新郎還在酣睡，新娘起得床來，一聲怒喝：“該死的老鼠！敢來偷吃我家的大米！”“嗖”的一聲一隻鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。”
講這個故事沒別的意思，有些人進了公司多年，身體過了門心態卻遲遲不過門？沒有把自己當成企業的一員，凡事認為老闆怎樣，我怎樣，更有甚者，認為拿多少錢幹多少活，把條件當成工作付出的砝碼，出現問題時，嘲笑、牢騷、忿然、指責的方式，不是以主人的心態來了解並積極地去改正？問問你自己，你真正地過門了嗎？往往新來的人很容易發現公司的問題，因為旁觀者清。
2、責任不同導致的結果不同
領導和員工擔作的工作責任往往不同，在工作結果要求上，領導往往是結果思維，員工則是過程思維，領導要求的是做好，做到位，員工實踐的卻是“我做了”。
用一則故事引喻，你是全力以赴還是盡力而為？一天獵人帶著獵狗去打獵。獵人一槍擊中一隻兔子的後腿，受傷的兔子開始拼命地奔跑。獵狗在獵人的指示下也是飛奔去追趕兔子。可是追著追著，兔子跑不見了，獵狗只好悻悻地回到獵人身邊，獵人開始罵獵狗了：“你真沒用，連一隻受傷的兔子都追不到！”獵狗聽了很不服氣地回道：“我盡力而為了呀！”
再說兔子帶傷跑回洞裡，它的兄弟們都圍過來驚訝地問它：“那隻獵狗很兇呀！你又帶了傷，怎麼跑得過它的？”“它是盡力而為，我是全力以赴呀！它沒追上我，最多挨一頓罵，而我若不全力地跑我就沒命了呀！”人本來是有很多潛能的，但是我們往往會對自己或對別人找藉口：“管它呢，我們已盡力而為了。”事實上盡力而為是遠遠不夠的，尤其是現在這個競爭激烈的年代。
職場上的我們應該常常問自己，今天是盡力而為的獵狗，還是全力以赴的兔子呢？
3､學習力不同導致的結局不同
這一點最有說服力的當屬三國時期呂蒙了，“士別三日，刮目相看“是大家耳熟能詳的故事，不再重複。請你試想一下，如果呂蒙身居要職，不求上進，結果會怎樣？優秀的領導者，都具有很強的學習力，而且是越優秀越如此，長此以往的拉開差距越來越大，結局自然不同。
綜上，一個下屬如果想要晉升到領導崗位，那麼，請嘗試站在領導角度去思考、去行動，結果值得期待。
悅職場
一、關於工作，下屬認為，是誰的職責誰幹；而領導認為，是誰幹得好誰幹。這是很普遍的一種現象，比如說，單位來了一個緊急任務，按照職責分，這個工作屬於A主任。但是領導認為，A主任能力有欠缺，而B主任更能適應這個工作，那麼，領導會打破職責的限制，把這項工作交給B主任來幹。因為，對於領導來講，把工作幹圓滿，給上級一個滿意的答覆，才是最大的事情。
二、關於努力，下屬認為，只要我足夠努力，領導總會明白的；而領導認為，我沒看到就等於你沒幹活。這是很多人的一種誤區，覺得只要努力了，是金子總會發光。而實際上，任何一個方面的工作，在領導眼裡都是一個小部分，也不可能傾注很多精力在一小部分工作上面，所以，幹了工作，一定要向領導彙報，你不彙報，領導可能真的不知道。
三、關於工作，下屬覺得完成任務最重要；領導認為不出簍子最重要。這個問題應該這樣看，比如，你是一個部門的負責人，一件工作，你能成功完成的概率是90%；而一個單位，有十個部門，每個部門圓滿完成工作的的概率都是90%；所以，十個部門的負責人，覺得最重要的，就是把工作圓滿完成。但是，在領導眼裡，盯著的，永遠是那10%的完不成的概率，因為10個部門，每個部門都有10%完不成的概率，那麼至少有一個部門出問題的概率，累計起來，就是1-0.9的10次方，答案是75%。也就是說，哪怕所有部門的成功率都是90%，也會有高達75%的概率有些部門會出錯，而任何一個部分出錯，領導都要承擔責任。所以，在領導眼裡，不出錯才最重要。
