为什么HR招的人，用人部门总是看不上眼？

为什么新员工试用期还未结束，就和直属领导闹掰了？

为什么你招的人明明很有才华，却水土不服呢？

针对以上问题，刚开始我也是一头雾水，明明我认为很不错的人，为什么到用人部门那里就不行了呢？

跌跌撞撞好多年，我终于弄清楚了如何去给部门招聘到最合适的人。现在我把自己的经验整理成文，供大家参考。

我一般在实施招聘前，都会跑去「诊断用人部门」。

接下来，我分别从三个方面做出阐述。

在诊断用人部门的过程中，HR需要采取观察，沟通，分析和评估这四种方法并用，才能更好的去做好对用人部门的诊断工作。

一、了解部门隐性要求

部门的隐性要求正如美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出的「冰山模型」一样，是隐藏于冰山之下的隐性要求，它不同于岗位说明书中的那些显性要求。这些隐性要求需要HR通过观察和沟通的方式去获得。

如年龄、性格、人格特质，这些都属于隐性要求。

管理学创始人德鲁克曾说过：管理是一门艺术。

作为HR，就要像一名艺术家一样，通过自己巧妙的心思和手法，将这些人员隐性要求合理的搭配在一起，才能显示出招聘的和谐之美。

『年龄』

可能有人看到这儿很奇怪，年龄不是招聘启事上写着吗？还是隐性要求吗？

首先，岗位说明书上是没有年龄标记的，如果有，只能说明编写岗位说明书的人太不专业了。

其次，招聘启事从严格意义上来说就不应该，也不能出现年龄的限制条件，如果上纲上线的话，就会被认定为就业歧视。

所以，在这里，HR要注意啦！它也是一个隐性的条件。当然，这个隐性条件不是歧视性的，而是适应性的问题。

年龄虽然对一般岗位而言是不能有白纸黑字的限制性条件的，但，HR为了给部门招聘到合适的人，必须在这种矛盾中寻找平衡点。

假如人力资源库的数据显示，一个部门的人员年龄基本上都集中在［25-30］岁之间，这说明了什么？说明了该部门的团队是趋于年轻化的。

在与部门领导深入沟通后，确认年龄偏大确实会造成代沟，在筛选简历的时候，HR就可以自动过滤掉年龄不符的。

『性格』

很多人瞬间的潜意识里面会认为，性格一样的人放在一起比较合适，如果HR这样无脑的想的话，就惨了！

比如，性格冷漠的人遇到一块儿，永远檫不出火花；性格暴躁的人到一块儿，钉子碰钉子，榔头对榔头，根本就合作不到一块儿去。

所以，HR在招聘时，对于同一部门的人员性格，需要进行艺术化的合理搭配，才能让彼此的性格互补，不至于产生更大的矛盾。

『人格特质』

我在教学时，有学员说 "人格特质"与"性格"是一回事儿，于是我就给他举了个例子：当你给别人做担保的时候，你是用「人格」做担保呢，还是用「性格」做担保呢？

"人格特质"和"性格"两者的定义、特征、组成都不一样，性格包含在人格特质内。如果想了解更多的话，可以去网上查查，这里不再赘述。

「九型人格」是我做招聘时，用的最多，也最普遍的一种人员测评工具，除过常规的面试测评以外，我将它应用到招聘前期的部门诊断上。

在诊断用人部门这一块儿，我会根据九型人格提前圈定出部门负责人的人格特质。

九型人格分类：

1、完美型；2、助人型；3、实干型；4、自我型；5、理智型；6、怀疑型；7、活跃型；8、领袖型；9、和平型。

比如：

给那些完美主义者，就尽量招一些趋于完美型特征的人，像包青天一样，他手下的展昭，公孙策等人都是完美型的下属；

给那些实干者，譬如甲骨文CEO拉里·埃里森这样具有强烈成就动机的人，就需要招聘成就动机强的下属，才能让他实现超越盖茨的梦想；

那些自我型的领导者，因为他们只尊重和赞美有独特性的人，就给他们招一些在某一方面比较出色的人……

由此可见，HR在拿到招聘需求单后，不要撒开欢子，一股脑儿的招个能胜任工作岗位的人就行了，而是要了解清楚部门人员的年龄结构、性格、领导人格特性这些隐性情况后，才可以去招人。这样做的话，你招的人，用人部门才能看得上眼。

