【這是雪貝財經的第124篇原創文章】
平安布棋
中國金融業的競爭，早已從槓桿的軍備競賽，進入到組織建設和精細化管理的比拼。就如巴菲特所說，CEO的價值應當來自資本配置，管理者除了投資者的身份不該有其他。
但是，除去財務上的表現，管理者的組織價值又從何而來？過去幾年，馬明哲正在給出他的答案——人力配置。
如果說為股東創造財富是所有CEO的終極競技場，那麼目前來看，為中國平安50多萬股東選拔高管團隊甚至接班人，則是創始人馬明哲最為核心的管理使命。
創業守城三十載，馬明哲深知打造百年老店，維持基業常青最終依靠的，不是某一個人，而是他創設的制度生命力。
2018年末，借鑑全球超大型公司的治理經驗，中國平安引入創設了“聯席CEO+職能執行官”的管理模式，這也是成立三十年來最大的一次高層變革。（見早前文章《平安革新》）
隨著中國金融業進一步的雙向開放，馬明哲未來還有著更大的使命——帶領中國平安在全球金融業的競技場贏下比賽。
壹
A股最能賺錢的榜單中，儘管頭名一直是工商銀行，但它的淨利潤增速，前三個季度不到6%。
而中國平安的三季報顯示，實現淨利潤1295億元，同比增長63.2%，ROE（股本回報率）更是超過20%。
無論是增速還是ROE，這在其他大型金融機構的財報中無法想象。
超60%的淨利潤增速，也是平安近十年最高的三季報成績，這對於體量超過7萬億元的金融巨頭並不容易，放眼全球，也無人能望其項背。
大象何以起舞，並且估值也高於同儕？原因無他，來自於先進的公司治理模式和組織迭代。
一年前是創設聯席CEO，這一次則是對這一制度進行優化。
跟隨三季報一起發佈的，還有一則重要的人事公告：公司監事會選舉孫建一接替顧立基擔任監事會主席；董事會推薦謝永林、陳心穎接替孫建一、蔡方方出任公司執行董事，選舉任匯川接替孫建一出任副董事長；董事會聘任謝永林出任公司總經理，聘任蔡方方、黃寶新出任公司副總經理。
中國平安自去年就將業務調整為三大業務群，根據分工，謝永林管理公司業務群、李源祥統籌個人業務群、陳心穎負責科技業務群。
此次謝永林和陳心穎進入董事會序列，意味著三位聯席CEO全部手握董事會投票權，管理職能和戰略影響力都得到擴大。這也可以看出，此次平安董事會對於聯席CEO機制，持非常肯定的態度。
對於部分高管崗位和分工的調整，則顯示出董事會對這一機制的不斷優化，以及堅持人盡其才的方法論。
對於平安而言，孫建一到監事會能夠發揮其權威作用，任匯川接替孫建一，在董事會事務層面以及對外溝通協調上也有自己的比較優勢。
而謝永林出任集團總經理，兼任聯席CEO，在內部的問答交流會上，原總經理、現任副董事長的任匯川給出了他的邏輯：
由謝永林任總經理，可有效解決總經理崗位與聯席CEO機制之間存在的職責交叉和重疊問題，能夠進一步提高決策和執行效率，使分工更清晰、責任更明確、協同更有力，符合“聯席CEO+職能執行官”集體決策機制運作需要。
馬明哲的管理方法論曾談到，打造百年老店，既需要鐵打的營盤，也需要流水的兵。
有了先進的組織建設制度和公司治理模式，才有因勢因時的高管流動，這為平安業績超預期打下了管理基礎。
貳
管理究其本質在於利用商業世界的不確定性，實現資源的最優化配置，不確定性越大，個人作出錯誤決策的可能性也越大。
因此，中國平安的管理層選擇了“聯席 CEO+職能執行官”的決策模式，重大事項經三位聯席CEO討論決定，同時三大業務的職能執行官也有相應話語權，最大可能地降低個人在戰略層面上的失誤，提高決策效率，以集體決策對沖不確定性。
