11月8日，2019上海·世界併購大會在第二屆中國進口博覽會內場隆重開幕，上海市委常委、常務副市長陳寅，上海市國資委黨委書記、主任白廷輝出席大會。綠地集團董事長、總裁張玉良應邀出席並發表題為“國企混改與併購實踐”的演講。
開發合作·創新引領
2019上海·世界併購大會是由上海市政府倡議支持、上海聯合產權交易所發起的國際資本併購盛會，已被列入第二屆中國進口博覽會的重要活動之一。
本次大會以“開放合作·創新引領”為主題，旨在研判國內外經濟政策和形勢，分享國際投資併購的經驗體會，探討投資併購的機遇和挑戰，為政策制定建言獻策，為“新經濟、新產業、新模式”持續發展添翼助力。
演講全文分享
多年來，綠地集團圍繞戰略主線，堅持“產業經營+資本經營”雙輪驅動，以品牌和資本為主要紐帶，以參與國企混改為主要形式，實施了一系列重大的併購重組行動，打造了一批綠地系的企業集群，為持續成長提供了堅實的支撐，同時也為企業在不同階段實施產業轉型升級提供了有力抓手。
張玉良董事長在演講中結合綠地集團發展實際及經驗，提出以下觀點——
01、併購重組
併購重組是一種十分重要的經營戰略行為，對企業成長和經濟發展均具有重大的意義
從微觀上來看，併購重組是企業實現外延式發展的一條重要途徑，有助於推動企業由小到大、由弱到強。有人甚至講，“百億企業是做出來的，千億企業是投出來的，萬億企業是並出來的。”縱觀全球，絕大部分企業巨頭的成長之路上，都寫滿了一個又一個的經典併購案例。
在互聯網、平臺型業務中，這一點體現得尤為明顯。併購重組對企業成長的意義主要表現為：一是通過橫向併購，擴大市場規模，實現業績擴張；二是通過縱向併購，實現優勢互補，強化產業協同；
三是獲取市場準入資格、品牌、技術、人才、經驗等稀缺資產與稀缺資源；四是購買發展機會，壓縮多元發展的時間成本，助推企業轉型升級。
從宏觀上來看，併購重組是發揮市場在資源配置中決定性作用的一種重要形式，有利於集中優質資產，實現資源要素合理配置，促進經濟結構優化升級。
併購重組對經濟發展的意義主要表現為：第一，去產能、去槓桿，推進供給側結構性改革。一方面，淘汰低端落後產能，推動市場“出清”；另一方面，盤活存量資源，提升資源使用效率。第二，適度提升行業集中度，優化競爭格局。當前，我國很多產業仍然存在集中度過低、低層次無序競爭的問題，導致行業慘烈競爭、企業盈利能力低下、創新能力不強、技術水平不高，大規模併購重組有助於逐漸扭轉這種局面。第三，實現強強聯合，增進規模效應、協同效應，推動技術進步，提升國際競爭力，更好代表國家參與全球競爭。
02、國企混改
國企混改是併購重組的重要組成部分，在中國併購市場中具有特殊的地位
有別於一般的併購重組，國企混改具有以下基本特點和特殊作用：
第一，改字當頭，注重體制改革。國企混改，首當其衝是要進行所有制改革，從而在根本上解決制約企業發展的體制機制問題。因此，國企混改不是要搞一般併購重組那樣的“物理上的加減法”，而是要產生“化學反應”。也就是說，要通過國有資本與社會資本之間的混合，通過搞“化學反應”，來催生新的動力機制和發展活力。
第二，強強聯合，注重優勢互補。通常來說，國企在資本、技術、人才等方面具有優勢，掌握的資源也比民企豐富。民企則機制更加靈活、激勵更加到位、市場反應更加靈敏。實施混合所有制改革，有利於將國企和民企的優秀基因整合在一起，為企業成長提供持久的動能。
第三，員工持股，注重利益捆綁。當前，通過參與國企混改來實施併購重組的過程中，有一個比較普遍的做法是推行企業員工持股。通過員工持股，把員工和企業的利益捆綁在一起，形成利益共同體，激發員工的動力。