二、分析判断部门负责人领导风格

分析判断部门领导人的领导风格，不仅对HR在招聘工作中能够起到举足轻重的作用，而且对后续新人的适应性和稳定性也起着至关重要的作用。

领导风格理论(average leadership style，ALS)是由美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温和他的同事们研究发现的。勒温等研究者发现领导者的领导风格一般有三种类型：专制型、民主型和放任型领导风格。

我们在平时的职场工作中，可能会经常遇到这么两种不同的领导行为：

一种对下属的什么建议都基本上听不进去，强制下属遵照他的要求去做；

另一种善于倾听，能够集中和整合那些好的建议和方法，然后支持下属去实施。

根据这两种现象，很多管理专家和学者在勒温等人的研究基础上，做了进一步的总结和细化，将这两种现象中所表现出来的领导行为总结为以下两点：

1.指挥性行为：就是通过指挥的行为使下属去做工作。

2.支持性行为：就是很少发布指挥命令，而是通过给下属提建议、反馈、劝告等方法让下属去工作。

在这两种领导行为的基础上，根据指挥和支持的程度，分解出了我们平时常见的四种领导风格：

1.支持型领导风格

上级主要对下属采取的是一种『高支持』和『低指挥』的工作行为。

支持型领导风格具体都有那些表现呢？

（1）支持型的领导者一般喜欢在下属完成工作任务时、下属有好的表现时给予高度的赞扬和及时的奖励。

（2）不会要求下属做一些超出能力范围之外的工作，善于帮助下属解决个人生活和工作中的问题。

（3）在下属犯了错误后，不因为下属的笨拙而指责下属，也不会在他人面前或公众场合批评下属。

（4）对于下属冒险的或与众不同的做法虽然有些担心，但还是给予最大的支持，不会强烈要求下属按照自己的方式去做事。

（5）不会像有些领导那么的高冷严肃，他们愿意向下属解释自己的行为和计划，能够公平的对待所有下属，始终给与下属最大的限度的支持。

对于支持型的领导者，大家喜不喜欢呢？肯定多数人是非常喜欢的。是不是HR给这样的部门领导人招人就非常的好招呢？

这可不一定，因为支持型的领导者很少采取强硬的指挥性行为，基本上都是支持性行为，这就需要HR给招聘一些［独立自主性较强］的员工。

2.教练型领导风格

教练型的领导风格呈现出了『高指挥』和『高支持』的行为特点。

管理学界有这样的说法：每一位下属70%的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。

这句话意在说明：领导者首先必须是一个好老师，只有成为一个好老师，才能给下属传道授业解惑，才能让下属成长起来，下属成长了起来，工作目标达成就不是问题了。

一个好老师的标准就是通过支持性和指挥性的行为来实施、引导、激励下属的行为。

举个例子：

在球场上踢球的时候，踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励。所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整球员的技能，一边通过支持的方式提升球员的工作状态，这就是所说的教练方式。

在现代企业管理中，教练型领导风格是一种非常倡导的领导风格。

由此可见，HR在给企业选择管理者的时候，一定要去着重选用具有教练型领导风格的人才。

话又说回来，HR给具有这种领导风格的部门负责人招人，需要招聘具有什么特征的员工呢？

由于教练型领导风格表现出了『高指挥』和『高支持』的特点。高指挥可以教会员工70%的能力，高支持可以使低意愿的员工充满自信，提高工作意愿。

所以，给具备这种领导风格的部门领导人招人时，对求职者的［能力］和［意愿］要求可以不用太过于高。

当然，也不能因为人家教练型领导风格的部门负责人育人能力强，支持力度大，就给人家招聘一些连最基础的岗位胜任力都不能达标的人。这个切记，不要走偏喽！

这是一种『支持性』和『指挥性』行为都比较低的领导风格。

这种领导者一般在现实工作中会给你这样布置工作："本次公司需要招聘10名销售顾问，招聘需要做什么准备工作，如何实施面试工作，如何控制法律风险等等一系列问题，我授权你自己决定，但是，一定要在授权范围内赶月底完成招聘任务。"

由此可见，这种领导风格，就是给下属一个明确的授权，希望下属在授权之后能够在授权范围之内自动自发的处理相关细节性问题，并最终完成目标。

是不是具备授权型领导风格的部门负责人就绝对的不给予下属任何的指导与帮助呢？不是的，此种领导风格的负责人只是针对结果给员工反馈一些问题，以便员工在下一轮的工作中去改进。