平安的公司治理範式可以概括為：集體決策、分工負責、矩陣管理。
從另一個角度看，這樣的集體決策機制，和此前阿里巴巴的組織升級不謀而合。
2015年底，阿里巴巴升級了“大中臺、小前臺”的組織模式：前臺更加精簡，聚焦於客戶的需求並快速響應；支持類業務放在中臺，為前臺提供數據、業務和技術的需求。
“聯席 CEO+職能執行官”，實質是決策的分佈式架構。三位CEO降低了前臺業務群的決策負擔，扮演了管理決策層面的“大中臺”角色。
如今平安立足於“一個客戶、一個賬戶、多種產品、一站式服務”的綜合金融模式，以客戶服務為導向，這意味著客戶需求會指向一個個不同的小前臺，實際是由中臺快速提供數據、業務和技術。
要保證業務的敏捷反應，首先是確立決策的敏捷，其次是不同業務單元來分工負責。
這樣看來，“聯席 CEO+職能執行官”制度，滿足了複雜多元的金融業務對於敏捷決策的需求。
平安如此大的體量，“CEO+職能執行官”的管理設置，從組織架構上看，實則是讓每個經營中心同時也成為決策中心。
叄
由於嚴格的利率管制、激烈的同行競爭，通常看來，銀行和保險行業極少看到寬闊護城河的公司。
其中在於，一般情況下，保險產品難以獲得高溢價，原因也簡單：投保人不會為容易複製的產品支付較高溢價，加上價格彈性相對有限，必須更多地依賴有效的成本管控。
於是，成本控制成為了差異化競爭的核心。對於整個金融行業而言，成本優勢也是極為重要的護城河。
成本控制和成本優勢從何而來？由人才支撐的管理能力起到了極為重要的作用。
馬明哲曾在內部談到，一支國際化的優秀人才隊伍+制度文化才能帶來持久的領先優勢。
此次人事調整後，平安的管理團隊越發呈現出年輕化、專業化、國際化的三大特徵，這三大特徵也為管理能力提供了極大的競爭壁壘。
首先是年輕化。
其中，平安集團總經理、聯席CEO、平安銀行董事長謝永林51歲、聯席CEO李源祥54歲，集團副董事長任匯川也才剛剛50歲，聯席CEO陳心穎更是隻有42歲，CFO姚波49歲，高管年齡較其他大型金融機構，有著顯著優勢。
其次，專業化。
此次擔任總經理一職的謝永林，自1994年就加入公司，曾先後在保險、銀行、投資等業務線擔任重要職務，並在平安證券陷入萬福生科造假困境時，扮演過“救火隊長”，擁有跨行業的專業水平與經營能力。
陳心穎自2013年加入平安，目前統籌科技業務群。一位畢業於MIT的高材生，畢業後在麥肯錫工作一路升至全球合夥人。
在她掌舵下，平安在基礎軟件科技研發取得重大進步，註冊的專利超過2萬項，在全球金融科技方面的專利數量排名第一，在醫療科技方面的專利排名第二。
國際化最直觀的表現是，本土派與空降派的融合協同，並利用國際化的金融經營制度與理念，持續培養本土人才。
謝永林、任匯川是大學畢業後就進入平安的本土派高管，而李源祥、陳心穎和姚波，是自國際企業的外籍高管，
此前外界紛紛猜測馬明哲引入聯席CEO制度，也是為自己退休做準備。
任匯川也提到，作為集團董事長，馬董事長未來將繼續在公司的重大戰略轉型、商業模式創新、科技創新、人才梯隊培養和文化建設等方面，發揮核心領導作用。
年近90歲的巴菲特仍然活躍在投資與管理一線，還有2個月才64歲的馬明哲，才剛步入管理生涯的中年歲月。
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