為什麼HR招的人，用人部門總是看不上眼？

為什麼新員工試用期還未結束，就和直屬領導鬧掰了？

為什麼你招的人明明很有才華，卻水土不服呢？

針對以上問題，剛開始我也是一頭霧水，明明我認為很不錯的人，為什麼到用人部門那裡就不行了呢？

跌跌撞撞好多年，我終於弄清楚瞭如何去給部門招聘到最合適的人。現在我把自己的經驗整理成文，供大家參考。

我一般在實施招聘前，都會跑去「診斷用人部門」。

接下來，我分別從三個方面做出闡述。

在診斷用人部門的過程中，HR需要採取觀察，溝通，分析和評估這四種方法並用，才能更好的去做好對用人部門的診斷工作。

一、瞭解部門隱性要求

部門的隱性要求正如美國著名心理學家麥克利蘭於1973年提出的「冰山模型」一樣，是隱藏於冰山之下的隱性要求，它不同於崗位說明書中的那些顯性要求。這些隱性要求需要HR通過觀察和溝通的方式去獲得。

如年齡、性格、人格特質，這些都屬於隱性要求。

管理學創始人德魯克曾說過：管理是一門藝術。

作為HR，就要像一名藝術家一樣，通過自己巧妙的心思和手法，將這些人員隱性要求合理的搭配在一起，才能顯示出招聘的和諧之美。

『年齡』

可能有人看到這兒很奇怪，年齡不是招聘啟事上寫著嗎？還是隱性要求嗎？

首先，崗位說明書上是沒有年齡標記的，如果有，只能說明編寫崗位說明書的人太不專業了。

其次，招聘啟事從嚴格意義上來說就不應該，也不能出現年齡的限制條件，如果上綱上線的話，就會被認定為就業歧視。

所以，在這裡，HR要注意啦！它也是一個隱性的條件。當然，這個隱性條件不是歧視性的，而是適應性的問題。

年齡雖然對一般崗位而言是不能有白紙黑字的限制性條件的，但，HR為了給部門招聘到合適的人，必須在這種矛盾中尋找平衡點。

假如人力資源庫的數據顯示，一個部門的人員年齡基本上都集中在［25-30］歲之間，這說明了什麼？說明了該部門的團隊是趨於年輕化的。

在與部門領導深入溝通後，確認年齡偏大確實會造成代溝，在篩選簡歷的時候，HR就可以自動過濾掉年齡不符的。

『性格』

很多人瞬間的潛意識裡面會認為，性格一樣的人放在一起比較合適，如果HR這樣無腦的想的話，就慘了！

比如，性格冷漠的人遇到一塊兒，永遠檫不出火花；性格暴躁的人到一塊兒，釘子碰釘子，榔頭對榔頭，根本就合作不到一塊兒去。

所以，HR在招聘時，對於同一部門的人員性格，需要進行藝術化的合理搭配，才能讓彼此的性格互補，不至於產生更大的矛盾。

『人格特質』

我在教學時，有學員說 "人格特質"與"性格"是一回事兒，於是我就給他舉了個例子：當你給別人做擔保的時候，你是用「人格」做擔保呢，還是用「性格」做擔保呢？

"人格特質"和"性格"兩者的定義、特徵、組成都不一樣，性格包含在人格特質內。如果想了解更多的話，可以去網上查查，這裡不再贅述。

「九型人格」是我做招聘時，用的最多，也最普遍的一種人員測評工具，除過常規的面試測評以外，我將它應用到招聘前期的部門診斷上。

在診斷用人部門這一塊兒，我會根據九型人格提前圈定出部門負責人的人格特質。

九型人格分類：

1、完美型；2、助人型；3、實幹型；4、自我型；5、理智型；6、懷疑型；7、活躍型；8、領袖型；9、和平型。

比如：

給那些完美主義者，就儘量招一些趨於完美型特徵的人，像包青天一樣，他手下的展昭，公孫策等人都是完美型的下屬；

給那些實幹者，譬如甲骨文CEO拉里·埃裡森這樣具有強烈成就動機的人，就需要招聘成就動機強的下屬，才能讓他實現超越蓋茨的夢想；

那些自我型的領導者，因為他們只尊重和讚美有獨特性的人，就給他們招一些在某一方面比較出色的人……

由此可見，HR在拿到招聘需求單後，不要撒開歡子，一股腦兒的招個能勝任工作崗位的人就行了，而是要了解清楚部門人員的年齡結構、性格、領導人格特性這些隱性情況後，才可以去招人。這樣做的話，你招的人，用人部門才能看得上眼。