HR给具备这种领导风格的部门负责人该如何去招聘人员？

我们知道授权型领导风格的行为特点是『低指挥』和『低支持』，这就需要下属的能力和意愿都非常的高。

因此，HR 在招聘时就要招一些［高能力］，［高意愿］的人，以适应此种领导风格。

4.指挥型领导风格

这种领导风格呈现出一种『高指挥』和『低支持』的行为。

他们在工作中都什么状态呢？

一般会给下属提供完成工作的详细说明，示范工作步骤，经常检查以确保员工按正确的方式工作。这实际上也可以称之为

支配型领导风格。

比如，公司需要招聘10名销售顾问，他安排下属去在人才网站上寻找合适的候选人打电话预约，接下来他会每时每刻的追踪下属的电话预约工作，当下属电话预约到场率很低的时候，他才会给下属分析其中的原因。如果是下属打电话的话术有问题，他就会亲自上阵，为下属编写话术，为下属示范电话预约求职者，直至确保招聘工作的顺利完成。

这种领导风格的部门负责人是不是在强烈的监督下，又在手把手的教你？这种领导最适合带那一类人呢？最适合带初入社会的人，比如，刚走出校门的大学生。

为什么呢？因为刚走出校园的大学生不仅工作意愿高，而且还听话。但他们一般没有什么工作经验，老是抓不住工作重点，也爱出错。

此时，就需要领导随时追踪着，一旦他们工作出现问题，这种领导就会立刻发挥自己的领导风格，对下属的工作进行检查，找出问题，做出指导，以此来培养下属的工作能力。

因此，HR针对指挥型领导风格的部门负责人可以多给他搞搞

［校园招聘］或［初出茅庐］的人。

以上就是企业中最常见的四种领导风格，HR 唯有掌握了这四种领导风格，识别出部门领导人属于那种领导风格，然后对症下药，才不至于招个员工，三天没到头，就和领导闹掰分手了。

三、评估部门业务发展阶段

不论是整个企业，还是一个部门，都有其自身的发展阶段。

一般情况下，部门的发展大都会经历以下三个阶段：

第一阶段：初级阶段

用人部门是不是真正意义上处于初级阶段，要视情况而定，如果只是在公司内部复制了一个新部门，它的发展阶段就不一定是初级阶段；如果是新增设的，基本上就属于初级阶段。

部门初级阶段的特征：

1.工作内容单一、简单。

2.人员职责界限模糊。

3.管理滞后于公司的整体步伐。

4.盈利处于负增长。

部门处于初级阶段，HR需要考虑招聘一些「价值观」与公司相似的人才。

这里为什么会讲“价值观”相似呢？

因为刚处于起步阶段，如果招的人「价值观」都不相似，那势必会造成工作中很多的障碍和矛盾，每天是发展业务呢，还是要处理这些障碍和矛盾呢？

第二阶段：发展阶段

部门发展阶段的特征：

1.具有一定的规模和基础。

2.实现了财务自由。

3.工作内容和工作性质都在快速的改变。

4.急需创新型人才入驻。

比如，原先这个部门主要以产品生产为主，产品服务只是一种辅助。而现在由于市场大环境的变化，需要从产品制造向产品服务转变，以此来适应市场的变化。在转型的时候，就需要一些具备产品服务型的人才。

这时候，HR在招聘时，就应该去招聘一些［眼光独到］，［洞察力强］，具有［活力］和［创新思维］的技能型人才，以促进业务的快速转型和发展。

第三阶段：稳步阶段

部门发展阶段的特征：

1.运营顺畅。

2.客户群稳定。

3.技术成熟。

4.盈利增长平稳。

此时， HR在招聘时，就需要招一些［技能熟练］，［才思敏捷］，［服务意识］较强的人才入驻，在更大程度上来稳固当前的业务发展。

所以，企业不同的发展阶段，要给企业招聘适合企业的人才，才能水土相服，让企业走得更久更远。

【总结】通过本篇的内容，无论是诊断部门领导人的隐性要求、领导风格，还是部门的不同发展阶段，都恰好印证了流传在招聘界的一句话：

企业不一定要招聘最优秀的人，而是要招聘最合适的人。

参考资料：廖春红编著的《九型人格》 吉林文化出版社。

《职业经理人资格认定教材》——四种领导风格矩阵图。