陳向東：我對當下教育培訓行業發展的一些理解

日前在跟誰學成蹊商學院第二屆教育升級峰會開幕式上，跟誰學創始人陳向東進行了題為《我對當下教育培訓行業發展的一些理解》的分享。

生命總是朝著光的方向，而每一個鮮活的生命當中必然是有光的。我想我今天到這兒來，也是來尋找光的。當我們每天都能找到一種力量的時候，我們就會讓自己變得更加年輕，我們就會讓自己變得更有活力，我們就會讓自己變成光的一部分，我們就會去讓更多的生命有更加鮮活的嚮往。

今天我們的校長還有很多的老師都到這兒，我相信我們是來尋找關於如何豐富我們自己的生命，豐富我們組織的生命，豐富我們每一個人對於未來的嚮往而帶來的未來的生命的光。

今天我們聊的主題是《我對當下教育培訓機構的一些解讀》，主要包括五個部分內容：

第一、看不到的事實；

第二、六個常見錯誤；

第三、十個重要的認知；

第四、暑假在線K12大戰；

第五、看得到的文化。

第一部分：看不到的事實

我們總是會看到很多事物，但是很少有人會看事物背後真正的本質；我們總是會看到別人的成功，或者是階段性的成功，但是我們很難去看清楚他在成功的背後做的慎重的關鍵決策；我們總是會對別人的一些所謂的階段性突破來做我們自己的解讀，但是我們往往會忽略這家機構它在最關鍵的時候到底做了什麼。

當很多人都去關心我們自己要關心的事情時，其實不妨去讓我們的同行們反問一下，究竟哪些事情是別人不關心，而我們應該是關心的。

我們今天做的決策，如果只是為了今天，我相信作為一把手已經輸了；當我們今天做的決策是為了明天的時候，我們做的決策大概率也是朝著正確的方向。在行業當中都會說，做一年，看三年，想十年，我覺得對於絕大多數教育行業的從業者來說有點太過於宏大。但是，如果說我們作為一個

我在做自我批判和自我反省的時候，偶爾會想起我經歷過的“事實”：跟誰學在美國上市之後，無數人問我說，誰給跟誰學定的價？跟誰學怎麼會那麼值錢？有人問我說，跟誰學怎麼莫名其妙的就上市了，然後收入還非常不錯？還有人“造謠”說，跟誰學數據可能是假數據，說跟誰學原來做過線下培訓機構的連接，跟誰學有成蹊商學院，因此跟誰學的營業收入當中，實際上是很多的線下機構把收入刷到了跟誰學的平臺上，因此有了跟誰學的超高收入。

我想今天借這個場合和大家來“揭秘”幾個事實。

第一個事實：跟誰學註冊成立時，沒有“教育”兩個字

第一個事實是2014年6月跟誰學註冊成立的時候，名稱叫做“北京百家互聯科技有限公司”，注意：在公司註冊的名字當中，是沒有“教育”兩個字的。各位可以看到我作為帶隊班長，我當時心中對於未來的判斷，重點是放在了科技上。如果說今天跟誰學做的不錯，與科技的因有關，與科技的種子有關，與當時我對於科技的堅定向往有關；如果說跟誰學在過去犯了很多的錯，撞了很多的牆，掉了很多的坑，甚至我經常性的半夜失眠，我想也是因為與沒有加上“教育”這兩個字有關。

第二個事實：跟誰學成立第二個月就組建了視頻直播技術團隊

第二個事實是2014年的7月份，也就是在跟誰學成立的第二個月，我們就組建了視頻直播技術團隊。在2015年3月份，跟誰學的自由研發技術就推出了3000多人的在線直播互動大班課。按照行內的說法，跟誰學推出3000多人的在線直播大班課，並且是自主技術，應該是在教育行業當中是第一家。

第三個事實：2016年跟誰學正式開始直播大班課的探索

第三個事實是2016年的3月份，跟誰學在極其艱難的時候，我們就在董事會的授權之下，在外孵化的一個K12在線直播大班課的業務——高途課堂。在2017年6月，我們把五個團隊整合組成了新的高途課堂。換句話說，跟誰學在線直播大班課的探索，在2016年的時候是正式開始，實際上在技術的準備上是在公司成立的第二個月。

第四個事實：2017年8月份，跟誰學All In在線直播大班課

第四個事實是2017年的8月份，跟誰學All In在線直播大班課，並且在2017年的9月份的時候，單月盈利。我們最早在直播大班課的場景變現盈利的驗證是在2017年3月。換句話說，在2017年3月份，我們驗證了在線直播大班課時的盈利模型，我們才開始複製。然後我們開始all in我們所有的力量。

第五個事實：2019年1月16日，跟誰學啟動上市工作

第五個事實是2019年的1月16號的時候，我們正式啟動了上市工作。但是我必須坦誠，我是在2019年的1月8號才做了一個最終的決定——到美國上市。

2019年的1月10號，我們召集了臨時董事會，2019年的1月16號我們就啟動了上市工作。很多人好奇問道，你怎麼1月8號想做，1月10號董事會，1月16號就能夠啟動呢？我想有一個最重要的，算是經驗和大家分享，就是作為一個CEO永遠記住一句話，重要的事情不能著急。如果你發現在重要的事情上著急了，大概率會做的不那麼好；如果你在重要的事情上，你能夠給予足夠的時間，大概率上會做得相對比較好。