二、分析判斷部門負責人領導風格

分析判斷部門領導人的領導風格，不僅對HR在招聘工作中能夠起到舉足輕重的作用，而且對後續新人的適應性和穩定性也起著至關重要的作用。

領導風格理論(average leadership style，ALS)是由美國依阿華大學的研究者、著名心理學家勒溫和他的同事們研究發現的。勒溫等研究者發現領導者的領導風格一般有三種類型：專制型、民主型和放任型領導風格。

我們在平時的職場工作中，可能會經常遇到這麼兩種不同的領導行為：

一種對下屬的什麼建議都基本上聽不進去，強制下屬遵照他的要求去做；

另一種善於傾聽，能夠集中和整合那些好的建議和方法，然後支持下屬去實施。

根據這兩種現象，很多管理專家和學者在勒溫等人的研究基礎上，做了進一步的總結和細化，將這兩種現象中所表現出來的領導行為總結為以下兩點：

1.指揮性行為：就是通過指揮的行為使下屬去做工作。

2.支持性行為：就是很少發佈指揮命令，而是通過給下屬提建議、反饋、勸告等方法讓下屬去工作。

在這兩種領導行為的基礎上，根據指揮和支持的程度，分解出了我們平時常見的四種領導風格：

1.支持型領導風格

上級主要對下屬採取的是一種『高支持』和『低指揮』的工作行為。

支持型領導風格具體都有那些表現呢？

（1）支持型的領導者一般喜歡在下屬完成工作任務時、下屬有好的表現時給予高度的讚揚和及時的獎勵。

（2）不會要求下屬做一些超出能力範圍之外的工作，善於幫助下屬解決個人生活和工作中的問題。

（3）在下屬犯了錯誤後，不因為下屬的笨拙而指責下屬，也不會在他人面前或公眾場合批評下屬。

（4）對於下屬冒險的或與眾不同的做法雖然有些擔心，但還是給予最大的支持，不會強烈要求下屬按照自己的方式去做事。

（5）不會像有些領導那麼的高冷嚴肅，他們願意向下屬解釋自己的行為和計劃，能夠公平的對待所有下屬，始終給與下屬最大的限度的支持。

對於支持型的領導者，大家喜不喜歡呢？肯定多數人是非常喜歡的。是不是HR給這樣的部門領導人招人就非常的好招呢？

這可不一定，因為支持型的領導者很少採取強硬的指揮性行為，基本上都是支持性行為，這就需要HR給招聘一些［獨立自主性較強］的員工。

2.教練型領導風格

教練型的領導風格呈現出了『高指揮』和『高支持』的行為特點。

管理學界有這樣的說法：每一位下屬70%的工作能力實際上是上司在工作當中以教練的方式教給他的。

這句話意在說明：領導者首先必須是一個好老師，只有成為一個好老師，才能給下屬傳道授業解惑，才能讓下屬成長起來，下屬成長了起來，工作目標達成就不是問題了。

一個好老師的標準就是通過支持性和指揮性的行為來實施、引導、激勵下屬的行為。

舉個例子：

在球場上踢球的時候，踢什麼陣型是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時候，教練也會給他支持，給他激勵。所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過指揮的方式調整球員的技能，一邊通過支持的方式提升球員的工作狀態，這就是所說的教練方式。

在現代企業管理中，教練型領導風格是一種非常倡導的領導風格。

由此可見，HR在給企業選擇管理者的時候，一定要去著重選用具有教練型領導風格的人才。

話又說回來，HR給具有這種領導風格的部門負責人招人，需要招聘具有什麼特徵的員工呢？

由於教練型領導風格表現出了『高指揮』和『高支持』的特點。高指揮可以教會員工70%的能力，高支持可以使低意願的員工充滿自信，提高工作意願。

所以，給具備這種領導風格的部門領導人招人時，對求職者的［能力］和［意願］要求可以不用太過於高。

當然，也不能因為人家教練型領導風格的部門負責人育人能力強，支持力度大，就給人家招聘一些連最基礎的崗位勝任力都不能達標的人。這個切記，不要走偏嘍！

這是一種『支持性』和『指揮性』行為都比較低的領導風格。

這種領導者一般在現實工作中會給你這樣佈置工作："本次公司需要招聘10名銷售顧問，招聘需要做什麼準備工作，如何實施面試工作，如何控制法律風險等等一系列問題，我授權你自己決定，但是，一定要在授權範圍內趕月底完成招聘任務。"

