​前言：别的不好说，但是关于“做漆”这件事，快典何光盛很有话语权。

作者 | 拉面安

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

从知名连锁体系出来以后，何光盛决定开自己的修理厂，更早以前，他就职于外资企业。

“卖房创业这件事，我真的干了。”在接受汽车服务世界采访时快典CEO何光盛如是说。在杭州这座南宋古城、阿里巴巴开始的地方，他的创业之路正式开始。

2009年12月，快典成立；

2010年6月，“快典漆修”第一家直营店亮相杭州；

2014年6月，快典山东分公司和培训中心成立；

……

2018年10月，快享第一家店正式运营；

……

以「“漆修”为核心，洗车美容项目做导流，机修快保项目做辅助」这种一个核心、多个配套的模式使快典迅速发展，从2013年开展加盟连锁业务以来，在全国布下了200多家门店，拥有快典漆修、快典精修（一站式）、快典养车（社区店）三种门店模型。

聚焦漆修，独创「喷、调一体」，车漆修复只要2-3小时

从第一家店开始，何光盛对快典的业务就有了明确定位：聚焦“漆修”。

为了做好「漆」，何光盛跟团队一起钻研了全球大部分正在使用车型的漆面详细技术数据，积累了拥有超过3000种车型颜色的原始色卡资料。

“既然只做漆，那我就全力把漆做好，效果要好，效率更要高。无论奔驰宝马、还是丰田马自达，我们都能做；我们把车子的油漆修复时间从2-3天，直接缩短到了2-3小时；我们的漆全部都是现调，加上喷涂方法的改进，能完美解决色差的问题。”

何光盛说：看上去漆修项目相比机电维修项目要简单一些，但真正能同时做好质量、效率、成本的修理厂并不多。要做好漆修项目，“人、机、料、法、环”缺一不可！

“很多修理厂都能意识到漆修项目的重要性，用尽心思去提升其中一个或几个环节，结果并不如意。比如，有些老板觉得质量不够好，于是买一套进口品牌油漆，看似问题解决了，其实其它环节没有同步提升，到后来不同的问题还是会出现。”

其次，何光盛还分析了门店漆修业务的一大真实现状：大多数中小型修理厂的漆修业务用的漆都是游击队临调模式。游击队一辆车服务周边几个甚至几十个修理厂的调、送漆服务。因为油漆都是在调漆车上，这样的模式虽然原材料便宜，但完全控制不了喷涂项目非常重要的一个环节：油漆原材料的品质，挂羊头卖狗肉的情况时有发生。

另外，虽然大部分4S店和较大型的修理厂会有调漆间，但是，一般主机厂只是对他们指定车型所需的油漆品牌，对于技师培训、施工效率、人工材料成本这些方面支持力度也是极小，如果业务量大的厂也许能谈到供应商调色服务，但一般的店基本做不到。

这样的现状之下，绝大部分维修厂或4S店对油漆品牌供应商的依赖度极高，一旦品牌商油漆出现质量问题，大家全部遭殃。

最后，还有很多厂徘徊在基础业务量无法突破的尴尬阶段：加了人，怕业务上不来，等业务有了起色，人又不够；若再加上喷漆业务量的不稳定因素，就会导致很多4s店或修理厂在人员合理配比、准点交车率方面出现问题。

快典漆修提出了「喷、调一体」模式：“一体不单单是说施工场地在一个地方，更是指技师技能一体，技师既会喷、又会调，这样做的好处很明显。”

自调油漆需购买整套色母，所有颜色的漆都来自这套色母，这样在原材料端能基本管控，保证材料品质；

来车即调，不用坐等服务商上门调漆，提高效率；

喷、调都同一个人，出了问题不用相互扯皮，责任明确；

在一定业务规模的前提下，最大化的节约人工成本，特别对新开、业务量不稳的门店来说有很大帮助。

在这样的优势之下，快典的门店体系得以迅速壮大。

成立快享只做“2b”，双品牌战略打通核心优势

在快典体系迅速扩张的过程中，何光盛发现一个问题。

最开始加盟快典体系的100%都是外行人，从2016年开始，很多修理厂开始加入。

这两者经营之后表现出了明显的区别：外行人经营的店随着时间的推移会两极分化，店址较好、学习能力强、扎根一线的老板，经营比较好；而把店面当投资生意的，往往做不好。而原来就是修理厂的加盟店，因为确立了核心竞争优势（钣喷项目），反而更容易成功。