我們是在2018年的4月份的時候開始見投行、見律師、見分析師等，以及去見我們的審計師，然後開始遴選，誰有可能將來和我合作。我用了八個月的時間做準備，我從來沒想過上市，但是我知道有一天是會上市的，所以我不妨早點做功課，我想這大概是CEO應該做的事。因此當我開始想清楚，我們準備上市的時候，我自然就給我過去八個月打交道的那些中介機構去溝通，誰願意來我們這邊做這個業務，我們根據我們的數據快速主動地進行遴選。最後，從正式啟動上市開始計算，我們用了88個工作日，跟誰學就在美國上市了。

我今天和我們的各位同行第一次如此詳細的來分析跟誰學背後的幾個關鍵決策，是想表明，大家都知道跟誰學曾經被作為O2O找好老師學習服務平臺，但是，如果大家都去認真看2015年3月跟誰學發佈會的時候，你會發現我在發佈會當中把我認為的O2O並沒有定義為就是純粹找老師，當時我定義的O2O就包括在線直播大班課。

當然今天你們都明白了，其實就是當時的跟誰學太過於貪婪，所以後來無數的痛苦就來了，因為在那個階段我們確實是做的太多了。因此，今天我想和各位同行來檢討一下，我覺得是我們在做事業的過程當中，最容易犯的六個錯誤，這六個錯誤我認為也是跟誰學在創辦的過程當中犯的六個錯誤。

第二部分：六個常見錯誤

我經常喜歡說一句話：一個聰明的人之所以聰明，是因為他避免去愚蠢；一個真正能夠成功的人，不是說他去避免了風險，而是說他可以掌控風險。什麼叫愚蠢呢？愚蠢就是在自己犯錯的地方犯同樣的錯誤，在別人犯錯的地方犯類似的錯誤，就是在可以預見的未來別人犯錯的地方，你也犯類似的錯誤。

大家不妨聽聽跟誰學創辦過程中，我們犯過哪些錯誤，大家可以檢討一下，你們是不是也會犯類似的錯誤。

第一個常見錯誤：把自己的年齡當作組織年齡

我看我們在座的各位校長大部分的年齡都是30歲、40歲，我們都已經30歲、40歲了，但是我們做的這家學校可能才2年、3年。某種意義上講，你的這個學校，你的這個機構，你的這家公司，它的組織年齡就是2歲、3歲。但是我們往往把自己的年齡看成是組織年齡，把組織年齡等同於你的年齡，你最後做的決策、去冒的險、花的錢很有可能全部都被浪費掉的。

我就舉個簡單的例子，像行業巨頭，他們可能做了20年了，人家的組織年齡就是20歲。20歲的人他喝茅臺，他隨便喝都沒事，但是如果咱才2年、3年，相當於兩三歲的小孩子，咱也去喝茅臺，一喝就掛了。咱只能喝點小米粥，喝點熱水。我不知道我是不是表達清楚了，當我去檢討自我、批判自己，去開始做反省的時候就發現，天吶，我怎麼犯過那麼多愚蠢的錯誤？然後我和很多朋友、同行聊的時候，我就嘗試告訴他說，你可能犯的這個小錯誤是我以前犯過的，你把自己的組織年齡混同於你的個人年齡了，然後他就給我找一堆理由來解釋。

跟誰學在2015、2016年的時候，被外界看來是最風光的時候，是風光無限的時候。實際上2015年、2016年是我經常徹夜難眠的時候，是我白髮蹭蹭開始茂盛生長的時候，是我每天晚上半夜驚醒，坐在床邊發呆的時候，後來我想到底為什麼如此艱難？

我如此地有經驗，在教育培訓領域，我如此地具有號召力，我覺得我好像無所不能。當有一天我真正想明白之後，我發現太悲慘了，我覺得我自己怎麼會如此愚蠢。因為你想要的東西很多，因為你會控制不住慾望，因為你總會去模仿大人。那大人怎麼走路，小孩怎麼能完全學會呢？大人碰到個坑，跳一跳過去了，小孩跳一跳就跳到坑裡面去了。所以我們每一位同行不妨想想你的階段，把你的階段想清楚了，也就想清楚了你的組織年齡。

第二個常見錯誤：把融資當作CEO的No.1

當一家公司總是在頻繁地融資的時候，當一家公司總是在頻繁地開融資發佈會的時候，大概率上是這家公司還沒有找到真正的商業場景，還沒有真正的走向健康，還沒有真正的自己活下來的時候。是的，我們都會藉助融資，投資人會告訴你要融資，那融資就是CEO的第一任務。但是CEO如果是組織的大腦，組織的大腦天天都出去融資了，你會帶著你的組織的心臟、血液、毛細血管都外化，最後就會使得你的組織本身都完全不正常了。

我不知道我在這個場合能不能把它表達清楚，但是，我一度去反思跟誰學當年榮光的時候，我們也拿過5000萬美元，然後我們在國家會議中心開了發佈會。我想到當時我們的夥伴的內心世界的時候，我越發堅定地認為，如果能夠回到過去，我們的行為應該有很多的不同。這也就是為什麼我在反覆地想，融資重要嗎？當然重要，因為沒有融資活不下去。但是，活不下去的原因真的是因為沒有融資嗎？活不下去的原因真的是因為沒有融資嗎？我再反思一下，活不下去的原因真的是因為融資嗎？