由此可見，這種領導風格，就是給下屬一個明確的授權，希望下屬在授權之後能夠在授權範圍之內自動自發的處理相關細節性問題，並最終完成目標。

是不是具備授權型領導風格的部門負責人就絕對的不給予下屬任何的指導與幫助呢？不是的，此種領導風格的負責人只是針對結果給員工反饋一些問題，以便員工在下一輪的工作中去改進。

HR給具備這種領導風格的部門負責人該如何去招聘人員？

我們知道授權型領導風格的行為特點是『低指揮』和『低支持』，這就需要下屬的能力和意願都非常的高。

因此，HR 在招聘時就要招一些［高能力］，［高意願］的人，以適應此種領導風格。

4.指揮型領導風格

這種領導風格呈現出一種『高指揮』和『低支持』的行為。

他們在工作中都什麼狀態呢？

一般會給下屬提供完成工作的詳細說明，示範工作步驟，經常檢查以確保員工按正確的方式工作。這實際上也可以稱之為

支配型領導風格。

比如，公司需要招聘10名銷售顧問，他安排下屬去在人才網站上尋找合適的候選人打電話預約，接下來他會每時每刻的追蹤下屬的電話預約工作，當下屬電話預約到場率很低的時候，他才會給下屬分析其中的原因。如果是下屬打電話的話術有問題，他就會親自上陣，為下屬編寫話術，為下屬示範電話預約求職者，直至確保招聘工作的順利完成。

這種領導風格的部門負責人是不是在強烈的監督下，又在手把手的教你？這種領導最適合帶那一類人呢？最適合帶初入社會的人，比如，剛走出校門的大學生。

為什麼呢？因為剛走出校園的大學生不僅工作意願高，而且還聽話。但他們一般沒有什麼工作經驗，老是抓不住工作重點，也愛出錯。

此時，就需要領導隨時追蹤著，一旦他們工作出現問題，這種領導就會立刻發揮自己的領導風格，對下屬的工作進行檢查，找出問題，做出指導，以此來培養下屬的工作能力。

因此，HR針對指揮型領導風格的部門負責人可以多給他搞搞

［校園招聘］或［初出茅廬］的人。

以上就是企業中最常見的四種領導風格，HR 唯有掌握了這四種領導風格，識別出部門領導人屬於那種領導風格，然後對症下藥，才不至於招個員工，三天沒到頭，就和領導鬧掰分手了。

三、評估部門業務發展階段

不論是整個企業，還是一個部門，都有其自身的發展階段。

一般情況下，部門的發展大都會經歷以下三個階段：

第一階段：初級階段

用人部門是不是真正意義上處於初級階段，要視情況而定，如果只是在公司內部複製了一個新部門，它的發展階段就不一定是初級階段；如果是新增設的，基本上就屬於初級階段。

部門初級階段的特徵：

1.工作內容單一、簡單。

2.人員職責界限模糊。

3.管理滯後於公司的整體步伐。

4.盈利處於負增長。

部門處於初級階段，HR需要考慮招聘一些「價值觀」與公司相似的人才。

這裡為什麼會講“價值觀”相似呢？

因為剛處於起步階段，如果招的人「價值觀」都不相似，那勢必會造成工作中很多的障礙和矛盾，每天是發展業務呢，還是要處理這些障礙和矛盾呢？

第二階段：發展階段

部門發展階段的特徵：

1.具有一定的規模和基礎。

2.實現了財務自由。

3.工作內容和工作性質都在快速的改變。

4.急需創新型人才入駐。

比如，原先這個部門主要以產品生產為主，產品服務只是一種輔助。而現在由於市場大環境的變化，需要從產品製造向產品服務轉變，以此來適應市場的變化。在轉型的時候，就需要一些具備產品服務型的人才。

這時候，HR在招聘時，就應該去招聘一些［眼光獨到］，［洞察力強］，具有［活力］和［創新思維］的技能型人才，以促進業務的快速轉型和發展。

第三階段：穩步階段

部門發展階段的特徵：

1.運營順暢。

2.客戶群穩定。

3.技術成熟。

4.盈利增長平穩。

此時， HR在招聘時，就需要招一些［技能熟練］，［才思敏捷］，［服務意識］較強的人才入駐，在更大程度上來穩固當前的業務發展。

所以，企業不同的發展階段，要給企業招聘適合企業的人才，才能水土相服，讓企業走得更久更遠。

【總結】通過本篇的內容，無論是診斷部門領導人的隱性要求、領導風格，還是部門的不同發展階段，都恰好印證了流傳在招聘界的一句話：

企業不一定要招聘最優秀的人，而是要招聘最合適的人。

參考資料：廖春紅編著的《九型人格》 吉林文化出版社。

《職業經理人資格認定教材》——四種領導風格矩陣圖。