曹德旺的大名相信很多都听说过，他是福耀玻璃的创始人，是全球首位获得“安永全球企业家大奖”的人，从1983年的第一次捐款到如今，曹德旺已经累计捐款80亿元，这些钱并不是从企业中拿出来捐款的，全部是自己的资产，但是他在被问到是否愿意给员工加工资时，他表示了拒绝，部分网友认为这是资本家的嘴脸，也有人表示理解，今天就跟小编一起看一下曹德旺为什么拒绝给员工加工资吧，是因为不想增加支出吗？

曹德旺出生在一个富贵的家庭，但是因为家里的财产因为一次意外全部没了，导致家里变得一贫如洗，曹德旺还没读完初中就被迫辍学了，辍学后的曹德旺放过牛、倒卖过烟草、也卖过水果，最终可能的生意都做过的曹德旺，成为了一个非常精明的人，1975年，才30岁的曹德旺就已经积累了5万多块钱，可能对于现在来说并不是一笔大数目，但是1975年5万多元相当于现在的一两千万，之后曹德旺承包了自己工作的玻璃厂，这个玻璃厂主要是生产水玻璃，但是随着改革开放的深入，越来越多的进口汽车涌入了国内市场，但是因为当时公路质量令人堪忧，导致很多汽车的玻璃收到了损坏，而这些汽车玻璃国内是没有生产厂家的，只能从日本进口，一个成本只需要一两百元，卖到国内的价格却高达几千元，这让曹德旺发现了商机，于是他去国外学习并且引进设备，虽然经历过无数次的失败，但是最终生产出一款专门适用于汽车的玻璃，就这样曹德旺以低廉的价格迅速占领市场，并且用了短短4个月的时间，就赚到了人生的第一桶金70万元，后来曹德旺又将市场放在了国外，如今成为了全球第二的汽车玻璃供应商。

不管是福耀玻璃还是曹德旺，身价和地位都是行业中的佼佼者，从曹德旺1983年承包玻璃厂的时候就开始捐款，累积到目前已经捐款80亿元，面对出手如此大方的曹德旺，有人问他是否考虑给员工加工资呢？曹德旺却毫不犹豫地拒绝了，他表示虽然说加工资是公司内部的事情，但是也要考虑到其他企业能不能接受，一旦自己加工资了，势必会造成很多人到自己的工厂上班，那么别的公司肯定会陷入困境，还有一个原因是目前公司是盈利的就给员工加工资，那以后公司亏损了，给员工降薪是否能得到同意呢？

对于曹德旺的解释，有些网友表示这是资本家的嘴脸，更多的网友表示理解，小编觉得，首先并不能将一个人做慈善与是否给员工加工资联合在一起，这根本就是两个不同的概念，小编觉得并不在同一个级别上，第二个每个地方都是一个基本工资，具体员工能够拿到多少钱还是需要凭借实力说话的，当然效益好的公司员工的工资不会差，但是效益好并不是给员工加工资的理由。最后小编觉得，曹德旺是苦日子的人，他能够获得如今的成就也是辛辛苦苦获得的，相信他是比较欣赏凭借双手获得财富的人，你们觉得小编的看法对吗，你们赞同曹德旺不愿意给员工加工资的理由吗？

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。

PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。

所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？

所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：

• 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
• 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
• 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
• 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
• 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
• 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
• ...

PPV模式的好处在于：

• 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
• 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
• 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。

总结：

想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。

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