大家可能都知道跟誰學還創造了一個世界紀錄，這個說法不是我說的，是投資人講的。我們在美國上市的時候，我們只拿了一輪融資，只拿過一個A輪。根據美國投資人的說法，跟誰學是全世界作為教育科技公司唯一一家拿A輪融資就上市的公司，全世界就唯一一家。第二，我們在美國上市的時候，我們團隊的佔有股份比例超過83%多，因此我們上市的時候，我們是團隊佔有股份比例最高的一家公司。當然第三個就是，作為一家教育公司，在上市的那個時間點上，我們應該是拿融資規模最大的一家公司。

我想大家很好奇，在我們的這個行業當中，有幾家公司營銷投放和品牌投入做的也蠻厲害的，他們的融資都是近6億美金、10億美金，還有一拿就拿了5億美金準備打仗。而跟誰學就拿了5000萬，5000萬美金跟誰學是怎麼樣活下來的呢？

我覺得是有一天我自己真的想明白了，我就告訴我的團隊的所有人。我說“各位，從今天起忘掉融資。”我在想，什麼是一個組織真正的生命？什麼是一家組織存在的情感鏈接？這家組織的情感鏈接不就是你很好地服務學生、服務家長嗎？你能把學生、家長服務好了，把人家放在心上，人家不就持續交錢了嗎？人家持續交錢你不就有更多的現金，你不就相當於融資，而且還是免費融資的嗎？當我把這個邏輯想明白之後，大概我們的決策就非常的確定了，因此我們就沒有再融資，也就成就了我們今天看到的結果。

第三個常見錯誤：把活動當作品牌的No.1

當一個公司的創始人、一家培訓機構的校長，把你的60%、70%的精力都放在參加各種活動和各種論壇的時候，都在去外邊去秀，去講述你的偉大的時候，大概率都是公司運營非常糟糕的時候。就如同跟誰學在2015年的時候，我現在想想2015年我有很多時間都去參加活動、論壇，因為當時所有人告訴我說，陳向東，你最重要的任務是做流量入口，你參加活動就是品牌，有品牌就有流量。到後來發現來的流量接不住，我當年參加過幾個著名的活動，有一次參加活動之後，跟誰學的APP的下載量直接衝到教育排行榜的第一名。So What？後來很快就掉下來了。所以大家也看到了，在過去的三年，我謝絕外部的所有活動，謝絕外部的所有論壇，謝絕外部的所有電視節目，謝絕外部的所有分享。

大家會問我今天怎麼來了？我今天沒辦法不來，今天是成蹊商學院我們自己的事，蔡衛星說“Larry，你要參加這個活動”。那我要為他服務，要因為我的存在讓他感受到我有價值，他給我佈置的任務我是必須要來的。所以今天之後，在未來的相當長的時間，除非我們週年的時候，我不會接受外部的任何訪談。所以，我做的還不錯，但是你們知道我做這個決定是三年前做的，這個決定給我帶來了什麼？我統計了一下，從跟誰學上市到現在，邀請我參加電視節目、論壇、活動的有多少家呢？近400家。我每天都收到大量的活動，單是過去的

還有一點可以向你們彙報，我雖然不參加分享活動，但是我會參加一些學習活動。像2018年我特別焦慮，因為當時在教育圈裡邊，大家在講AI、講大數據，講腦科學，大家想想，我作為一個對科技如此痴迷的一個CEO，怎能不每天如坐針氈。所以在2018年的時候，我連續用了兩個多月的時間，我跑到美國的硅谷，跑到MIT，跑到以色列，跑到英國，見了好幾位諾貝爾獎獲得者，我就聽他們到底怎麼理解AI，到底怎麼理解大數據，到底怎麼理解腦科學，我大概把全世界的頂尖公司、頂尖的科學家弄明白之後，我大概就知道我該怎麼決策。我想，如果一家公司的老大，他總是把更多時間放在活動上，大概是個災難的開始。

第四個常見錯誤：把規模當作公司的No.1

如果一家機構的創始人，他總把他的營收規模或者現金收入規模當成他的第一指標；或者說當我們判斷一家公司是不是靠譜的時候，如果這家公司它每天對外講的是我招了多少人，我收了多少現金，大概率是這家公司還在做PR的時候、大概率是這家公司還在做to VC的時候、大概率是這家公司還沒有活下去的時候、大概率是這家公司只是在試圖鼓舞內部的力量。

注意，如果一家公司只是把它的規模放在第一位的時候，從全世界範圍來看，基本上沒有成功的先例。而一家好的公司它會在強調規模的同時，更多強調的是有效增長，更多強調的是利潤的增長，更多強調的是它的每一個人、每一個員工的人均創收、人均創利的增長。如果一家公司只是一個線性的規模增長，而沒有帶來內部組織的效益增長的時候，時間最終將會給它一記狠狠的耳光。

跟誰學在2015年的時候，我們對外宣佈我們每個月在平臺上面做了一個億的營收，這是真實的。到創業第二年我們一個月一個來億，其實很牛了，但是那時候算不清楚賬。最後你們看我們用了兩年的時間，才痛苦中爬出來。

我是犯過這錯，我痛。我也不知道我能不能把這事說清楚。但是如果你沒犯過這錯，你不痛的話你是聽不懂的。咱們有不少校長找我，我都會問他兩問題：第一，到目前為止，你融過多少資，累計拿了別人多少錢？第二，你現在賬上還有多少現金？我一般就問這兩個數據，我基本上就知道這家公司虧了多少錢，對吧？你拿了別人多少錢，然後還有多少現金，基本上就能算出來你到底是怎麼樣的運營水平。然後再問，你是做一對一的，還是小班課的，還是大班課的？如果你做一對一，收費是不是一年兩年的錢？都是負債？我看到過有一家公司收費居然收了五年，我就問那個校長，我說“你瘋了”？他說“陳總，我能夠收5年為什麼不收呢”？我說“你收五年的錢的那一剎那，就相當於你剛收的這個錢都是虧損的”。他說“為啥”？我說“你收別人五年的錢，第一你要打折，打折的部分都是利潤；第二，你給銷售更高的佣金，銷售更高的佣金部分都是利潤；第三，未來五年你沒法提價，提價的部分都是利潤；第四，你的銷售如果離職，人家家長如果要退費，將來又是重大的損失，又是交易成本，又是巨大的負利潤；更重要的第五個，你的

