浩然之士
我觉得一般说核心竞争力，并不完全指技术水平，而是含公司的业务、技术、管理水平，组织结构，领导等等加起来的，这个命题真的有点广，一般人都回答不了。
我可以尝试的来回答一下，但自我感觉特别肤浅，大家也就不要太认真了，就当了解一下吧。
一、华为管理体系，或者说架构什么的都行。
我们知道华为是全员持股的，同时华为员工的薪资主要是由基本工资和股份分红所得，任正非也不例外，基本工资在顶级富豪严重根本不足挂齿，股票分红可以说是华为员工最看重的点。
根据网上的数据，华为公司大部分股票是由员工持有，任正非只有1.4%。而这样的好处是使每个华为人都有主人翁的精神，觉得都是在为自己拼搏，而不是自己仅是个一个打工崽。
这个体系也可以说是华为的核心竞争力之一吧，毕竟一般人学不来，学了也学不像。
二、华为的研发机制
这一点说起来很简单，那就是华为每年都拿出重金来投入研发，全球都可以排得上号的。
比如最近10年华为研发投入近5000亿，当然这种机制之下一定会有高产出，截至2018年底，华为累计获得授权专利87805项。而在5G上，华为专利数全球第一，这就是体现。
三、华为的核心技术优势
这个是以上机制下的产物，目前华为在5G芯片、手机Soc、AI芯片等等芯片上，已经有了相当的水平，另外在5G设备、5G芯片上有着明显的领先优势。
同时华为的手机在全世界都知名，华为笔记本在中国畅销，华为手机全球第二，这些都是华为的核心竞争力。
当然，此外还有很多很多，比如华为的狠性文化，华为的营销方式，华为的管理层等等，反正可以总结为：成功的公司都是相似的，那就是领导强，文化棒，技术水平高，而不成功的公司各有各的毛病。
互联网乱侃秀
华为谦虚的表示：特斯拉能做的，我们都能做到。
华为入局汽车，将带来怎样的冲击？当全球汽车产业经历大变局，“新四化”成为点燃想象力的火花，华为作为全球5G领先者，又将以何种形式改变出行？日前，华为宣布将研发自动驾驶重要部件激光雷达和毫米波雷达，引发了业界很大期待，华为的汽车逻辑也进一步浮出水面。
特斯拉能做的，华为都能做到？
细数起来，华为的汽车布局已有五年。这段时间里，华为的态度从“语焉不详”到“欲说还休”，再到如今的高调发声，外界完全可以对此推测——它准备好了。先看华为的定位：“不造车，未来要成为增量部件的供应商。”这个态度，华为轮值董事长徐直军在今年4月的上海车展上旗帜鲜明地表示过，在刚过去不久的世界智能网联大会（10月23日）上，徐直军再一次这样表示。早在2018年，华为就密集与主机厂签订战略合同，在更早的时候就悄然组建了汽车事业部，中间的过程我们不予详解。我们最关注的问题是，华为现在是什么水平？“特斯拉现在能做到的事情，我们都能做到。”徐直军如此说道。
这样说的底气在于，华为在算法与通信技术有多年沉淀和积累。徐直军甚至说，目前除了自动驾驶软件需要继续研发，其他电动车以及自动驾驶所需的，华为都有现成的技术、专家和人力储备。华为勾勒出了一个整体方案，包含五个部分，分别是智能网联、智能驾驶、智能座舱、智能电动和云服务。可以看出，华为本质上是在汽车行业内满足对智能网联汽车场景的需求。面向车企提供部件、技术和解决方案。一辆真正意义上的智能网联汽车，都需要哪些部件和技术？芯片、操作系统、高精地图、云计算、AI、大数据、5G、V2X……在这其中，华为所宣布正在布局的，激光雷达与毫米波雷达最能引发人们的想象。因为，它们是无人车的核心。
这个雷达的命运，华为的态度很重要
激光雷达与毫米波雷达，各有特性，各有分工，但业界对他们的态度却有分化。先看毫米波雷达：短距离探测，穿透雾、烟、灰尘的能力强，因此可以在糟糕的天气中探测，与摄像头一起用于低级别自动驾驶场景，最常见的三种用途是ACC（自适应巡航）、BSD&LCA（盲点监测和变道辅助）、AEB（自动紧急制动，通常配合摄像头进行数据融合）。成本较低。再看激光雷达：精度高，成像能力强，探测范围广，但是容易受恶劣环境影响，雾霾天可能直接失效。成本非常高。从以上主要用途可以看出，毫米波雷达在现阶段的智能辅助驾驶中已经得到了普及，并且成本低廉，业内对他的大面积应用没有争议。但是激光雷达并未如此。因为成本非常高，一度引发是否真正需要的争论。最著名的例子是特斯拉创始人马斯克曾公开表示：谁用激光雷达，谁完蛋！但是，大部分人认为，这可能是碍于成本的“吃不着葡萄就说葡萄酸”的反应，也有外媒拍到特斯拉搭载激光雷达试验，马斯克被“打脸”。
激光雷达，到底是不是必须的？事实上，在无人驾驶汽车“摸着石头过河”的现阶段，没有一家在技术上宣告成功了，真正落地更是遥遥无期。一位从事智能驾驶的工程师曾对车图腾表示，“没人能肯定未来的技术路径。”然而，华为正式宣布进军激光雷达领域。徐直军直言不讳：“至少从现在来看，在自动驾驶领域中还没有可以替代激光雷达的传感器。”这一表态，将在很大程度上改变激光雷达商用化的全球格局，并且加快进程。寡头的游戏