伴随着越来越多的维修厂加入体系，快典在帮维修厂做漆修项目提升的同时，c端（车主端）对品牌的认知却出现了混淆：快典到底是做什么的？

何光盛做了个决定：将快典b、c端业务完全剥离，单独成立cosher快享。

快享只做2B的生意。“专门服务b端的4s店、钣喷中心和维修厂！为他们提供成体系的生产设备、材料以及相匹配的专业技术人员，并对生产环境进行升级改造！”

“品牌功能划分更为明确。快典品牌主要2c，快享品牌主要2b，各自定位更清淅，客户不会混淆，但总部的核心能力其实是一样的，不论加盟店还是4s店维修厂，不论快典还是快享，都为他们提供高品质喷涂专项的赋能。”

采访中，何光盛还说了这样一段话：专做所长，我们的专业就是帮助b端做好漆修，其他的都没这个重要。

做事不能像狗熊掰棒，边掰边扔，总觉得下一个最好，要知道手里的那根玉米才是最大的，「漆」就是何光盛手里最大的那根玉米。

“b端客户的需求完全不同于c端，他们更多时候缺少的是供应链集采优势、人员成本把控能力、产品质量的均衡输出等全方位的综合能力，他们看重的是加入体系后，盈利或者效率上的直接效果，有数据呈现的对比会更好。”

何光盛举了个最简单的例子：维修厂加入快享之前，返工是6%，加入后返工是3%以内；原先的成本是25%，之后是18%；原先做活动卖套餐卖200份就开始畏手畏脚，怕卖多了，活干不出来，加入之后卖800份都不用担心产能了，这些就是他们想看的最直观的变化。

专注于培养多技能型员工，门店总体成本节约1/3

采访过程中，何光盛还谈到了行业里大连锁、小维修厂共同存在的一大痛点：人。

一个维修厂的钣喷生意做不好，老板第一想法可能就是招个更有能力的人。

人是行业开店难遇到的第一个问题，“快典最有特色、最具价值的加盟优势就是人才”，何光盛说道，“这些年，我们在发展加盟门店的同时，也培养了一只规模不小的技师队伍。”

紧跟其后的第二个难题：如何留住自己辛辛苦苦招来的人？

何光盛的答案很简单：想要员工稳定，最重要的还是让他们多拿钱。

知易行难！

很多维修厂的业务规模很难自己养活一个大师傅，养不活自然留不住。如何让员工拿高工资的同时还不影响到店的利益，这是解决“留人难”的大前提。

何光盛在这方面的心得是：想要他们多赚钱，需要设计一套从业务模式到施工流程的特别打法；除了培养员工的核心技能之外，还要培养一些特殊技能。

用现在流行的词来说：培养真正的复合型、多技能型人才。“让他能够承担一些特殊工种，学到额外的技能，这是决定门店体系内人员稳定性的关键要素。”

快典培训员工的方法是：从源头设计上直接做好，培养员工「喷漆、调漆」技能合一。

“一个人原来只做喷漆给他6000，现在他一个人能做2种工作，就能给8000-10000。员工比原来多拿更多的钱，就不会想着跳槽。”

原理很简单：一个人干一份活拿一份工资也就市场水平，但是只要与其它门店相差1000块，员工就会不平衡；但一个人干两份活拿一份半工资，甚至是2份工资，就显得多很多，员工会觉得满足，门店也会觉得物超所值。