第五個常見錯誤：把BAT當作打法的Model

我們很多公司總講BAT，但是BAT都是一千億、兩千億的營收。你用他的打法來做自己的打法，自己怎麼死的你都不知道。但是我們很多人往往都陶醉於講述BAT的故事。曾經我要求我們公司裡的所有人在分享的時候不能分享任何關於BAT的文章，不能作任何關於BAT文章的解讀，不能有任何BAT裡邊到底怎麼看這件事的說法。為的是我們要更加務實，我們要更加腳踏實地，我們要更加地知道自己才兩歲，自己才三歲，我們要更加清晰地知道自己的組織智商。當我們把這件事情弄清楚之後，我們基本的判斷也就更加清晰了。

所以我們的各位校長都想一想，我們是不是很多人也會經常去分享一些關於BAT的打法，但這些打法和我們有關係嗎？和我們99.99%的人其實都沒關係。我不知道是不是能把這個說清楚，但是因為這是我們自己曾經犯的錯誤，曾經在我們公司裡邊大家談論的話題，當我們把這些話題放下之後，就發現陽光就照進來了。

我們以前都在談論BAT的時候沒有亮光，但當我們開始不談BAT的時候，當我們開始踏踏實實地去研究我們自己的內在的時候，研究我們客戶的時候，研究我們的夥伴的時候，研究我們真正的激勵機制的時候，研究我們的團隊的時候，研究我們的組織能力的時候，研究我們的領導能力的時候，我們就真正地產生了奇蹟。

第六個常見錯誤：把競爭當作決策的依歸

那些競爭使得我們做出的決策，往往都會是錯誤的決策。我們作為一家公司為什麼存在？我們這家公司存在的原因是為了滿足客戶需求，為了讓學生家長選擇更的服務。如果我們知道我們這家機構、這家學校存在的最核心原因是我們希望學生更好，希望家長更好，希望學生和家長所在的家更好，希望整個中國、整個中國的教育更好時候，為什麼要以競爭為中心呢？你應該以成就客戶為中心，你應該以學生和家長為中心，因此我發現很多人做教育做到最後做跑偏了，他忘了自己是做教育的，忘記它應該是以學生和家長為中心，而不是以競爭為中心。但是有很多人總是在看競爭對手怎麼打，也怎麼模仿，最後你怎麼死都不知道。

我們再回過去看，跟誰學拿了5000萬美金，但是在行業當中，有人拿了10億美金，有人拿6億美金，有人賬上有十幾億美金，我如果天天去琢磨競爭對手，我估計跟誰學早就不見了。這是一個偉大的行業，當我們放下競爭，把他們當作夥伴，把他們當做合作伙伴，把他們當作讓中國教育更加美好的偉大夥伴，把他們當作讓教育更有愛的夥伴，把他們當作一個共同的讓更多的學生和家長擁抱線上的夥伴，你的格局就完全不一樣了。所以如果你的格局很小，總是提到競爭對手的時候，你真的會到處都碰釘子，到處都是敵人，到處都是災難，到處都是挫折，到處都會讓你感到不舒服；但是當你把對手都看成夥伴，你看到的都是齊心協力，一塊服務學生，一塊服務家長，一塊實現共同理想，一塊讓世界變得更加美好，不知道這句話我能不能說清楚。

我們公司在最難的時候，我聽到的最多的聲音是：Larry，那個競爭對手做出了這樣的決策；Larry，競爭對手在做補貼，補貼到了20%；Larry，據說他們在後臺的數據是假數據，要不咱們也做一個假數據？幾年過後，今天在跟誰學沒人再去談對手，大家談的都是：我的學生怎麼樣？我的家長怎麼樣？我的老師怎麼樣？我的小夥伴們怎麼樣？小夥伴們的成長速度夠快嗎？小夥伴們拿的工資水平高嗎？老師的工資能超越市場水平嗎？

當越來越多的數據公開的時候，行業裡突然就發現跟誰學的主講老師的薪資水平真的比行業內平均水平高50%，跟著學的銷售夥伴和輔導老師的薪資是真的比行業水平高百分之幾十！你會發現當一家公司裡你的夥伴們的薪酬競爭水平越強，或者說當內部夥伴們的工資水平越高的時候，恰恰是你這家公司最有可能取得利潤的時候，因為他們更好地服務客戶才會產生情感，才會產生親密，才會產生信任，才會產生疼愛，才會產生你和他正常的信任管理。所以我想這是我們在過去幾年，我們自己犯過的，或者說是看到別人犯過的，或者是我們自己做自我批判的時候，我們犯過的幾個錯誤。