03、綠地經驗
綠地集團通過參與國企混改實施併購重組，積累了經驗，有力促進了企業發展與轉型
綠地先後以參與混改的形式，投資控股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、貴州藥材以及東航上航國旅等國企，並取得了多方共贏的良好效果。通過形成國有資本、社會資本、管理團隊交叉持股的“金三角”體制，這些企業的動力、活力、實力和競爭力不斷提升，主要經濟指標年均增長率都在30%以上，部分企業甚至達到50%以上，為綠地集團整體持續成長提供了有力的支撐。
綠地之所以能夠通過參與央企和地方國企混改，來實施併購重組，並實現企業發展、多方共贏的良好局面，主要得益於：
一是順應政策導向，複製綠地模式。我們在參與央企和地方國企混改的過程中，深入貫徹落實了中央和地方推進國資國企改革的政策導向，並將自身多年作為混合所有制企業運行發展的成功經驗全面複製，得到了各級領導的大力支持，同時也使相關企業改革發展得以“少走彎路、順利推進”。
二是著眼企業發展，實施增量改制。與以往國企改制多采取存量國有產權轉讓方式不同，綠地參與央企和地方國企混改一般採取的是增資擴股、做大增量的方式。通過注入現金，極大地增強了企業改制後的資本實力，為企業持續發展提供了強大的助力。
三是上下改革聯動，混改與員工持股相結合。在綠地的推動下，相關企業母公司和一級子公司均進行了混合所有制改革，達到了上下聯動、整體推進的效果。通過大力推進管理層及核心員工持股，使團隊與企業利益“捆綁在一起”，“一榮俱榮、一損俱損”，強化了激勵約束，增強了企業活力。
四是圍繞戰略主線，注重產業協同。經過多年發展，綠地形成了房地產與大基建兩大產業比翼齊飛的發展局面。我們重點參與了一批基建類企業的混改，完全符合綠地“大基建”戰略方向，有利於增進產業協同。
04、整合問題
高度重視參與國企混改過程中的整合問題，進一步提高併購重組的成功率
通過參與國企混改來實施併購重組，一定要兼顧“混”與“合”兩個方面，並非簡單“一混就靈”。所謂“合”，就是要重視整合問題，注重優勢互補、激發動能、形成合力，促進企業發展。
如何才能“合”得好？
一是要提升核心競爭力。對併購的混改企業，不僅僅應該帶去“錢”，提升企業的資本實力，更重要的是要有協同效應，提升企業競爭力。因此，還應該帶去“資源”，幫助企業提升產業發展能級；還應該帶去“智慧”，幫助企業擴展戰略視野；還應該帶去“活力”，幫助企業走出傳統的僵化體制。
二是要促進產業協同。混改企業與社會資本股東，應該在產業上形成協同效應，而且最好是產業鏈上下游的協同，從而提升競爭力，促進企業發展。我們不主張社會資本遊離在外，搞所謂的“財務投資”；更不主張社會資本把混改企業僅僅當作平臺，脫離產業發展大搞所謂“資本運作”。
三是要建立靈活機制。混改解決了所有制這個體制問題，在此基礎上還應進一步推進企業機制變革。要以混改為契機，建立現代企業制度和公司治理結構，使企業的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權進退機制，激發活力，避免持股變成“一潭死水”。
四是要塑造優秀文化。混改後的企業要著力塑造優秀的企業文化和優秀的價值觀。比如，要弘揚企業家精神，特別是要通過實施員工持股，實現“利益捆綁”，從而使企業核心經營管理團隊迸發出強烈的“主人翁”意識，自覺與企業同心同德、同向同行，不斷推動企業向前發展。
閱讀更多 品牌地產聯盟 的文章