现实是，像马斯克一样放弃激光雷达的公司少之又少，更多人认为，在未来的自动驾驶感知领域，需要对不同传感器进行融合，只有这样，才能够对环境建立比较好比较可靠的感知，这里面就包括摄像头、毫米波雷达以及激光雷达。换言之，没有一种传感器可以适用于任何使用环境。但是，激光雷达在商用化的路上苦苦挣扎：因为成本高，所以只有谷歌（Waymo）、Uber等公司在面向未来的L4、5级别自动驾驶车上使用，但是这些车型并未量产，那么，激光雷达就无法实现规模化，成本就降不下来。
所以，当市场“看不见的手”进行有效地资源调配时，我们看见激光雷达的产业趋势，是从小散乱的初创公司，开始通过并购、注资等方式，一步步向寡头的格局迈进。这也就是为什么，国外最大的几家激光雷达公司Velodyne、Quanergy开始引入主机厂、零部件厂和互联网企业，其中，Velodyne由百度和福特联合投资，Quanergy则有老牌零部件巨头德尔福参与。就连自动驾驶领导者Waymo旗下的激光雷达业务，也有克莱斯勒支撑。
（激光雷达眼中的世界）华为入局之后，将有望打破旧有的外国主导激光雷达的格局，目前北美占据整个市场收入的45%左右，欧洲占据33%市场份额。这块市场的容量之大，令人咂舌。前瞻产业研究院测算，2017年，全球激光雷达行业市场规模约在16.5亿美元左右，预计到2022年全球激光雷达市场规模将超过52亿美元。做激光雷达，华为有天然优势：“华为会利用自己的 5G 技术来开发毫米波雷达，实现全天候的成像，同时也会充分利用全球领先的光电子技术，开发激光雷达，真正解决激光雷达面临的成本问题与性能问题。”徐直军指出。从PPT到试装车，再到大规模量产，华为将在这条商业化链条上起到推波助澜的作用。华为的入场，将给行业带来新气象。 车图腾
作为在华为奋斗多年的老兵，我想这个问题我最有发言权。因为亲身经历了一个个产品的成功，我深刻感受着华为的运作模式，亲眼见证着华为核心竞争力是如何胜过竞争对手的。华为核心竞争力是什么呢？最关键的就3条。
1.能上能下的管理体制
华为深知选将的重要性，从干部选拔、任用、考核都彻底贯彻着以结果为导向，想搞关系上位？没可能！公平公开的竞聘和考核，使滥竽充数者难以立足。但凡带兵的都是有真才实干之辈，保证了管理的有效性。还有就是能上能下的机制，有功了就晋升，办砸了就下课！可不是说说了事，真地是这样做的。
2.绩效牵引的用人制度
大伙儿都认为华为的薪酬不低，但却并不太了解的是，同岗不同酬的差异化收入策略。在华为，不是大家普遍收入高。拿多少钱和贡献大小紧密关联，也就是绩效决定收入。华为的人绩效等级可不是打打而已，不同等级的奖金包甚至会是两到三倍的差异，还有配股的机会以及数量也有着明显的区别。想挣得多？努力把绩效搞好才是硬道理！于是，你会发现华为人都很自觉地奋斗，为啥？给钱多呀！
3.以客户为中心的价值观
华为始终贯彻以客户为中心的理念，管理制度也好，员工行为也罢，始终瞄着这个目标，从来都是做客户需要的，而绝不是某个领导想要的。有很多公司习惯想当然地定方向，或者瞄着最好的产品或服务去努力。但结果往往是客户并不买账！在华为，市场部会深入挖掘客户的真实的价值需求，以此来牵引和规划公司的产品功能规划。另外，华为只做合适的而不是最好的，因为公司要的是性价比，没必要浪费不必要的成本投入。
华为的企业文化被冠以狼性的标签，不只是全员崇尚艰苦奋斗，更是在管理上，在理念上，在企业战略上，以狼的特质为要求，讲究目标性、纪律性、团结性。因为有正确的方向，有绝对的执行力，所以才有那一个一个让业界惊艳的商业成就！
管理讲坛
华为的核心竞争力，首先是他们20多年创业过程当中积累起来的的一个比较完善的狼性团队的治理体系。其次是华为全球18万多人的团队形成的强大的研发能力，包含基础科学等方面的深度研究能力。所以华为在一个战略方向上，只要他认定了，它就会在一个重点方向上通过狼性团队的强大突破能力进行进攻，并取得胜利。华为可以说现在已经成为我们中华民族整个科技行业的一个旗帜，是我们中华民族屹立在世界科技领域的最好证明。
enetfox
1.领导力
华为超强的领导力，首先来源于任正非。其领导风格是强硬的、务实的、低调的。任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访,也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此,其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