第三部分：十個重要的認知

這十個認知我在6月16號跟誰學上市的慶功會上講過一次，但是我們知道重要的事情說三遍。今天我把這些話重新給大家回顧一遍，希望對大家有所幫助。

第一個重要認知：勇氣是試金石

勇氣是試金石，尤其對於被定義為成功的那群人來說。毫無疑問，今天我們在座的各位都是成功的，或者說在某種意義上是成功的。而越是成功，你越是會把勇氣給磨滅掉。所以對於越是成功的人的最大的挑戰是，你怎麼樣有勇氣做自我批判；怎麼樣有勇氣能夠重新出發；怎麼樣有勇氣來面對自己的內心。

第二個重要認知：重大問題歸因於一把手，重大成績歸功於團隊

如果公司出了重大問題，基本上都是因為一把手不合格；如果一家公司經營非常困難，都是因為一把手腦袋撞牆；如果一家公司非常艱難，公司文化極度糟糕，都是因為一把手在文化建設上沒有下功夫；如果一家公司總是虧損，一個核心要義是因為這個公司的一把手從來不算賬；一家公司的人員總是大量離職，很大原因是因為一把手壓根就不知道怎麼樣鼓舞人心，怎麼樣留住員工，怎麼樣進行正確的招聘和訓練。

公司取得重大成績的時候，一定是歸功於團隊的，並不是因為一把手有多英明。像今天的成蹊商學院舉辦的峰會，如果舉辦很好，肯定都是蔡蔡帶領成蹊商學院的團隊做得好；如果做得不好，肯定是我這個

第三個重要認知：熵增要不得

熵增要不得，但又有多少人能夠直面熵增，敢於對自己和組織進行無情的批判？

一個小孩成長的比較快是因為小孩有爸媽在教育，父母會影響孩子的自信。組織就像一個兩三歲的小孩，只有兩三歲的組織智商，你總是要批判的，但是又不好意思別人批判你，那你這個組織本身怎麼做自我批判？你這個組織的老大一恍惚三十歲了，但這個組織才三歲，你怎麼樣讓這兩個身份之間變換、交替，我覺得這是一個蠻艱難的話題。我再試圖表達一下就是，我們怎麼樣讓我們組織的智慧隨著組織年齡的增加，能夠得到更大的成長。

我覺得組織就和小孩成長一樣，它離不開批判，離不開幫助，離不開糾錯。

糾錯、批判和指導從哪兒來呢？我相信今天咱們的聚會和學習就是一種力量，好東西是有的，你如果真的是用心去看的話。同時，如果大家去看看我每年參加的成蹊商學院的活動，你們再去翻看我往常的每一個講話，我都做到了百分之一萬的真實，我說的每一句話都是我發自肺腑的。但是我覺得人們因為只希望聽到他想聽的，人們肯定是容易忽略他不願意聽到的，所以每個人還是重新回到了原來的路子。

有一個暢銷書的作者，是《基業長青》的作者柯林斯，他攀巖攀得不錯，突然有一天他“心血來潮”，說我的攀巖水平能不能再往上提一個等級。他去找教練，教練開始指導他。在剛開始攀巖的時候，教練說，柯林斯先生，你的動作都是錯的。他說我怎麼都錯了，我爬得這麼好。教練說如果你想爬得更好，你以前的動作很多都是錯的，你必須按照我的指導重新練動作。

我相信咱們在座的很多校長，你們做的已經足夠好了，但是如果你想做得更好，你需要的是新的突破，這個新的突破可能要改變你的行為，要改變你的行為習慣，要改變你的組織行為，要改變你的組織行為習慣。這件事其實是蠻艱難的。

大家其實可以想象一下，我在新東方做了十四五年，然後我做跟誰學做了五年多，我們公司曾經有些小夥伴問我說，Larry，咱們公司會做一對一嗎？我說不做。他問為什麼？我說我們不會做；Larry，咱們可以做小班課嗎？我說不做。他問為什麼？我說因為咱們不會做；我們的小夥伴特別天真地說，Larry，那咱們會做線下嗎？我說咱們不做。他問為啥？是因為咱們不會做。我們的小夥伴就說批評我，Larry，你違背了公司的價值觀，咱們公司價值觀當中最重要一個是要誠信，你違背了誠信的價值觀。我說為什麼是違背了誠信的價值觀呢？他說以前你在新東方做過十

我怎麼會得出這個結論呢？是因為我要帶領我們的團隊做熵減的訓練，我要帶領我們的團隊做熵減的建設，我要帶領我們團隊做熵減的自我剖析檢查。

第四個重要認知：公司保持小的狀態的時間要足夠長

公司小規模的運營如果不賺錢，大規模運營也很難賺到錢。我們現在很多人都會講很多理論，會去找很多的證據。但是我們真正拉大來看，從歷史來看，如果一家公司在小規模的時候就不能夠盈利，大規模盈利會非常艱難。小規模如果不能夠單月為正的時候，你說有一天我規模變大了，單月為正可能是天方夜譚。

注意，我並沒有說百分之百，但是我覺得大概率是很難的。因此有一個著名的論斷是，公司要能夠保持小的狀態的時間足夠長，這句話的意思是說：如果你能夠搭出一個好的模型，你用最少的人來試這個模型，把它試通了才開始放大，我覺得大概率會贏的。我見過N多的人最後犯的所有的錯誤都是因為剛開始起步的時候，把自己做的很大，夢想很大，最後有多少錢虧多少錢。這也就是為什麼很多大公司出來的CEO創業的成功概率會非常低，是因為他習慣於大，而沒有習慣於小。很多大公司的CEO加入公司的時候，公司已經有幾千人了，但是當你真正自己做一家機構的時候，你需要從零開始起步。

