《投資者網》宋鴻
15年前率先開啟零售差異競爭的招商銀行，如今已是當之無愧的“零售之王”：長時間的用戶沉澱和卓有成效的歷次突破為招商銀行贏得了領先優勢，而不憚自我否定、創新的內生動力讓招行的零售基因更加純正，常年位居零售銀行綜合實力榜第一。
解構“零售之王”的“零售帝國”，《投資者網》發現，如今招行零售雖已長成枝繁葉茂的參天大樹，但其戰略明確、脈絡清晰、內生文化強大，不僅在核心零售市場長期立於主導地位，並且在參與互聯網跨界競爭中具備一定優勢。
兩次轉型 結構優化
作為零售戰略的開創者和領先者，“想用戶之所想，急用戶之所急”，從上世紀90年代大力推廣一卡通取代存摺，將銀行儲蓄向支付結算服務進化；到2004年左右推廣財富管理，首開客戶分層服務；再到現如今以APP經營替代卡片經營，全面佈局無卡化數字服務體系，招商銀行的每一次轉變幾乎都掀起了行業的變革。
在對公業務如日中天之時，2004年，招行提出“將零售銀行業務作為發展的戰略重點，逐步推進零售銀行業務管理體系和組織架構變革”。隨後，其於2005年、2009年先後兩次發起轉型，由外向業務的擴張轉向內向管理績效的提升，並進一步明確“一體兩翼”的發展戰略，以零售金融為“一體”，以對公業務和同業業務為“兩翼”，走輕型銀行之路。
值得注意的是，通過零售的拉動，招商銀行實現了低成本、較高息差、貸款質量優化和盈利增強的良性循環，ROE持續保持較高水平，且相對多數同業的超額水平仍在不斷擴大。
數據顯示，截至 2019 年 6 月底，招商銀行的零售客戶數為1.34億戶（含借記卡和信用卡客戶），較上年末增長7.12%，同比增長15.19%。個人貸款佔比51.79%，活期存款佔比近 60%，較低的資金成本結合更高的資產端收益率造就了招商銀行遠高於行業的盈利能力。根據Wind數據，《投資者網》測算，截至2018年年底，招商銀行過去十年的歸屬於普通股股東的平均淨資產收益率高達 24.47%，居上市銀行之首。
對此，業內認為，招商銀行負債端的成本優勢明顯，有望在利率市場化後進一步拉大，而存款成本決定客戶結構，更利於選擇好資產，且資產端在向零售傾斜的同時，維持了低風險偏好，積極改善整體貸款定價，資產質量更有優勢。
用戶至上 內外兼修
“科技終究只是工具和手段，客戶才是一切商業邏輯的起點。如果說過去是與對手競爭，那麼未來我們則要追趕客戶的腳步。” 這樣的市場危機感不止一次出現在招行的文件中，“什麼都可能變，但用戶追求最佳體驗是永遠不會變。”
招行深知，在時代趨勢的滾滾洪流中，唯有因用戶而變，才能與時光同行，哪怕壯士斷腕、自我革命。而極強的客戶思維與企業文化也成就了招商銀行最好的安全墊。
從上世紀80、90年代，在行業內率先推出的網點供應牛奶咖啡、站立服務、微笑服務和上門服務等人性化服務，收穫大量忠實客戶；到網絡時代，率先進入“網上轉賬全免費”時代，贏得客戶交口稱讚。近年來，圍繞客戶體驗、面向金融科技，招商銀行的二次轉型進入了下半場，明確定位“金融科技銀行”，以金融科技為核動力打造最佳客戶體驗銀行。
2018年，從“客戶”轉向“用戶”，重新定義銀行服務對象和經營思維。招行提出拓展服務邊界，跳出以銀行賬戶為核心的客戶體系，延伸到II、III類賬戶，以及沒有綁定銀行賬戶的App用戶，著力構建互聯網漏斗形用戶體系。而持續強化把月活躍用戶（MAU）作為北極星指標的經營理念，牽引整個招行從業務發展到組織體系、管理方式、服務模式，再到思維、理念、文化和價值觀的全方位數字化轉型。
為了打破傳統思維定勢，第一時間響應市場需求，由行長田惠宇親自發起並站臺的交流平臺—— “蛋殼”應運而生。員工服務用戶，而公司支持員工，在行長田惠宇疾呼“若批評不自由，則讚美無意義”之時，“蛋殼”憑藉全員對企業弊端的深刻自省，正成為招行管理層重要決策輔佐。據瞭解，蛋殼上大量基層員工的意見及建議，類型包括但不限於業務/產品/項目批評、建議徵集、深度觀察、創意蒐羅、部門反饋、知識普及/專業技能培訓等，不僅孵化出更加平等、更具主人翁意識的招行精神，也加速全面數字化下的全員轉型。
全面數字 重塑零售
勢之所向，其鋒成王。在招商銀行看來，無論風雲變幻，商業銀行作為服務業的本質屬性不會變，客戶作為商業邏輯的起點不會變，唯有義無反顧地切換跑道，緊抓“客戶”和“科技”，全速向3.0模式進發，才可能顛覆舊的投入產出模型、改變增長曲線。
“只有足夠龐大的客戶數量，才能承載科技的高投入和高風險，才能形成足夠價值的數據量。”移動互聯時代，科技主導商業模式、大數據決定客戶服務能力，招商銀行的商業邏輯也由“小而美”轉變為“大而美”。
以互聯網公司作為對標，從2015年提出實施“移動優先”，到2017年明確“金融科技銀行”定位，設立金融科技創新項目基金，截至2019上半年，招商銀行信息科技方面投入36.33 億元，同比增長 63.87%，佔其營業收入的2.81%。
不斷走出傳統經營模式的舒適區，因勢而變，在“移動優先”策略和MAU“北極星指標”的牽引下，通過“內建平臺、外拓場景、流量經營”，全面推進零售數字化轉型，構建全產品、全渠道、全客群“三全”服務體系。2018年，招行改革零售業務組織架構，正式開啟零售3.0的變革，直接在總行網絡銀行部基礎上重組新零售金融總部，全面融入數字化，為組織賦能。
神速每一天都在上演。繼零售客戶數（含信用卡）、兩大App用戶數、個人儲蓄賬戶數破億之後，2019年9月，招商銀行手機銀行App用戶數正式突破1億，成為首家App用戶破億的股份制商業銀行，跨越了第四個億級零售指標，與一線互聯網企業同臺競技。
App生態圈經營，一方面，持續深耕核心金融場景，以此作為App生態圈最重要的立足點；另一方面，順應用戶核心金融需求，延伸非金融場景，將社區頻道、兩票、出行、生活繳費、便民服務等場景引入App，打造出更加豐富多元的App生態。從金融到生活，從低頻到高頻覆蓋“做更好用的財富生活App”，成為了招商銀行App對自身的定位與企圖。
截至2019年6月末，招商銀行App賬戶總覽、招乎、收支、轉賬、理財、生活、信用卡、活動等8個場景的MAU超過千萬；App理財投資銷售金額3.91萬億元，同比增長30.33%，佔全行理財投資銷售金額的70%；此外，App非金融場景使用率達63.43%。
據《投資者網》瞭解，根據規劃，下一步，招商銀行還將繼續加大運用金融科技手段，打造最佳客戶體驗銀行，力爭在金融服務體驗上比肩互聯網公司。（思維財經出品）■
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