明确的开展纲领。早在1996年,合理国内许多企业还在追逐飘忽不定的开展机会时,任正非就初步酝酿起草促《华为基本法》——一个明晰界定公司任务、愿景、运营哲学、人才理念、中心价值观等决议企业久远开展的纲领性的东西。这可以说是我国民营企业第一次对寻求基业长青所做出的全面考虑,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专心于通讯设备供给,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所引诱。
假如咱们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨迹。经过这个轨迹,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司八万多名职工共同奋斗的方向和方针。
2.正向激励的股权设置
在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚持不懈地向优秀职工歪斜”。具体做法是:以才干、贡献和岗位的重要性来断定职工的酬劳,使那些认真担任、成绩拔尖的职工能得到丰盛的回报。
在股权分配上,职工的持股份额依据“才干、职责、贡献、作业态度、危险许诺”等状况归纳断定,然后形成了优秀职工团体控股、主干职工大量持股、初级职工恰当参股的股权分配格局。
3.向奋斗者致敬的文化
狼性的华为不止一次为世人所知，稍微了解华为或者和华为员工熟悉的人都很认同这个观点，加班、拼命、通宵似乎成为了标配，而入职后华为员工自愿签署的奋斗者协议则为人津津乐道。
70后、80后对这些管理方法比较适应，毕竟与曾经的饥饿记忆相比，996之类的加班文化真是不值一提。每个企业都有其文化，华为的企业文化就是其倡导的奋斗者文化。华为的组织里流着这样的血液，那么它吸收的一定也是同样的新员工。
4.对人才的渴望
人才在哪里，华为就在哪里：华为研发从2011年开始将研究和开发分开，前者面向不确定性，以技术为导向；后者面向确定性需求，是商业成功为导向。华为在国际化的过程中，在战略资源聚集地区建立战略能力中心，更多的就是研究型机构。华为公司前二十年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责本地业务的，也不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务。全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。
坚持从成功实践中选拔干部，华为有个选拔干部的“三优先”：一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，比如华为内部就有明确规定机关干部要想晋升，必须要先去海外锻炼；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。
用人所长，英雄不问出身：华为认为，优点突出的人往往缺点也很突出，选拔干部时要看主流。“要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。我们用人不能求全责备。我们审视其优、缺点时要看主流。提拔干部不要把战略素养看得过重，不要过多地看资历，不要对干部求全责备。要现实主义地选拔干部，敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。”
黑客日
华为最主要的还是具有很多自己的知识产权体系，很注重研发，有自己的核心竞争力，例如：手机产品，经过短短的几年时间就能发展到今天的规模，靠的就是强大的研发能力，开发了自己的CPU。像华为这样能够投入巨资搞研发的企业太少了。并且华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40％，行政和生产人员只占20％。这样构筑了 华为研发能力和市场营销能力；这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手 抓普遍客户关系，一手抓以客户需求为导向的低成本研发。还有企业文化也是很重要的一环，有这些优势，华为能够不成功才怪！
龍飝樾儛
感谢😊！听听我的看法
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张温暖cc
吹牛和碰瓷，真正有傲视群雄的资本就不会东比西比找存在感。
L赛德曲黑
华为最厉害的就是吹牛逼，请一群网络水军，到处说华为好，华为吹牛逼能上天啊，把牛都吹出阴道炎来啦，牛奶该涨价啦，华为把牛都吹出毛病来啦
猪立业810
造就大批商业工程师，实现技术商业化；
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