所以你們可以看看跟誰學在剛開始起步的時候，行業當中的描述是跟誰學組建了豪華團隊，你們不覺得豪華團隊不就是我們的坑嗎？就是我們災難的開始，就是我們黑暗時刻開始，就是我們至暗時刻的開始，就是我們後邊幾年痛苦的開始。所以我們活過來，我覺得是不可複製的，大家也別想學了，真的很難複製。我覺得對於99.99%的創業者來說，不要心存僥倖，應該是樂觀的計劃，但是悲觀的做一些執行，結果再去積極地去推進。

所有完美的動作都是最不費力的動作，優秀的商業都是最終由直覺確定的商業。我們每個人最完美的動作都是不費力的，比方說我們每個人的呼吸費力嗎？但是你的呼吸肯定是最完美的；咱們每個人都會眨眼睛，眨眼睛費力嗎？不費力。但有一天你發現眨眼睛都眨不開了，要用一根棍撐上，大概就該走了。所以一家公司也是一樣，大家發現所有的動作都如此費力的時候一定是出問題了，要趕快停下來。而所有的優秀的商業，很多時候與我們直覺是相關的。我問過很多人，我說你怎麼就成了？就直覺。

第六個重要認知：如果線下沒有成功的案例，線上99%也不會成功

注意：我沒有說百分之百，可能會有一個1%的情況。但是記住，我們很可能是那99%，如果線下都沒有成功的先例，線上99%也很難成功。我舉個例子，一對一咱們很多人都在做，一對一在線下有沒有成功的例子？肯定有。但一對一在線下有沒有做到很大的例子？好像目前比較少。你說在線上做一個很大的線下一對一，能不能做出來？有可能。但概率是1%。你想想你是不是這1%。我並不是說不能，只是會非常艱難，需要走很長時間的路，但是不是你的菜。你想清楚，這樣你就會決定你該怎麼去投入。我發現如今凡是最後碰到壁的，撞到牆的，遇到了重大的問題的，都是因為在線下沒有重大成功的案例。

我們為什麼會做直播大班課？也特別簡單。我當年加入新東方的時候，新東方就是大班課，大班課的毛利率就是很高，大班課的老師的工資就這麼高。我在裡面待了十幾年，我對這個東西非常瞭解。然後在過去五六年，我又學了互聯網、學了技術、學了科技，和團隊一起學習，所以，你看啊，我們只不過是把線下的場景搬到了線上。當年的大班課就是一個老師講，而今天的大班課除了主講老師之外，還有輔導老師，因此通過雙師的模式。我們有效地解決了學習的效率和效果問題，就是做了一個相對的模式創新。

我今天也很坦誠地跟大家講講，大家問我怎麼看在線直播大課？在線直播大班課，這個事兒本身肯定是我們從線下先找到定位，然後我們再結合線上，先想想有哪些變化？最終我們做了一個推導，來做出這樣的商業模式的判斷。這也就是為什麼我會在2014年7月份的時候，我來創辦帶隊這家公司，我第一時間組建的是視頻直播技術團隊，大家今天看來其實就見怪不怪了。

第七個重要認知：不要把不斷的融資和參會當做炫耀的資本

當一個創始人把不斷的融資和不斷的發佈會當作炫耀的資本的時候，這家公司也就走進了災難。

這句話是寫我自己的，因為當年我也曾經在朋友圈發我的5000萬美元的融資，然後我參加各種活動，我都拍個大頭照發到朋友圈，然後很多人都鼓勵我說陳向東你太棒了，你就是90後，90後就是要自拍，你也要自拍，於是我的朋友圈裡邊經常是我的自拍。然後我老婆就批評我，說陳向東你好意思嗎？天天在朋友圈曬一個大頭照。我看著我老婆，我說你太落後了，你已經out了，你知道嗎？我是90後，90後就要自拍的。當時自我鼓勵，後來才發現拍照不對呢，我不能說就不對，但至少對於我這個年齡，我覺得這是不對的，因為太慌張，我太緊張了，我沒有那麼安定，我沒有那麼平靜，最後很多東西就會稍微犯錯誤。所以我今天給大家講的話都是自我批判的話，你們別總是對號入座。

但是你會發現你把我這個話再放到別的公司，凡是公司，特別是教育公司天天在吹牛說我融資融了很多錢，大概率到後邊都會非常艱難。後來我就研究歷史，現在中國的線下培訓機構有沒有融到很多錢，最後就成功的？新東方和好未來，他們當年融資的時候都是不缺錢，都只是為了上市，優化結構，最後他們都成功上市了。

但是今天要不要融資？我同意，在線這件事確實要拿錢的，但是你如果拿那麼多錢，有時候會不會為了拿錢而拿錢？有時候會不會為了下一輪融資而去面對投資人“做數據”？有時候你不想做，但是一個團隊的夥伴想做，結果就逼良為娼，你就不得不去做。因為一把手你把方向帶跑了。