这样的思路下，员工满意度更高、门店总体成本还能节约1/3。

这样的多技能型人才可以解决不同时期门店面临的不同问题：

解决新店爬坡期面临的「业务不饱和状态下人员储备」的问题：一个店原来需要调漆、喷漆两个员工，但新店如果没有那么多钱招满所有岗位，业务量也不饱和，1个员工能完成2项工作是最好的选择，节约成本；

解决店面稳定后「业务繁多人手临时不足」的问题：店面稳定后，工种会完全拆分,这个时候就是考验总部系统的时候了，我们把专项人才（注重生产管理）派往成熟门店，把多技能型技师调往新店。

何光盛说：“目前，快典、快享体系中的300多个多技能型技师，为我们的模式提供了强大的技术支撑，这些人会在体系内根据门店不同时期的不同需求，进行流动，但因为模式不一样，很少往体系外流。”

当然光有了好的技师，也不一定能做好漆修项目，很多维修厂去高薪挖一个技师，以为可以万事大吉，可事实往往事与愿违。除了人以外，快典在机（设备）、料（原物料）、法（工艺）、环（施工环境）方面也形成了一套特有的体系。“9年来，我们最核心的能力建设就是培养了一批符合我们业务发展模式的「喷调一体」化专业喷漆人才。未来我们在做一些模式调整的时候会着重依托这样的能力。”

未来继续做窄、做专，会做集约化钣喷中心

未来，快典会继续聚焦于「漆」，做窄、做专，但会进一步升级：“做集约化钣喷中心样板店。”

这其实是何光盛想将快典对于钣喷及相关项目的商业模式进行验证，目的也是为了更好的帮助b端客户少走弯路。“我们会在一个区域内合作一家维修厂或钣喷中心，帮助维修厂或钣喷中心在短时间内迅速在区域内形成钣喷项目核心竞争优势（效率、品质、成本）。”

在他看来，行业原本的钣喷业务太过落后：就是拿个水桶的搞法，水磨砂纸满天飞。

但现在，维修厂需要从环保、工艺、流程、产品等角度走向规范化、精细化。就像近两年的环保压力，其实是在倒逼维修厂适应环境。政策引导下，以后的钣金、喷漆业务会更集中化。

他的判断是：钣喷业务未来主要会有两种店面形态会做，一是4S店和大型一站式维修厂，二是集约化钣喷中心。

市区内的小型综修厂可能会撤掉这一项目，依托于更加规范化的钣喷中心。

“很多人说，接下来5-10年是行业洗牌期，在这个时期，会有一半以上的维修门店，或因为政策、或因为竞争而淘汰，我们希望借助漆修这个项目为优秀的门店赋能，强强联合，助推、加快洗牌过程。”

采访的最后，何光盛做了这样一段总结：未来，行业的门店是分层分级的。社区店在小区边上，专注于做洗美保养；钣喷中心在远郊，专注于集约化钣金喷漆；4s店和大型综修厂提供一站式服务。

而快典的核心理念很简单：让门店的漆修项目更专业，形成核心竞争优势，更容易在残酷的洗牌中活下来。

采访后记：

采访中，汽车服务世界与何光盛之间有这样一个话题的探讨：

汽车服务世界：

行业里现在对加盟这种模式的看法不一，“加盟太散”这一说法一直存在，您怎么看？

何光盛：

不是加盟这个模式太散，加盟这个模式其实在国外有非常好的成功案例。

我认为只要有强大的中台和后台能力，比如：强供应链、强门店系统、强引流能力等，加盟其实是非常好的快速占领市场的方式。

但这些能力的建立不是小资金、小打小闹就能玩得起来的。也因此，目前国内大多数加盟品牌还不具备这些能力，导致加盟商的粘度不高，给人以太散的感觉。前十几年的加盟更多是卖门店“业务模式＋建店服务”，目前来看更像是2b服务商范畴，和真正的高粘度连锁还是有些距离。

但我们不能否认，之前的加盟业态，其实也是加速行业洗牌的特定时期的产物，对淘汰更低端的门店业态起到了很好的促进作用，任何市场都不是一夜之间就变成终极模式的！