「 投資人給錢的時候最關注什麼？」
一是人。
創業者本人是否靠譜，是第幾次創業，曾做過些什麼，成功幾次，失敗幾次，口碑如何。這都是“人”的概念。
二是商業模式。
有時候，一家公司的商業模式往往會成為投資人最為關注的問題，靠譜的商業模式會成為融資的黃金敲門磚。
那麼問題來了，
看重創業者能力好理解，可相比公司戰略和現有產品，投資人為什麼更加在意商業模式？
很多在創業圈摸爬滾打很多年的“創友”們都未必摸得清其中的脈絡，所以還是需要回到最初的概念上去。
「 戰略是什麼？」
戰略是把企業從現在的位置，帶到未來想去的地方的方法或是路徑。
舉個例子：
比如你的公司現在是A輪公司，而你未來的目標是上市，那麼如何把A輪企業做大做強為上市企業，這就是戰略問題。 就像革命，你是走城市暴動的方法，還是農村保衛城市，這就是兩條不同的路徑，也是兩個戰略。所以，戰略可以簡單理解為方法論。
「 模式是什麼？」
如果說如何奪取政權是戰略問題，那麼能夠奪取政權的部隊是什麼樣的部隊？
信仰的東西是什麼？這就是模式。
舉個例子：
以打仗來說，戰略是這個戰役怎麼打，或者整個戰爭怎麼展開。 模式是什麼？模式就是你的這支軍隊是如何組成的，你的軍隊組成方法是你的模式，接下來你的仗怎麼打，是你的戰略。我們現在回頭看，為什麼成吉思汗這麼厲害，為什麼戚繼光這麼厲害，為什麼拿坡侖這麼厲害，是因為他們的戰略高人一籌嗎？ 我覺得不是，是因為他們的模式比當時的軍隊要強。比如戚繼光，為什麼抗倭能夠成功，因為他的軍隊創造了新的模式，十幾個人組成一個方陣，用長刀和短刀的組合到一起，當然還要訓練，但是關鍵是模式就和當時別的軍隊不一樣，他已經先勝出一籌了。
所以說，新的模式非常重要。
「 先有戰略還是先有模式？」
對於一部分企業來說，是先有戰略還是先有模式？先有模式，因為模式決定了你是誰，然後你考慮我要怎麼做，如果連你是誰都不知道，你接下來說如何奪取政權的問題就無從談起，所以對創業企業，毫無疑問先有模式，再有戰略。
如果是對於一個已有企業呢，是不是也是先有模式再考慮戰略？
那就不一定了，已經有的企業，首先你現在已經有一個模式，如果沒有模式就無從談起，然後在戰略上考慮，我現在在這裡，我是這樣的模式，我要到的地方，我的戰略目標是那個目標。
第一種可能性是我不需要改變模式，直接通過路徑的選擇就可以，比如我做電商、O2O、傳統礦業的等等，你就覺得我要到的目標，不需要我改變自己，我原來做礦的，我還是怎麼做，不需要結合互聯網，這是戰略的選擇，這是單純的不需要改變戰略模式的選擇，你可以併購，這都是屬於不改變模式的戰略。
還有一種情況是不改變自己的模式，就沒辦法到達的地方，那個地方跨水，你是陸軍，你不改變自己，不把水上力量引進來，就沒辦法到達你要到的地方。
比如兩棲登陸，你不把兩棲引進來，怎麼到達目標呢，這叫戰略轉型，要求你必須改變模式，才可能完成你新的戰略。兩者之間的關係分成幾種情況。
所以，商業模式的意義優於戰略。
「 產品又是怎麼回事呢？」
十幾年前，彼得·德魯克提出一個觀點：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭！”產品是真實的看得見摸得著的東西，但依舊被玄幻無比的模式“打敗了”，為什麼？
因為，產品是商業模式中間的一個環節而已，相當於產品是個發動機，是個很核心的組成部分，商業模式是怎麼讓整個車子能夠穩健的跑起來。
不是說產品不重要，而是在企業競爭的時候，產品就像多兵種裡面的一個，打仗不是靠一個兵種來打，它是整體戰，很重要，但是不能說戰爭就是在它這個層面發生，或者說商業模式是多維度的，而產品是其中的一個緯度。
舉個例子：
我們的校友企業——樂視就是一個典型的模式優於產品的例子。樂視一年能賣出幾百萬臺電視，在整個電視機銷量方面是排在前幾名的，為什麼一個原來做內容的企業，賣硬件可以賣到行業前幾名，為什麼傳統的家電廠商，對此似乎感到無能為力，產品上面，你做的所謂互聯網電視，但是也是個電視機，而且也是找我們貼牌生產的，為什麼你找我們貼牌生產，你可以反過來比我們賣得更好？這是一個生態的概念，大家都知道樂視打造的一個所謂“生態”，當然現在變成要做手機，要做車，因為車裡也會有個屏，你可以邊開車，邊看屏，這稍微有點不靠譜，但是大家拭目以待，至少手機做出來了，現在在網上也有幾百萬的預訂，至少比當年的錘子手機好很多。
趨勢在於它不是產品的概念，而是模式。
傳統家電企業的商業模式很簡單，這是傳統的家電企業，上面是三組人，他們之間發生關係，家電企業就是把電視機賣給消費者，然後跟它就沒關係了，就到此為止，接下來是消費者、廣告主和電視臺它們三者之間發生，消費者提供眼球，電視臺能做內容，廣告主付廣告費，他們之間再怎麼樣玩，和電視廠商是沒關係的，你已經賺完硬件的錢。
而樂視的做法呢？
結構給你打破，這是樂視，它取代了原來的電視臺的角色，它是互聯網電視，你到我上面看電視。我把前後打通，雖然我收年費，但是年費1、200元/年，不是主要收入，但是可以把未來的廣告收入先補貼給你，所以42寸還是48寸的電視機，你要賣5000，我賣不到3000，為什麼呢？
我把未來的廣告費先補貼給你了，為什麼原來的電視臺不能做這個事？因為你可以換臺，一換臺廣告收入分攤到不同的電視臺，沒有一家說我可以把未來的廣告收入先補貼給你。但是你在樂視上面，不管哪個臺都是在這個平臺上面，所以我可以把廣告先補貼給你，所以它打破了原來的交易結構，打破了原來完全有壁壘的先後關係，把這個打通了。
如果傳統的家電企業在這裡面對它的商業模式，你還能說，我們的產品是不比你差的，的確，從硬件來看，你的產品是不比它差，甚至於比它更好，因為你本來就是做電視機的，但是別人用商業模式的方法，多維度來跟你打，你就很難招架，有一個說法叫“降維攻擊”，你是一維的，我可以做成多維的，大家都看過“星際穿越”，裡面把時間緯度引進來，某種意義上，樂視也是把時間緯度引進來，所以別人三維，他如果是四緯的，顯然他有先天的優勢。
所以一流的戰略家，往往是在別人看不到的地方，別人沒有注意到的緯度上來做文章。
長江創創是長江商學院旗下的創業創新平臺，通過專業、聚焦、創新的創業課程和開放跨界的社群服務為創業者升級思維認知和管理框架，鏈接資本、產業、跨境資源，探索未來產業與商業發展邊界，共同塑造新商業價值。
如您有任何關於長江創創的問題，請私信我們，我們將及時給予回覆。
閱讀更多 長江創創社區 的文章