第八個重要認知：從全球範圍來看，線下巨頭很少能成為線上巨頭

注意，我是教邏輯出身的，我很少會講絕對化之類的錯話，我加了兩個字叫“很少”。

我看到一個媒體報道，陳向東說線下的巨頭不能夠成為線上巨頭。我說我沒說過，我說的是線下巨頭很少能夠成為線上巨頭，因為如果線下巨頭成為線上巨頭，其實是一場自我革命。我相信做兩件事的人最終是超不過做一件事的人。對吧？做一件事肯定會打敗和超過做兩件事的人，這是我的相信。所以我沒有針對任何一家機構，我只是把這個話題拋出來。其實這話也不是我說的，是我去美國上他們的那些所謂的課程的時候，美國人他們說，你看在全球範圍之內，線下的巨頭最後成為線上巨頭好像沒有先例。我就在反思，線下教育這件事和線上未來到底有什麼機會？我們又是做線上，我為了鼓勵我們的員工，鼓勵我們的夥伴，我們要打造組織願景，我們怎麼搞？要說各位我們要努力，我們有可能成為第一名，因為線下巨頭很少有成為線上巨頭的，大概也是自我激勵。但是我很嚴肅地說，從世界上來看，線下巨頭很少能夠成為線上巨頭，這是一個不爭的事實。在中國的教育裡邊有沒有線下巨頭有一天成為線上巨頭的？這需要時間。我沒有說它就不行，但需要時間。如果線下巨頭成為線上巨頭需要時間的話，就給了那些專注於做在線的公司機會。

第九個重要認知：做教育，教學質量才是根本之根本

把失敗純粹歸因於流量，是一種強盜邏輯。請記住，做教育，教育質量才是根本之根本。

如果說跟誰學的底層方法論和其他的在線公司有什麼不一樣，大概是我們在教學質量上下了很多功夫。我覺得在教學質量本身的苛求上，我們和別人做的不一樣，因為我們堅信教學質量才是根本。在中國做商學院，大家聽到最多的都是營銷、營銷、營銷，但在跟誰學的成蹊商學院，我們講的最多的是老師、老師、老師，教學、教學、教學，質量、質量、質量，利潤、利潤、利潤，有效增長、有效增長、有效增長，因為這是跟誰學跟別人不一樣的地方。

有一個校長說，Larry，為什麼跟誰學要做成蹊商學院，你們不是做線上嗎？成蹊商學院好像是做線下。我必須坦誠地跟大家說，我和我的團隊還是有“私心”的。我覺得人的一生其實很短暫，人的一生就那幾十年，說沒就沒了。如果你人活著，一個團隊活著，一個組織活著，能夠把自己的認知與行業分享，讓行業一塊進步，我覺得有時候睡覺的時候都會笑，覺得好開心。我昨天晚上睡覺前看一看我今天演講的內容，然後我還笑了笑，覺得真棒，我覺得我挺為跟誰學團隊驕傲的。其實咱們都知道做商學院，從商業來講掙不到很多錢，你看看商學院的數據，你做商學院怎麼能賺到很多錢呢？到最後其實賺不了什麼錢的。但是如果你把它當成一個信仰，當成一個使命，當成一個人生抱負，當成一個人存在的一個衡量點的時候，你總要為這個行業做點事兒，那其實就可以做了。但是我發現如果你堅持用心的做，最後可能還會出一點點利潤，這大概就是我們今天商學院的狀態。所以在這裡我再次強調，真是看我們的數據，我們從來不是說依靠像成蹊商學院來做多少的收入，多少的利潤，我們沒有把它當成一個唯一的指標，我們更多的是說我們怎麼樣對行業產生實實在在的關聯，產生實實在在的幫助，產生實實在在的情感。

第十個重要認知：小成功靠的是努力，大成功靠運氣

跟誰學，只不過運氣好爆了而已。我們之所以如此努力，是因為我們要得配上這千載難逢的大運氣。

我總是說我們幸運，我覺得我運氣很好，你看我在20年前加入新東方，然後趕上新東方陡峭的增長曲線，遇上了俞敏洪老師，我在那裡邊學到很多，成長了很多，歷練了很多，懂得了很多。六年前我離開新東方，2014年6月份帶隊創辦跟誰學，運氣好爆了，然後撞上了移動互聯這個偉大的機會。所以咱們都想想，如果當年沒有撞上新東方的好運氣；沒有撞上與俞敏洪老師一塊工作的好運氣；沒有撞上2014年創辦跟誰學的移動互聯的好運氣；沒有撞上我和團隊一塊自我批判、自我解剖，自我反省，然後自我熵減的好運氣；如果沒有撞上我們莫名其妙地決定上市，然後一鼓作氣就上市了的好運氣，今天我們的心境和心情肯定會發生變化。

第四部分：暑假在線K12大戰

我們會看到很多的關於K12暑假大戰的文章，不過用心的同行會發現你們看到的不少文章都是軟文，或者你們看到的很多文章都是某些品牌某些公司的公關稿，所以不可完全相信。

跟誰學作為一家上市公司，我們要為我們的每個數據負責任，所以我們不會隨便說數據，行業當中目前也聽不到我們的說法，我們也不參與外面的所謂的數據的探討和評判。但是，我為什麼今天會提這件事？因為有校長給我遞“紙條”，特別希望我談一談，我就簡單談一談我怎麼看K12在線教育大戰。

當你心中有大戰的時候，其實就是大戰；當你心中是客戶的時候，其實就會忘掉所有的大戰。2018年的時候，有些公司就花了好多錢做營銷廣告，我們的投資人都很擔憂，就問我怎麼看？我說我們就踏踏實實做自己，他們怎麼做其實跟我們沒關係。後來有的公司就拿了好多錢，我們的投資人問我說你怎麼看？我說與我們也沒關係。他說怎麼就沒關係呢？我說你看，中國有兩個億的中小學生，他如果拿了3個億美金打仗，就20億人民幣。把一個學生服務好，至少2000塊。也就是他如果去打仗的話，最多免費服務100萬人次的學生。但是中國有兩個億的中小學生，他才服務很小的一部分比例，你管他幹嘛？

但是，我想反過來說說，各位你看大戰中有人在把這個市場培育得非常好，我們這時候越是要冷靜地用心地來服務好我們的學生和家長。我在內部講的最多的就是“以慢致快，以慢打快；慢就是快，以慢致勝”，這是我們的哲學。我們為什麼融資比別人慢？我們相信慢打敗快；我們為什麼在內部裡邊說我們杜絕所有的各種各樣的捷徑，我們覺得慢很多情況下會勝，因為慢下來才不慌。但是你說別人營銷戰打得是不是很好呢？你可以學習，你可以讀讀那些“公關稿”，然後判斷哪些話是真的，哪些是假的，你做一些判斷，下一步可以做一些參考，但是之後要迅速忘掉它，因為別人的方案和打法不是你的方案和打法。

在暑假營銷大戰當中，最著名的論證就是，根據那些報道，說一個K12大班課的50元入口班，大概一個獲客成本是500塊到600塊，行業的平均轉化率有15%，有20%，有30%，有35%，我們瞭解到的大概率會落在20%到25%，這就意味著一個500元到600塊錢的50元入口班的獲客成本，變成一個正價課的學生，大概率是2000元到3000元之間。注意：這是純粹的市場營銷費用，還不包括銷售人員的相關費用，不包括技術人員的費用，不包括主講老師的費用，不包括其他的相關費用。因此，當我們發現一個獲客是2000元到3000元時，一個正價班，一個秋季的正價班大多是1000元到1200元，也就意味著花3000元只拿到1200元的現金收入，因此你要花10個億，大概能拿到3個億的現金收入。所以說你要拿到3個億的現金收入，你的現金流是負7億元，加上相關的支出，你的現金流是負10億元，所以，你需要至少有7個億的融資，或者說加上你的人員等支出，你需要有10個億的融資。大概這是行業投資人的經典算法，我對這個算法不做任何的評價。

但是有一件事我想給各位分享的是，大家都算算單位經濟模型，用英文講是UE。這個單位經濟模型當中，多少錢是給主講老師的？多少錢是給輔導老師的？多少錢是技術的，多少錢是內容研發的，多少錢是行政支持的，多少錢是房租的，多少錢是你的營銷的，多少錢是你的銷售人員工資的。把帳算一算，大概就清楚了。我們看到有些公司已經公開的數據，他們的數據不外乎這幾種：第一種數據是花100塊，拿到了50塊，最後虧損50塊，這是一類公司；第二類公司是花100塊，拿到了60塊，大概還虧損40塊；第三類公司是花

因此，我們要關注3個重要事實：一個是關注

衡量一家在線直播大班課的公司的暑假戰役的最好方法是什麼呢？我覺得就看他的暑假戰役的運營現金流，也就是它通過運營得到的淨現金流，大概是區分在線直播大班課的一個非常好的方法。因為在線直播大班課的學生最多60個課時，3到6個月就結課了，所以你看賬上的淨運營現金流，大概是一個非常好的指標。我今天之所以講這個，是因為我知道咱們在座的很多的老校長都想嘗試做線上，你回去把我剛才說到的淨運營現金流到底是虧多少還是掙多少，基本上就可以得出一個判斷。

第五部分：看得到的文化

最後我向大家分享的是看得到的文化。

跟誰學的使命是“科技讓教育更美好”，我們從第一天就確定了我們的科技的重要內涵；我們的願景是“成為令人尊敬的教育機構”；我們的價值觀是“成就客戶、誠信、務實、進取、合作”，我們在創辦公司的第一天就把客戶放在第一位。但是檢討的是，最早我們把它叫做用戶第一，3年前的時候，我們通過討論把它變成了成就客戶；跟誰學的教育理念是“點燃興趣、培養習慣、塑造人格”；跟誰學的精神是“將心注入、全力以赴”。

大家看到的表象上就是這五句話，這五句話從某種意義上講，是在定義一家公司的底層，在定義一家公司的文化。我們為什麼如此相信科技能夠讓教育更加美好？是因為我們在創辦這家公司時的初心，就定位了科技；是因為我們在2015年3月份發佈會的時候，我們就把美好當作了最重要的字眼。我覺得如何能夠創造更加美好的教育，讓我們的學生和家長享受更加美好的人生，讓我們的國度成為更加美好的國度，讓科技的力量能夠讓中國在世界舞臺上更多的成為美好的代言，我覺得這是我們的使命。

因為這樣的使命，我們總是記得我們是要成為令人尊敬的教育機構，我們是一家教育機構，我們是要成為有愛的教育機構。因此我們總會說我們有什麼？這就是我們的使命。我們要什麼？這就是我們的願景。我們舍什麼？因為舍才能得，我們要舍什麼？這就是我們的價值觀：我們要成就客戶，我們要誠信，我們要務實，我們要進取，我們要合作。我們要堅持什麼樣的教育理念呢？我想每個人都能把他人生熱愛的、美好的興趣點燃，我們應該把每一個人能夠去愛他人、成就他人的習慣培養出來，我們應該把每一個人的一種堅韌、堅毅、樂觀、奉獻、利他的人格塑造出來。

最後，我們希望我們的每一位夥伴都有真正的同理心和同情心，每個人都能夠用心用力，將心注入，全力以赴，共同創造出我們每一個人更加美好的人生。我提議我們大家一起把“將心注入，全力以赴”說3遍：將心注入，全力以赴！將心注入，全力以赴！將心注入，全力以赴！

謝謝大家！

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